民营企业家族企业职业化转型
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全球竞争
政策接轨 调控压力 政府转变
战 略
优
化
战略型企业家的天下 民营企业家族（企半业职职业业化经转理型人入位）
引言 我国民企的家族公司演变
进退轮回的探索期 （1984—1991）
企业 股份 承包 试点 改革 改革
横向 经济 联合
治理 整顿 倒退
八十年代改革开放的起步点是农村承包、 个体经营与地区放开，三种家族式企业应运 而生。但是，整个社会的主流还是国有企业 的放权让利，原有的行政体系被承包制和股 份制试点打破。和君创业在此期间还在国企 改革梦中，但在温州超前进入家族民企之争。
灵 华 洛黄 天徐天 威华 山 能 玻关 歌工发 孚源 大 多 耀从 资群集 改巨 佛 元 华的 产雄团 制人 策 投 死变 重逐之 之之 划 资 局局 组鹿怪 憾倾
九十年代国退民进的民营潮以家族式管理 为主流，三种过渡型家族企业大量涌现。这 时的民营企业机会爆发并迅速膨胀，没有管 理团队的基础，只能依赖家族管理。和君创 业在此期间已经融入民营大潮，与三类家族 管理的民营企业密切合作。
值
结构性（组织功能）
空
间
员工文化融道
市场认同入道
开放度（提升力度）
认同度（市场功效）
市场扩展空间
民营企业家族企业职业化转型
二、家族化管理转型的五大道场
3、家族领袖意识的变化与传统文化惯性的冲突怎样转化
领
影响线
改变线
对抗线
袖
意
偏
传
引
志
好
点
企
播 力
进 人
冲突 线
业
政
传导线
转化线
治
离散线
恶化 线
作
文
用
化 传
点
接
提 适应
受
高
线
良性
力
人
线
统
推动线
提高线
融合线 激励线
股东权力导向力 领袖理念一致力 团队制度生成力员工自觉行为力 外部市场作用力
（变革决策文化）（目标提升文化）（调整控制文化）（转化行为文化）（改变经营文化）
民营企业家族企业职业化转型
二、家族化管理转型的五大道场
4、通用电气的战略提升与文化变革案例
控制威力
族 群
经营强力
居
管理协力
家 资产结构 族 （板块横分）
管 理
职权结构 （流程细分）
辈份地带
（家族等级）
感情地带
（家族亲缘）
封闭地带
（家族忠诚）
民营企业家族企业职业化转型
一、家族管理个人化的四种转型
家族公司与家族管理的区别---四种职业化管理的经典形态
德国科学流程为本
人才使用战略
美
国 精
人才
传统 习惯 哲学 (尼桑)
关系 变革 哲学
(GM)
领袖 理性 哲学 (GE)
稳态企业 （华能）
冲突 企业 （福田）
民营企业家族企业职业化转型
7
二、家族化管理转型的五大道场
2、企业文化作用的五大道场（家族管理是三道合一）
股东价值移道
核心领袖升道
企
偏好论（文化导向）
封顶论（战略思维）
业
价
公司团队修道—
旭阳创新 （家族接轨）
民营企业家族企业职业化转型
目录
引言 我国民企的家族公司演变 一、家族管理个人化的四种转型 二、家族老板职业化的五大道场 三、家族企业现代化的十度修炼 结束语 职业转型五层提升空间
民营企业家族企业职业化转型
一、家族管理个人化的四种转型
企业的管理危机与组织变革
人才危机
决策危机
领导危机
危机依赖能人
(解困、创新、整合)
民营企业家族企业职业化转型
目录
引言 我国民企的家族公司演变 一、家族管理个人化的四种转型 二、家族老板职业化的五大道场 三、家族企业现代化的十度修炼 结束语 职业转型五层提升空间
民营企业家族企业职业化转型
二、家族化管理转型的五大道场
1、企业文化本质的两极本质（家族文化传统与家族领袖思维）
（网络客户互动）
