富士康大起底 群创老总话郭董

【郭台铭王朝全剖析】群创董事长：
我的工作就是让郭董觉得他是错的
2013/02/05
段行建是鸿海集团最懂得面板产业的大将，当年，他帮鸿海集团总裁郭台铭打造了群创模式，还获得郭台铭在众人面前，深深向他一鞠躬。

金融海啸后，营收仅有新台币1600多亿元的群创，演出蛇吞象，合并了奇美电子与统宝光电，一夕，变成营收近5千亿元、3倍大规模，跃升全球第三大面板厂。

史上最大规模面板合并案，把段行建推上掌舵者，但是这条船驶得并不平顺，连三年面板需求低谷、欧盟反托拉斯巨额罚款、大股东鸿海与奇美实业理念不合，董事长悬缺，随后郭台铭另结新欢，大谱鸿夏恋。

2012年亏损幅度缩小，也与友达拉开差距，群创光电的营收已赢过台湾所有面板厂加总，显露台湾第一大面板厂的优势。

2013年是群创成立满10周年，段行建在更名回群创后，首次接受平面媒体独家专访，历经1129个日子，三合一（奇美电、群创、统宝光电）整合后，这次他的任务却是要“证明郭董是错的”，以下是访谈
摘要：
《商业周刊》问（以下简称问）：三合一合并后约3年，与当初想说一年半慢了许多，你觉得目前整合成效如何？
群创光电董事长段行建答（以下简称答）：三年整合，老实说是有点慢，但是中间有些story（历程），让我们变得比较慢，全球的景气刚好连续三年都不好，一直到去年比较积极的整合。

这是一个非常非常庞大的（企业），包含料号，新产品开发的流程都不一样，得分轻重缓急，去年最大的整合就是把我们的产品，TV跟IT的产品在哪里一个工厂做最有效率，整合再分配。

2005年新成立的群创开始交货，当时景气非常不好，郭董派了一个财务到我们公司。

庄宏仁（当时群创董事长），他讲，一个公司刚起来，一帆风顺固然是好事，但是可能是短多长空……，群创三合一后，这件历史又重演，只是没料会演了3年，既然演了，就得熬过去。

这3年我们也没有白熬啦！
2013年的目标是，第一，技术质量永远，第二个是touch（触控）跟pad（平板），第三个是中小尺寸。

为何不接手，让董座悬缺三个月？当时股东纷争，我个人接负担较大问：你刚讲的story之一就是，公司董事长历经101天难产，当时你的心情如何，最后又为何决定接手？
答：做TFT（液晶面板）20年的人，心情起伏应该不特别大。

其实在那段时期，股东跟股东间有一些争议，让我们比较分心。

那3个月我没有接的原因是，这公司有大股东，谁要来接？应该是大股东比较有优先权，另外一个就是说，我是以个人身分接董事长，负担比较大。

但后来也是因为经营团队希望公司能成功的走下去。

问：如果没有股东之间的纷争，你应该整合的比较快吧？
答：算了，我也不怪股东（笑）！是外面对这件事的期望太高，（希望）几个月、甚至一年（整合好）。

当年联友与达碁合并，两家公司加起来不过两、3百亿，我们5千亿，这差了快20倍。

问：过去群创模式是面板小，组装大，现在则相反，未来的面板要如何维持稳定获利？会不会有一个新的模式出现？
答：当时面板小，你拚不过别人，所以你要有一个创新的模式，要做系统，现在面板多，就要把面板变成核心竞争力，我觉得工厂的稼动
率是一个最重要的factor（因素），我看内部有非常多的资料……，深深的体会到，过去，有讲世界景气（差）、（竞争者有）政府补贴，这些都是对的，但是我不相信政府的补贴可以长久的激发出有竞争力的企业。

其实市场的需求量并没有比较低，我们的稼动率不高是我们没有拿到合理的share（市占率），所以如果我们要有合理的share，我们要有好的产品，好的技术，好的质量，外部的条件是次要。

