践行解决问题十步法：推动行动学习法落地
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6
第四步：把原因逻辑化、系统化
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因
•基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识 •所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视 •以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设
行动学习过程方法：解决问题十步法
1
解决问题十步法的特点
结构化
• 用“结构化”方式把思维 的不同阶段划开，避免了 思维方式的相互干扰
• “结构化”保证成员间在 发言权力上的平等
• “结构化”保证了时间的 利用效率
强制性
• “强制性”规定小组成员 必须按照程序的要求积极 参与，即使提出激烈的反 对意见也不意味着对集体 及其成员的否定； • “强制性”保证集体讨论 始终处于激发状态； • “强制性”利于相对级别 较低的个体对集体作出贡 献（不是我要否定谁，规 则如此）
•重要性/紧迫性矩阵
8
第六步：把原因转换为子目标
任务 要求
•制定消除原因的具体目标。
•目标要符合SMART原则； •子目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。
典型 质疑
工具 方法
•如果目标值更激进一点会怎么样呢？ •所有子目标实现后能得到什么呢？
•SMART原则
9
第七步：自由讨论解决方案
任务
要求
•团体列名 •头脑风暴 •行动计划模板
14
行动计划模板
问 题： 小组成员：
序号
1 2 3
行动
责任人
时间 开始 结束
4 5 6 7 8 9 … 备注： 1、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人；
2、进度检查通常为上级领导；
； 。 进度跟踪检查 负责人/时间
15
•收益/实施难度评估矩阵 •矩阵评估法 •六顶思考帽 •风险分析表
13
第十步：制定行动计划
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•制定详细的可以操作的行动计划
•行动计划要具体，可操作，可跟踪 •行动计划尽量在培训结束后短期内启动(不超过2周) •行动以动宾格式描述 •行动计划执行前要通过正式的决策程序
•实现这个方案需要完成哪些工作? •这项工作明确吗? •还有呢?
可能遗漏了什么原因？ 现有的原因背后是否还有更深层的原因？ 原因的逻辑关系正确吗？ 是否考虑了所有关键的原因？
我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发） 目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言） 目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义） 实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）
•你是如何知道这个因果关系的?这背后的原因又是什么呢？ •还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗？ •如果带红帽子，你感觉这个因果分析如何？
•如果原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系， 则使用鱼骨刺图 •如果原因之间不独立，相互之间有复杂的因果关系，则使用因果 分析网络图
7
第五步：把原因按轻重缓急排队
•头脑风暴 •团体列名 •活动挂图或活动卡片
4
第二步：自由讨论原因
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。
•将显而易见的原因放在一边； •问五层为什么； •用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方; •思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系
•是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？ •其它可能的原因呢？ •你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果 关系？
方法工具
• 集体研讨方法 • 原因分析工具 • 方案评估工具 • 风险分析工具 • ……
2
发现问题解决问题的结构化过程
1 摆症状，明确问题并确 定目标
2
自由讨论原因
3
聚焦重要原因
4
把原因逻辑化、系统化
5
把原因按轻重缓急排队
6
把原因转化为子目标
7
自由讨论解决方案
8
对解决问题的过程进行 系统反思
9
评估并确定解决方案
12
第九步：评估并确定解决方案
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•设计评估标准并选择最佳的方案,选中的方案要进行风险分析
•首先就评估工具达成一致； •评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打分法， 即所有人就评分达成一致； •对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分。
•方案必须满足的标准是什么？为什么这些标准重要？ •还有其他需要考虑的标准吗？ •评分的依据是什么？ •这个方案可能的风险是什么?如何规避?
任务
要求
典型 质疑 工具 方法
•找出最根本的原因（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络图的最末 端原因），并确定解决问题的先后顺序
•一定找到最根本的原因； •根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不解决问题 更加恶化的原因
•这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如何知道的？ •这些原因的变化趋势如何？ •这些不重要原因存在，会发生什么？
典型 质疑
工具 方法
•制定实现子目标的可能方案。
•针对一个子目标要有两套以上的方案； •不同方案之间是独立的，一般有排他性
•如果没有任何限制，你会采取什么方法呢？ •这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？ •你为什么认为只能选择这些方案？ •如果反过来做，又怎么样呢？
•翡翠帽 •头脑风暴
10
第八步：对解决问题的过程进行反思
•头脑风暴 •团体列名 •活动挂图或活动卡片
5
第三步：剔除不相关原因
任务
要求
典型 质疑 工具 方法
•找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因
•基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因; •对于被筛选掉内容,要重新问一次”为什么说这一条不重要？”; •所有重要原因都必须经过调查确认。
•导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些原因重要？ •哪些原因不重要?为什么说这些原因不重要？ •这些原因导致了多少问题？你是如何知道的？
任务
要求
典型 提问 工具 方法
•问题、原因和目标进行整体回顾和反思 •重大的复杂问题，必须认真进行系统反思 •反思过程要充分利用直觉和感受，使用红帽子，不放过任何可 能的“担心”，“不舒服” •有勇于否定的勇气，有从头再来的决心
•见后面一页
•六顶思考帽的红帽子
11
反思的主要环节
问题 原因 目标
发生了什么事情?（困扰事件+情景） 它是什么问题?(深层原因分析后归纳出来的问题) 它不是什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题） 给它一个专业化的题目（从企业管理或专业技术的视角）
10
制订行动计划
3
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第一步：找症状，明确问题并确定目标
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•描述症状（问题的具体表现） •针对具体表现重新阐述问题 •确定解决问题的目标
•一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论 •尽可能穷尽所有的现象 •坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题） •目标必须具有挑战性
•你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？ •这到底是一个什么问题？ •我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好处， 还有什么其他途径呢？ •目标再提高一些会怎么样呢？