小规模
大规模 民营企业家族企业职业化转型
一、家族管理个人化的四种转型
个人化组织的领导水平风险—杜邦与索坤公司（第六感官博弈）
家族管理是个人管理的特殊延伸形态
功能结构 个 （母体质分） 人
通 层次结构 管 （权力纵分）
决策效力
个
控制权力
人 管
经营能力
理
管理魅力
感 资产结构 觉 （板块横分） 协
二十一世纪 现代家族企业
传统 家族 企业 文化 冲突
转型 家族 企业 变革 再造
现代 家族 企业 本土 创新
民营企业家族企业职业化转型
引言:和君创业的企业文化咨询
进退轮回的探索期 （1984—1991）
企业 股份 横向 治理 承包 试点 经济 整顿 改革 改革 联合 倒退
两起两落的发展期 （1992—2005）
英 竞
吸纳
争 为
战略
本
个人本 位的能 力文化
全员本位的 技术性文化
和君创业 三色管理
团队本位的 权力性文化
人才淘汰战略
港台关系信任为本
公司本 位的责 任文化
日
人才
本 等
提升
级 流
战略 动 为
本
民营企业家族企业职业化转型
一、家族管理个人化的四种转型
家族管理是个人管理的延伸，有四种职业化转型模式
规模扩大推动
八十年代 原始家族企业
农村 承包 户家 族化 经营
个体 户家 族化 经营 模式
温州 的作 坊式 家族 企业
民营企业家族企业职业化转型
引言 我国民企的家族公司演变
两起两落的发展期
（1992—2005）
经济 紧缩 国退 仇富 发展 打压 民进 压迫 大起 大落 大起 大落
展 海 蒙 重西电金 德科 望 南 妮 钢安动杯 隆龙 计 机 莎 试国工华 整公 划 场 的 点旅具晨 合司 探 融 败 困改转之 之之 路 资 局 局制移争 乱死
个人化 （组织创 始阶段）
职能化
（组织形 成阶段）
X理论— 科学化
管理
控制危机
分权危机
信息化
矩阵化
（组织再 造阶段）
功能化
（组织交 错阶段）
（组织规 范阶段）
产权学派交易 费用理论提出
Y理论— 组织结论
决策理论解决 控制方向；财 务理论解决控 制方法；质量
大公司危机； 流程再造理论 揭示大公司
变革趋势
民营企业家族企业职业 化转型
2020/11/22
民营企业家族企业职业化转型
目录
引言 我国民企的家族公司演变 一、家族管理个人化的四种转型 二、家族老板职业化的五大道场 三、家族企业现代化的十度修炼 结束语 职业转型五层提升空间
民营企业家族企业职业化转型
引言 我国民企的家族公司演变
和君创业的渊源可以追溯到1986年创办的北京体制改革 研究咨询中心。从1986年至今,我们经历了中国改革开放的 三个阶段，为上千家企业提供改革咨询、政策咨询、公关咨 询、管理咨询、投行咨询、投资咨询、培训咨询和猎头咨询 等多方面的综合服务，成为我国创办最早、客户最多、规模 最大、能力最全、管理最严的本土咨询公司之一。
经济 紧缩 国退 仇富 发展 打压 民进 压迫 大起 大落 大起 大落
四次接轨的提升期 （2000—2010）
入世 基金 调控 危机 市场 资本 政策 企业 接轨 接轨 接轨 接轨
孙超现象 (家族萌芽）
体制改革研 究咨询中心
”兰德之梦” 的企业初创期 (1986-91年)
娃哈哈合资 （家族摘帽）
君合咨询 服务公司
二、家族化管理转型的五大道场
新东方的五场争论 1、战略势能探索--靠强势确立共性目标（透明竞争）； 2、公司机能建设—靠明法变革体制（红色变革）； 3、 文化潜能再造—靠修 道统一核心理念（黄色文化）；4、核心技能完善--靠精术推动管理接轨（蓝 色技术）；5、资本热能估值--靠发力实现企业升值（墨绿功效）。。。。。
顺池项目制
创业期间的 个人化组织 （个人随意
