3.3跨国公司归核化战略和外包战略

跨国公司归核化战略的理论探究与启示
20世纪60、70年代，跨国公司开始多元化经营的热潮。

但80年代以来，人们开始反思多元化经营，出现了“反多元化”的呼声，跨国公司纷纷从多元化战略转向归核化战略，兴起了回归主业的潮流。

究竟是什么原因促使跨国公司进行战略转变呢？本文首先从案例进行分析，然后试图从理论的视角即核心能力理论、资源基础论和交易成本理论来回答这一问题，并分析跨国公司归核化战略对我国企业的启示。

一、跨国公司推行归核化战略的典型案例
“归核化”是翻译自英语单词refocusing，直译为：重新聚焦或者再聚焦，原是摄影术语。

英国学者马凯兹（C.C.Markides）首次将该词用在经济领域。

1990 年，他在自己博士论文《多元化、归核化与经济绩效》中提出并使用该词。

归核化战略的基本含义是多元化经营的企业由于企业内外部环境的变化，为了降低多元化程度，基于对企业资源和能力的认识和对创造价值的判断，重新确定企业的经营规模和业务范围的一种战略。

即通过资产剥离（Divestiture）、分立（Spin-offs）以及集中，退出等多种手段剔除非核心业务或弱势业务，将企业经营战略的重点放到主营（核心）业务上以提高企业的效率和活力，建立持久的竞争优势，主要表现为企业的回归主业或主业重构。

当前，国际跨国公司推行归核化战略的案例很多。

这里只举几例：
1．百事可乐：百事可乐公司始建于1902年。

到了20世纪40年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。

1963年到1996年，公司开始实行多元化战略。

公司兼并快餐业与餐馆，形成了软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。

百事的高速发展得益于关联性多元化，但发展之后协同的负效应也逐渐显现，而竞争对手采取了更为有效的战略措施，使百事可乐风光不在。

百事公司饮品在1996年美国市场的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次。

同时在除中东以外的全球各大市场均遭惨败，在快餐业又有麦当劳与之抗衡。

仅以炸鸡快餐为例，在国际市场麦当劳平均每天新开10家左右的新店，而肯德基平均每天才新开一家，百事的市场地位受到威胁。

恩里科1996年4月出任公司首席执行官，1997年1月23日宣布重组计划：美国百事可乐公司将放弃不景气的快餐店，以便集中力量开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。

在不到一年时间内，他把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事可乐公司分离出去，并收购了TROPICANA果汁公司，还将百事可乐公司的瓶装公司成功上市。

2．诺基亚：在1992年之前，诺基亚的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。

1992年，诺基亚新任总裁约玛·奥利拉一上任就抓住时机，将造纸、轮胎、电缆、家用电器等业务，或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了位居欧洲第二的电视机生产业务，从而集中90%的资金和人力，加强移动通讯器材和多媒体技术的研究与开发。

当世界移动电话的需求量很快就进入了高速增长期时，诺基亚早已准备就序，迅速从强大的竞争对手中夺取了自己的市场份额，一跃成为世界最大的移动电话生产商。

在专业化发展战略目标的指导下，诺基亚近几年的增长速度一直保持在50%左右，并进入了世界十大上市公司之列。

归核化战略
结合80年代以来战略管理实践的发展，美国战略管理学家马凯兹进一步提出了归核化战略的新概念。

所谓归核化，意指多元化经营的企业将其业务集中到其资源和能力具有竞争优势的领域。

归归核化战略思想的提出，提高了企业能力理论的实用性。

归核化战略的基本思想是剥离非核心业务、分化亏损资产、回归主业保持适度相关多元化.
1 什么是归核化战略？
1990年马凯兹（C．C．Markides）在哈佛商学院完成了他的博士论文《多元化、归核化与经济绩效》。

此后的几年里他陆续发表了几篇这方面的论文，其中1992年发表的论文标题就叫《归核化》。

据马凯兹分析：80年代美国最大250家企业中，仍在多元化扩张的仅占8.5%，而采取归核化的已达20.4%。

归核化不等专业化，也不等于简单地否定多元化，而是强调企业的业务与企业核心能力的相关性，强调业务向企业的核心能力靠拢，资源向核心业务集中。

归核化后的企业仍是多元化的，但业务间的关联度较高，企业的经营绩效较好，竞争优势明显，竞争力增强。

归核化战略思想的提出，提高了企业能力理论的实用性。

归核化战略并不是简单地反对并购，而是反对与核心能力无关的并购。

按照归核化战略，那些与企业核心能力没有直接关系的业务应当剥离出售，而那些有利于增强企业核心能力的资源应当并购进来，以强化企业的核心业务，通用电器在实施归核化战略的过程中为了强化核心业务，不仅出售回收了110多亿美元的资本，而且将这些回收的资本投向了其更有竞争力的领域，购进了一批其核心能力相关的资产，进一步增强了其核心业务。