6
第四步：把原因逻辑化、系统化
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因
•基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识 •所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视 •以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设
行动学习过程方法：解决问题十步法
1
解决问题十步法的特点
结构化
• 用“结构化”方式把思维 的不同阶段划开，避免了 思维方式的相互干扰
• “结构化”保证成员间在 发言权力上的平等
• “结构化”保证了时间的 利用效率
强制性
• “强制性”规定小组成员 必须按照程序的要求积极 参与，即使提出激烈的反 对意见也不意味着对集体 及其成员的否定； • “强制性”保证集体讨论 始终处于激发状态； • “强制性”利于相对级别 较低的个体对集体作出贡 献（不是我要否定谁，规 则如此）
•重要性/紧迫性矩阵
8
第六步：把原因转换为子目标
任务 要求
•制定消除原因的具体目标。
•目标要符合SMART原则； •子目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。
典型 质疑
工具 方法
•如果目标值更激进一点会怎么样呢？ •所有子目标实现后能得到什么呢？
•SMART原则
9
第七步：自由讨论解决方案
任务
要求
•团体列名 •头脑风暴 •行动计划模板
14
行动计划模板
问 题： 小组成员：
序号
1 2 3
行动
责任人
时间 开始 结束
4 5 6 7 8 9 … 备注： 1、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人；
2、进度检查通常为上级领导；
； 。 进度跟踪检查 负责人/时间
15
•收益/实施难度评估矩阵 •矩阵评估法 •六顶思考帽 •风险分析表
13
第十步：制定行动计划
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•制定详细的可以操作的行动计划
•行动计划要具体，可操作，可跟踪 •行动计划尽量在培训结束后短期内启动(不超过2周) •行动以动宾格式描述 •行动计划执行前要通过正式的决策程序
•实现这个方案需要完成哪些工作? •这项工作明确吗? •还有呢?
可能遗漏了什么原因？ 现有的原因背后是否还有更深层的原因？ 原因的逻辑关系正确吗？ 是否考虑了所有关键的原因？
我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发） 目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言） 目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义） 实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）
•你是如何知道这个因果关系的?这背后的原因又是什么呢？ •还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗？ •如果带红帽子，你感觉这个因果分析如何？
•如果原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系， 则使用鱼骨刺图 •如果原因之间不独立，相互之间有复杂的因果关系，则使用因果 分析网络图
7
第五步：把原因按轻重缓急排队
•头脑风暴 •团体列名 •活动挂图或活动卡片
4
第二步：自由讨论原因
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。
•将显而易见的原因放在一边； •问五层为什么； •用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方; •思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系
•是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？ •其它可能的原因呢？ •你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果 关系？
方法工具
• 集体研讨方法 • 原因分析工具 • 方案评估工具 • 风险分析工具 • ……
2
发现问题解决问题的结构化过程
1 摆症状，明确问题并确 定目标
2
自由讨论原因
3
聚焦重要原因
4
把原因逻辑化、系统化
5
把原因按轻重缓急排队
6
把原因转化为子目标
7
自由讨论解决方案
8
对解决问题的过程进行 系统反思
9
评估并确定解决方案
12
第九步：评估并确定解决方案
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•设计评估标准并选择最佳的方案,选中的方案要进行风险分析
•首先就评估工具达成一致； •评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打分法， 即所有人就评分达成一致； •对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分。
•方案必须满足的标准是什么？为什么这些标准重要？ •还有其他需要考虑的标准吗？ •评分的依据是什么？ •这个方案可能的风险是什么?如何规避?
任务
要求
典型 质疑 工具 方法
•找出最根本的原因（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络图的最末 端原因），并确定解决问题的先后顺序
•一定找到最根本的原因； •根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不解决问题 更加恶化的原因
•这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如何知道的？ •这些原因的变化趋势如何？ •这些不重要原因存在，会发生什么？
典型 质疑
工具 方法
•制定实现子目标的可能方案。
•针对一个子目标要有两套以上的方案； •不同方案之间是独立的，一般有排他性
•如果没有任何限制，你会采取什么方法呢？ •这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？ •你为什么认为只能选择这些方案？ •如果反过来做，又怎么样呢？
•翡翠帽 •头脑风暴
10
第八步：对解决问题的过程进行反思
•头脑风暴 •团体列名 •活动挂图或活动卡片
5
第三步：剔除不相关原因
任务
要求
典型 质疑 工具 方法
•找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因
•基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因; •对于被筛选掉内容,要重新问一次”为什么说这一条不重要？”; •所有重要原因都必须经过调查确认。
•导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些原因重要？ •哪些原因不重要?为什么说这些原因不重要？ •这些原因导致了多少问题？你是如何知道的？
任务
要求
典型 提问 工具 方法
•问题、原因和目标进行整体回顾和反思 •重大的复杂问题，必须认真进行系统反思 •反思过程要充分利用直觉和感受，使用红帽子，不放过任何可 能的“担心”，“不舒服” •有勇于否定的勇气，有从头再来的决心
•见后面一页
•六顶思考帽的红帽子
11
反思的主要环节
问题 原因 目标
发生了什么事情?（困扰事件+情景） 它是什么问题?(深层原因分析后归纳出来的问题) 它不是什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题） 给它一个专业化的题目（从企业管理或专业技术的视角）
10
制订行动计划
3
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第一步：找症状，明确问题并确定目标
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•描述症状（问题的具体表现） •针对具体表现重新阐述问题 •确定解决问题的目标
•一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论 •尽可能穷尽所有的现象 •坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题） •目标必须具有挑战性
•你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？ •这到底是一个什么问题？ •我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好处， 还有什么其他途径呢？ •目标再提高一些会怎么样呢？