单一产品的 （多事业部 双层平面管控 职能化组织 制管理） （直线部门 多元平面管控 （母子协同运作） 制管理） 产品线性管控（统一覆盖分支）
鹏润扁平嫁接
客户汇流的 扁平化组织 （流程再造
简
制管理） （部室直线联动）
单
个人点状管控
制管理） 虚拟扁平管控
（随机管控运作）
民营企业家族企业职业化转型
三、家族企业现代化的十度修炼
政治型企业家的天下 （半官员经理人承包）
机会型企业家的天下 （半老板经理人改制）
职业经理人社会环境 职业经理人市场形成 职业经理人信用建立
职业经理人地位提高 职业经理人优化机制
职业经理人培育方法
战略型企业家的天下 （半职业经理人入位）
势能--战略强势
潜能--文化修道
（股东文化的决策势能） （领袖文化的内在潜能）
发
展 方
力能-金融发力
向
（市场文化的基础热能）
机能--组织明法
技能--管理精术
（团队文化的控制机能） （员工文化的规范技能）
管 理 方 法 民营企业家族企业职业化转型
二、家族化管理转型的五大道场
我国企业管理的创新理论与创新实践（红色变革-黄色人文-蓝色技术）
进退轮回的探索期 （1984—1991）
政治型企业家的天下 （半官员经理人承包）
两起两落的发展期 （1992—2005）
机会型 企业家 的天下 （半老板经 理人改制）
四次接轨的提升期
（2000—2010）
能 力 优 化
市场接轨 最大赢家
入世压力
市 值 优 化
资本接轨 外资压力
价值发现
资
源
优 化
企业接轨 危机压力
韦
美尔
国 的
奇
股的
东 革 命
文 化
潮变
革
高层一致 中层同化 员工灌输 市场传播
企业政治生态改变 推出第一第二原则 决定进行文化变革
高层思维变革先导 推动基层参与变革 中子弹式中层轮训
完善管理规则功能 建立人才流动机制 加大期权激励机制
强化市场经营文化 推进收购兼并文化 培育金融运作文化
民营企业家族企业职业化转型
与组织行 理论解决控制
为理论
结果
民营企业家族企业职业化转型
一、家族管理个人化的四种转型
组织结构与管控职能的演化历程
鲁能矩阵制
复 杂
金地控股制
跨行跨国的 矩阵化组织 （跨国经营
万通事业部
万科职能制
多种产品的 功能化组织
多种行业的 产权化组织 （控股公司 制管理）
制管理） 立体结构管控 （条块交叉聚焦）
”二次创业” 的嫁接再造期 (1992--94年)
国美演变 （家族壮大）
君创咨询 有限公司
“三君联盟” 的探索发展期 (1995--97年)
和君创业研 究咨询公司
‘和君四杰’ 的快速扩张期 (98--2006年)
新东方变革 （家族转型）
和君创业 咨询集团
‘五位一体’ 的协同运作期 (2006-07年)
黄色管 理文化
红色管 理文化
道家 顺势 而为 做事
儒家 中庸 之道 处人
佛家 内在 历练 修心
兰色管 理文化
体制 利益 变革 之道
全员 参与 管理 之道
思想 冲突 解决 之道
流程 管理 再造 方式
行为 管理 协同 方法
动作 管理 技术 方案
民营企业家族企业职业化转型
目录
引言 我国民企的家族公司演变 一、家族管理个人化的四种转型 二、家族老板职业化的五大道场 三、家族企业现代化的十度修炼 结束语 职业转型五层提升空间
(总量、地域、多元)
家族继承淡出
(年龄、分散、退出)
股市融资拉动
(透明、期权、并购)
职业经理引入
(责权、激励、团队)
民营企业家族企业职业化转型
一、家族管理个人化的四种转型
经济高涨期造就新兴老板，经济低谷期催生职业经理
老板重新定位
(退出、并购、投资)
企业功能分化
(分化、重组、转行)
高端人才流动
(挖人、裁员、跳槽)