2 归核化战略的发展
美国大企业在20世纪50年代起施行多元化战略，在70年代达到了高峰，80年代进入战略转换期，90年代多数大企业开始实施归核化战略。

归核化是以美国为首的西方发达国家多元化发展到一定阶段的产物。

欧洲大企业的这一战略转换比美国晚5~8年，上世纪90年代中期才陆续实施归核化战略。

在亚洲，韩国大企业在金融危机中的1998年才开始实施归核化战略。

而日本一些大企业则以调整企业发展战略、突出企业经营重点为主，实施归核化战略。

这一切都说明“归核化”是竞争的需要。

3 归核化的特点
第一，前提是多元化企业。

对专业化企业而言，不存在归核化的问题，而且主要是针对多元化程度较高、很高的企业而言。

第二，结果仍是多元化企业。

由于其前提所决定，企业实施归核化后，一般仍是多元化企业，较少转化为专业化企业。

但呈现多元状态的各个业务之间的相关性由无关、低度相关转化为中度或高度相关。

第三，过程是多种策略的综合运用。

第四，目标是通过向核心业务（一个或多个）的回归和集中资源，提高企业的整体竞争力。

美国企业的归核化浪潮有两个鲜明的特点：第一，中度多元化。

归核化不等于专业化，而是多元化程度有所降低。

第二，兼并后的业务剥离、业务对换、战略联盟明显增加。

4 归核化的策略
美国GE公司的归核化改革取得了惊人的效果，1991年，GE公司销额达602．36亿美元，是1980年的2．4倍，利润为44．35亿美元，是1980年的2．9倍，员工总数为28．4万人，是1980年的70%。

在归核化浪潮中，GE的归核化策略被作为一般规律广泛得到采用。

通过对GE公司等归核化先行企业的研究，学者们总结了企业在归核化过程中主要采取的几种策略：
4.1明确界定公司未来发展的业务领域
1982年，韦尔奇采用三个圆圈确定了高于一般增长幅度的三大事业类别：高技术、服务和传统事业。

在圆圈之内的事业是韦尔奇有意继续保有及经营的事业，共有15项，它们已是或有可能成为市场上数一数二的企业；所有落在圆圈以外的企业都需要整顿、关闭或出售。

4.2公司内部合并
GE公司将1980年的64个事业部，合并为38个事业部，又于1987年合并为13个事业部，实现公司内部合并。

4.3出售企业
对不符合目标要求的企业经过整顿仍无法达到目标的，就将该企业出售，从该行业中撤出。

1981-1992年间，GE公司出售了大量的行业和企业，回收资金总额达110亿美元。

4.4收购企业
对有望达到目标的企业，采取收购外部企业的方式，使其快速地达到目标或扩展至全球市场。

1981-1992年间，GE公司大量的收购企业，交易金额逾百亿美元。

4.5合资合作
对有望达到或已经达到目标的企业，广泛采用合资合作方式，迅速达到目标或扩展至全球市场。

GE公司是一个典型的先发型企业，它的许多产品和行业在全球范围内是先行者，例如：灯泡、
发电厂、蒸汽机、小家电、喷气发动机、CT、核磁共振仪、核能、航天塑料等。

在80年代以前，GE公司主要采取内部方式来发展，以至形成了“不是在此发明(NIH)”的综合症，即排斥对外部发明成果的应用。

但韦尔奇认为，没有一家公司能够垄断好创意的市场，所以他强迫GE公司必须向外寻找创意。

从此，GE公司采取了较多的合资合作方式，来巩固其数一数二市场地位或将这个位置扩大到全球范围内。

4.6强化优势
对达到目标或接近目标的企业，进一步提高和强化其竞争优势，使其在未来竞争中充分发挥作用。

5 归核化的目标及原则
学者们对80年代末以来大企业的归核化战略调整行为进行了研究，同时发现GE公司的数一数二原则简单明了，很快传遍各国，成为各国大企业进行行业选择时的指导原则。

所谓数一数二原则是指：GE公司的任何产品在本行业市场上应占据第一、第二位置；现有产品中如果经过整顿、组合、并购等方式仍无法达到第一、第二位置目标的，就必须关闭或出售，公司从此行业中撤出。

“数一数二”既是企业归核化的原则，同时也是企业要达到的目标。

6 归核化运动兴起的技术经济背景
企业调整发展战略，重新确立经营结构，回归核心业务，是对技术发展及市场变化的适应性调整，是对外部环境及内部资源变化的综合反应。

导致国际范围“归核化”运动的主要原因有：一．企业尽可能地集中资源，才能满足技术发展高度和加工深度的要求，才能保持稳定发展。

在现代技术结构中，数字电子技术、基因工程、新材料生产技术、多媒体技术等高新技术，都具有创新难度系数大、系统发展要求高的特点，知识更新非常频繁。

同时，由于这些技术领域蕴藏着巨大的未来发展商机，因此，这些技术领域的竞争十分激烈。

进入高技术领域发展的企业，如果多跨产业、多元化经营高新技术产品和传统技术产品，就很难深入所有的业务领域，掌握各项技术的关键环节，很难在所有的业务领域都达到顶点水平。