外 国 旭医 钢 经 达 联 运 美 阳疗 铁 济 娃 想 战 布 战风 产 安 造 强 略 局 略投 业 全 势 势 升 占 提比 政 政 对 融 位 位 升较 策 策 抗 合
世纪之交的国际接轨与中国崛起的本土创 新，给我国民营家族企业提出了职业化转型 的任务。和君创业在此期间的重要服务领域， 是解决个人化管理家族企业的文化冲突，是 帮助家族管理企业的职业化转型，是推动国 际接轨企业的本土化创新。
同 职权结构
（流程细分）
白色地带
（高管白丁）
灰色地带
（利益流失）
黑色地带
（非组织力）
民营企业家族企业职业化转型
一、家族管理个人化的四种转型
个人化组织的领导水平风险—杜邦与索坤公司（第六感官博弈）
家族管理是个人管理的特殊延伸形态
功能结构 家 （母体质分） 族
层次结构 治 （权力纵分） 理
决策合力
家
福 二 北 孙丽 长 华上 州 汽 旅 超源 城 青海 二 管 福 产行 部 胎电 化 理 利 权政 市 死缆 悲 变 股 股重 重 腹衰 剧 革 份 份组 组 中败
北 首 飞嘉 北 中 天 温 京 钢 乐陵 齿 化 府 州 汽 承 融并 市 国 可 民 车 包 资购 场 家 乐 企 冲 理 股股 重 重 陨 争 突 论 份份 组 组 落 论
九十年代 过渡家族企业
红帽 子投 机型 家族 企业
低成 本制 造型 家族 企业
金融 化灰 色型 家族 企业
民营企业家族企业职业化转型
引言 我国民企的家族公司演变
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
四次接轨的提升期 （2000—2010）
入世 市场 接轨
基金 资本 接轨
调控 政策 接轨
危机 企业 接轨
棉 番 华教 浙 地 修 福 纺 茄 宇育 商 产 船 田 挤 整 三价 转 调 顺 借 压 合 方值 型 控 势 势 抢 入 争重 政 政 而 而 位 位 夺估 策 策 行 为
政策接轨 调控压力 政府转变
战 略
优
化
战略型企业家的天下 民营企业家族（企半业职职业业化经转理型人入位）
引言 我国民企的家族公司演变
进退轮回的探索期 （1984—1991）
企业 股份 承包 试点 改革 改革
横向 经济 联合
治理 整顿 倒退
八十年代改革开放的起步点是农村承包、 个体经营与地区放开，三种家族式企业应运 而生。但是，整个社会的主流还是国有企业 的放权让利，原有的行政体系被承包制和股 份制试点打破。和君创业在此期间还在国企 改革梦中，但在温州超前进入家族民企之争。
灵 华 洛黄 天徐天 威华 山 能 玻关 歌工发 孚源 大 多 耀从 资群集 改巨 佛 元 华的 产雄团 制人 策 投 死变 重逐之 之之 划 资 局局 组鹿怪 憾倾
九十年代国退民进的民营潮以家族式管理 为主流，三种过渡型家族企业大量涌现。这 时的民营企业机会爆发并迅速膨胀，没有管 理团队的基础，只能依赖家族管理。和君创 业在此期间已经融入民营大潮，与三类家族 管理的民营企业密切合作。
值
结构性（组织功能）
空
间
员工文化融道
市场认同入道
开放度（提升力度）
认同度（市场功效）
市场扩展空间
民营企业家族企业职业化转型
二、家族化管理转型的五大道场
3、家族领袖意识的变化与传统文化惯性的冲突怎样转化
领
影响线
改变线
对抗线
袖
意
偏
传
引
志
好
点
企
播 力
进 人
冲突 线
业
政
传导线
转化线
治
离散线
恶化 线
作
文
用
化 传
点
接
提 适应
受
高
线
良性
力
人
线
统
推动线
提高线
融合线 激励线
股东权力导向力 领袖理念一致力 团队制度生成力员工自觉行为力 外部市场作用力
（变革决策文化）（目标提升文化）（调整控制文化）（转化行为文化）（改变经营文化）
民营企业家族企业职业化转型
二、家族化管理转型的五大道场
4、通用电气的战略提升与文化变革案例
控制威力
族 群
经营强力
居
管理协力
家 资产结构 族 （板块横分）
管 理
职权结构 （流程细分）
辈份地带
（家族等级）
感情地带
（家族亲缘）
封闭地带
（家族忠诚）
民营企业家族企业职业化转型
一、家族管理个人化的四种转型
家族公司与家族管理的区别---四种职业化管理的经典形态
德国科学流程为本
人才使用战略
美
国 精
人才
传统 习惯 哲学 (尼桑)
关系 变革 哲学
(GM)
领袖 理性 哲学 (GE)
稳态企业 （华能）
冲突 企业 （福田）
民营企业家族企业职业化转型
7
二、家族化管理转型的五大道场
2、企业文化作用的五大道场（家族管理是三道合一）
股东价值移道
核心领袖升道
企
偏好论（文化导向）
封顶论（战略思维）
业
价
公司团队修道—
旭阳创新 （家族接轨）
民营企业家族企业职业化转型
目录
引言 我国民企的家族公司演变 一、家族管理个人化的四种转型 二、家族老板职业化的五大道场 三、家族企业现代化的十度修炼 结束语 职业转型五层提升空间
民营企业家族企业职业化转型
一、家族管理个人化的四种转型
企业的管理危机与组织变革
人才危机
决策危机
领导危机
危机依赖能人
(解困、创新、整合)
民营企业家族企业职业化转型
目录
引言 我国民企的家族公司演变 一、家族管理个人化的四种转型 二、家族老板职业化的五大道场 三、家族企业现代化的十度修炼 结束语 职业转型五层提升空间
民营企业家族企业职业化转型
二、家族化管理转型的五大道场
1、企业文化本质的两极本质（家族文化传统与家族领袖思维）
（网络客户互动）
小规模
大规模 民营企业家族企业职业化转型
一、家族管理个人化的四种转型
个人化组织的领导水平风险—杜邦与索坤公司（第六感官博弈）
家族管理是个人管理的特殊延伸形态
功能结构 个 （母体质分） 人
通 层次结构 管 （权力纵分）
决策效力
个
控制权力
人 管
经营能力
理
管理魅力
感 资产结构 觉 （板块横分） 协
二十一世纪 现代家族企业
传统 家族 企业 文化 冲突
转型 家族 企业 变革 再造
现代 家族 企业 本土 创新
民营企业家族企业职业化转型
引言:和君创业的企业文化咨询
进退轮回的探索期 （1984—1991）
企业 股份 横向 治理 承包 试点 经济 整顿 改革 改革 联合 倒退
两起两落的发展期 （1992—2005）
英 竞
吸纳
争 为
战略
本
个人本 位的能 力文化
全员本位的 技术性文化
和君创业 三色管理
团队本位的 权力性文化
人才淘汰战略
港台关系信任为本
公司本 位的责 任文化
日
人才
本 等
提升
级 流
战略 动 为
本
民营企业家族企业职业化转型
一、家族管理个人化的四种转型
家族管理是个人管理的延伸，有四种职业化转型模式
规模扩大推动
八十年代 原始家族企业
农村 承包 户家 族化 经营
个体 户家 族化 经营 模式
温州 的作 坊式 家族 企业
民营企业家族企业职业化转型
引言 我国民企的家族公司演变
两起两落的发展期
（1992—2005）
经济 紧缩 国退 仇富 发展 打压 民进 压迫 大起 大落 大起 大落
展 海 蒙 重西电金 德科 望 南 妮 钢安动杯 隆龙 计 机 莎 试国工华 整公 划 场 的 点旅具晨 合司 探 融 败 困改转之 之之 路 资 局 局制移争 乱死
个人化 （组织创 始阶段）
职能化
（组织形 成阶段）
X理论— 科学化
管理
控制危机
分权危机
信息化
矩阵化
（组织再 造阶段）
功能化
（组织交 错阶段）