没有技术领先优势，就没有市场优势。

在高新技术领域，能否及时地推出新产品，是否具有技术领先地位，对企业的市场占有率及市场扩展潜力有决定性的影响。

这就要求知识密集型企业尽可能地集中智力资源和资金，沿着企业主要技术所导向的路线，进行持续的和系统性的研究与开发，不断推出最新技术成果，保持企业在主要业务领域的技术领先地位。

美国的英特尔公司、微软公司、瑞典的爱立信公司、芬兰的诺基亚公司这些企业从事专业化经营的成功经验，对掀起“归核化”运动具有显著的示范效应。

社会生产过程深化使知识与技术成为企业发展的重要要素，在这种条件下，产业的技术特性决定了企业的经营结构。

如果企业所拥有的主导技术能被有效应用的领域有限，企业拓展经营范围的空间也有限；如果企业准备进入的产业对技术积累有较高的要求，那么，企业偏离核心业务进入技术非相关领域，就会丧失经验优势。

而且，由于在新的业务领域开始经营，必须购买新技术，使企业若把技术投资分散在多个方面，势必降低主营产品的创新投入，危及企业在主要市场上的竞争能力。

例如，美国苹果公司发展起来后，把经营摊子越铺越大，影响了其在个人电脑方面的创新投入，结果是削弱了自己核心产品的市场竞争能力，招致连年亏损。

1996年，苹果公司把下属员大的生产基地转让给SCI公司，自己集中资源进行专门性的新产品研究开发业务，收到较好的效果。

1997年第4季度，苹果公司的帐面上再度出现盈利。

二．归核化使企业集中同类业务市场，提高了企业对新技术的应用水平。

1995年，美国电报电话公司(AT＆T)宣布退出电脑生产领域将公司一分为三。

三个独立的公司分别为通信服务公司、通信设备公司、计算机信息服务公司。

AT＆T公司自从1984年被政府反垄断机构分解后，一直通过多元化经营，避免在单一的业务领域形成过高集中度。

十几年来，AT ＆T下属公司的业务跨越十多个产业，包罗万象。

由于各部门都只关注和强调自身的发展，相互之间时有冲突，致使AT＆T的核心业务一一通信服务无法重点发展，限制了新技术的应用效益。

1994年，美国国会通过放松电信业管制的新立法，允许长途电话公司经营地区电话业务，允许进入移动通信、有线电视和其它传播服务领域。

为了发挥在通信服务技术方面的优势，扩大通信服务新技术的应用规模，竞争网络信息服务等新市场，AT＆T决心摆脱技术非相关业务的掣肘，扩大核心业务规模。

为此，AT＆T把竞争力较弱的个人电脑生产和通信设备生产分离出去，企业只保留通信服务作为核心业务。

一分为三以后，独立经营的通信设备公司也完全按专业化的方向确定经营范围，不惜把业务金额高达30—40亿美元的电脑系统运作和系统管理承包给IBM公司，以便集中精力研制通信设备。

AT＆T公司则分立之后的1998年，与英国电信公司合资建立了国际通信服务公司，扩展通信服务的国际市场。

1998年7月，AT＆T公司宣布收购TCI公司。

TCI公司原来的经营业务包括闭路电视、计算机网络服务和移动通信，AT＆T借购并TCI公司之机进入了地区电话通信服务市场、网络服务和闭路电视服务等领域，并实现了一网三用，最大限度地提高了信息传输新技术的应用范围。

在AT＆T的企业重组中，扩大通信服务和信息传输业务是一系列分立、合资及购并行为的最终目标。

通过调整，AT＆T公司形成了外向国际通信，内向地区通信、网络服务的专业经营体系，并且通过一网三用，提高了技术应用的规模经济水平。

外包战略
概述
战略外包是一种管理策略，是指企业从战略的角度出发，将一些非核心的或者成本处于劣势的业务，转移到企业之外，使企业将有限的资源使用在那些期望取得长期成功，能够创造出独特价值，或者能使企业成为行业领先者的核心业务领域。

战略外包被认为是一种企业有效降低产品成本，引进和利用外部资源，帮助企业提高核心竞争力的有效手段。

战略外包不仅是企业业务流程和管理范围的重新调整，而且是企业价值链中关键环节的重新组合。

它是社会生产进一步细化，竞争加剧的产物，外包的实质是实现智力资源、服务资源、市场资源和信息资源的共享和优化配置，其核心是提高企业整体生产效率，以达到增加赢利的目的。

一个完整的外包决策包括外包业务选择、外包方案评估、外包合同管理和外包服务的监控等阶段。

战略外包的优点
企业采用战略外包这一策略的优点主要是：
1.通过非核心业务的外包，企业将资源集中于企业的核心业务上，增强企业经营的灵活性，加快企业决策速度和降低管理成本；
2.通过外包以较低的成本获得更好的产品，降低企业一部分业务的成本；
3.可以使企业避免因过度的前后整合带来的对产业涉足讨深的经营风险。