（组织规 范阶段）
产权学派交易 费用理论提出
Y理论— 组织结论
决策理论解决 控制方向；财 务理论解决控 制方法；质量
大公司危机； 流程再造理论 揭示大公司
变革趋势
民营企业家族企业职业 化转型
2020/11/22
民营企业家族企业职业化转型
目录
引言 我国民企的家族公司演变 一、家族管理个人化的四种转型 二、家族老板职业化的五大道场 三、家族企业现代化的十度修炼 结束语 职业转型五层提升空间
民营企业家族企业职业化转型
引言 我国民企的家族公司演变
和君创业的渊源可以追溯到1986年创办的北京体制改革 研究咨询中心。从1986年至今,我们经历了中国改革开放的 三个阶段，为上千家企业提供改革咨询、政策咨询、公关咨 询、管理咨询、投行咨询、投资咨询、培训咨询和猎头咨询 等多方面的综合服务，成为我国创办最早、客户最多、规模 最大、能力最全、管理最严的本土咨询公司之一。
经济 紧缩 国退 仇富 发展 打压 民进 压迫 大起 大落 大起 大落
四次接轨的提升期 （2000—2010）
入世 基金 调控 危机 市场 资本 政策 企业 接轨 接轨 接轨 接轨
孙超现象 (家族萌芽）
体制改革研 究咨询中心
”兰德之梦” 的企业初创期 (1986-91年)
娃哈哈合资 （家族摘帽）
君合咨询 服务公司
二、家族化管理转型的五大道场
新东方的五场争论 1、战略势能探索--靠强势确立共性目标（透明竞争）； 2、公司机能建设—靠明法变革体制（红色变革）； 3、 文化潜能再造—靠修 道统一核心理念（黄色文化）；4、核心技能完善--靠精术推动管理接轨（蓝 色技术）；5、资本热能估值--靠发力实现企业升值（墨绿功效）。。。。。
顺池项目制
创业期间的 个人化组织 （个人随意
单一产品的 （多事业部 双层平面管控 职能化组织 制管理） （直线部门 多元平面管控 （母子协同运作） 制管理） 产品线性管控（统一覆盖分支）
鹏润扁平嫁接
客户汇流的 扁平化组织 （流程再造
简
制管理） （部室直线联动）
单
个人点状管控
制管理） 虚拟扁平管控
（随机管控运作）
民营企业家族企业职业化转型
三、家族企业现代化的十度修炼
政治型企业家的天下 （半官员经理人承包）
机会型企业家的天下 （半老板经理人改制）
职业经理人社会环境 职业经理人市场形成 职业经理人信用建立
职业经理人地位提高 职业经理人优化机制
职业经理人培育方法
战略型企业家的天下 （半职业经理人入位）
势能--战略强势
潜能--文化修道
（股东文化的决策势能） （领袖文化的内在潜能）
发
展 方
力能-金融发力
向
（市场文化的基础热能）
机能--组织明法
技能--管理精术
（团队文化的控制机能） （员工文化的规范技能）
管 理 方 法 民营企业家族企业职业化转型
二、家族化管理转型的五大道场
我国企业管理的创新理论与创新实践（红色变革-黄色人文-蓝色技术）
进退轮回的探索期 （1984—1991）
政治型企业家的天下 （半官员经理人承包）
两起两落的发展期 （1992—2005）
机会型 企业家 的天下 （半老板经 理人改制）
四次接轨的提升期
（2000—2010）
能 力 优 化
市场接轨 最大赢家
入世压力
市 值 优 化
资本接轨 外资压力
价值发现
资
源
优 化
企业接轨 危机压力
韦
美尔
国 的
奇
股的
东 革 命
文 化
潮变
革
高层一致 中层同化 员工灌输 市场传播
企业政治生态改变 推出第一第二原则 决定进行文化变革
高层思维变革先导 推动基层参与变革 中子弹式中层轮训
完善管理规则功能 建立人才流动机制 加大期权激励机制
强化市场经营文化 推进收购兼并文化 培育金融运作文化
民营企业家族企业职业化转型
与组织行 理论解决控制
为理论
结果
民营企业家族企业职业化转型
一、家族管理个人化的四种转型
组织结构与管控职能的演化历程
鲁能矩阵制
复 杂
金地控股制
跨行跨国的 矩阵化组织 （跨国经营
万通事业部
万科职能制
多种产品的 功能化组织
多种行业的 产权化组织 （控股公司 制管理）
制管理） 立体结构管控 （条块交叉聚焦）
”二次创业” 的嫁接再造期 (1992--94年)
国美演变 （家族壮大）
君创咨询 有限公司
“三君联盟” 的探索发展期 (1995--97年)
和君创业研 究咨询公司
‘和君四杰’ 的快速扩张期 (98--2006年)
新东方变革 （家族转型）
和君创业 咨询集团
‘五位一体’ 的协同运作期 (2006-07年)
黄色管 理文化
红色管 理文化
道家 顺势 而为 做事
儒家 中庸 之道 处人
佛家 内在 历练 修心
兰色管 理文化
体制 利益 变革 之道
全员 参与 管理 之道
思想 冲突 解决 之道
流程 管理 再造 方式
行为 管理 协同 方法
动作 管理 技术 方案
民营企业家族企业职业化转型
目录
引言 我国民企的家族公司演变 一、家族管理个人化的四种转型 二、家族老板职业化的五大道场 三、家族企业现代化的十度修炼 结束语 职业转型五层提升空间
(总量、地域、多元)
家族继承淡出
(年龄、分散、退出)
股市融资拉动
(透明、期权、并购)
职业经理引入
(责权、激励、团队)
民营企业家族企业职业化转型
一、家族管理个人化的四种转型
经济高涨期造就新兴老板，经济低谷期催生职业经理
老板重新定位
(退出、并购、投资)
企业功能分化
(分化、重组、转行)
高端人才流动
(挖人、裁员、跳槽)
外 国 旭医 钢 经 达 联 运 美 阳疗 铁 济 娃 想 战 布 战风 产 安 造 强 略 局 略投 业 全 势 势 升 占 提比 政 政 对 融 位 位 升较 策 策 抗 合
世纪之交的国际接轨与中国崛起的本土创 新，给我国民营家族企业提出了职业化转型 的任务。和君创业在此期间的重要服务领域， 是解决个人化管理家族企业的文化冲突，是 帮助家族管理企业的职业化转型，是推动国 际接轨企业的本土化创新。
同 职权结构
（流程细分）
白色地带
（高管白丁）
灰色地带
（利益流失）
黑色地带
（非组织力）
民营企业家族企业职业化转型
一、家族管理个人化的四种转型
个人化组织的领导水平风险—杜邦与索坤公司（第六感官博弈）
家族管理是个人管理的特殊延伸形态
功能结构 家 （母体质分） 族
层次结构 治 （权力纵分） 理
决策合力
家
福 二 北 孙丽 长 华上 州 汽 旅 超源 城 青海 二 管 福 产行 部 胎电 化 理 利 权政 市 死缆 悲 变 股 股重 重 腹衰 剧 革 份 份组 组 中败
北 首 飞嘉 北 中 天 温 京 钢 乐陵 齿 化 府 州 汽 承 融并 市 国 可 民 车 包 资购 场 家 乐 企 冲 理 股股 重 重 陨 争 突 论 份份 组 组 落 论
九十年代 过渡家族企业
红帽 子投 机型 家族 企业
低成 本制 造型 家族 企业
金融 化灰 色型 家族 企业
民营企业家族企业职业化转型
引言 我国民企的家族公司演变
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
四次接轨的提升期 （2000—2010）
入世 市场 接轨
基金 资本 接轨
调控 政策 接轨
危机 企业 接轨
棉 番 华教 浙 地 修 福 纺 茄 宇育 商 产 船 田 挤 整 三价 转 调 顺 借 压 合 方值 型 控 势 势 抢 入 争重 政 政 而 而 位 位 夺估 策 策 行 为