避开中国大陆竞争，不就把敌人养大？我是换个方式，不做被杀价的尺寸
问：群创中国的市占率都是最高，但是2012年中国竞争对手瓜分了一成的市占率，你怎么看待中国大陆对手？
答：中国大陆集中建八．五代厂，我个人认为这是一个错误的决定，因为能做的产品尺寸应该是很有限的，对中国是错误，对台湾也许是个商机。

问：的确仅有一个世代厂产品线不齐，但是它可以做局部战场的破坏者，例如2012年出货量最大的32英寸杀价战争，就被中国竞争者先驰得点？
答：我不是不跟它竞争，我是换个方法跟他竞争……，我们做39英寸，与避开32英寸和37英寸是有强相关。

光一个39英寸，我们一个月出货已经超过百万片，50英寸也超过50万片（此两尺寸已占群创出货量三分之一），这在市场上，把一个原来没有的东西，在一年内市占率拉到这么高，是不简单的。

我们做产品的转向，让我们体会到每一个世代厂有它的功能与价值。

被破坏也没有什么不好，被破坏就是转型，反而会建立市场的新秩序。

问：你避开了不就把敌人养大，不是吗？
答：所以啊！你才能体会到我每天都在面对的问题（笑）。

我们台湾TFT会有些困难就是养大（敌人），养得太快了。

问：我觉得这是局部战役的成功，你觉得这真是可以持续的竞争模式？
答：你刚刚讲的很对，这是一个battle（战役），不是war（战争），we win the battle（我们赢了战役），但是还有一个big war（大战争），我常常讲我们不能松懈，还是要继续打下去。

小尺寸技术开发，追得上变化？我们随时保持单位切割出去的打算问：面板厂虽然现在靠电视翻身，但是移动平台起来，使用平板和大
屏幕手机的人已经多于笔记本电脑和监视器，面板厂势必转发展小尺寸面板，只是小尺寸面板技术比较多又变化快，而且良率低也不赚钱，你们开发技术的速度，跟得上变化吗？
答：一个跟不跟得上，还有技术的选择，象是touch（指触控面板）技术选择也很多，也许你技术赶上了，但两年后错误，没赶上的反倒占了便宜。

其实触控群创最早做，一般人比较不知道，做很久了，从3、4年前就在做。

问：为何现在做最多的不是群创，而是宸鸿光电？
答：因为，那个……，群创当年做的比较多，想把这个单位切割出去了，可是在策略方面……，其实这是苹果造成的，苹果有时候选的供应商，不一定是大公司，都是小公司，有些成的，有些死了，当时也有找我们，但是……，大公司里创业的精神比较少。

所以（现在）我们随时保持要把什么单位切割出去（的打算）。

问：你怎么定义现在和鸿海与夏普的关系？
答：我在三合一之后，希望通过管道找夏普合作，2010年底，我就牵了这条线，也见到当时的社长和会长，第一次我介绍一下让双方互
相认识，因为后来有反托拉斯的案子我就不愿意参加。

问：介绍鸿海认识夏普？
答：对，第一次我去，后来我就没去。

台湾跟日本，未来合作对双方都有利，这个前提是没有变，我相信鸿海、夏普和我们之间，还是有多种组合的可能性，鸿夏恋我们让他恋下去。

问：现在鸿海和堺工厂的配合，感觉就是当年群创的模式，现在看来，新的群创反而变成出海口小、面板厂大，你们怎么合作？
答：鸿海、夏普、群创，虽然目前为止，没有什么合作的combination （组合），但是将来合作的combination应该是有，例如尺寸，sakai （堺工厂）就只能切几个尺寸，公司不能只有一个工厂。

郭董因整合慢，才找上夏普？苹果是主因，事实上我们没这么差问：当初郭董投资夏普的时候，大家都认为是三合一整合太慢，奇美电技术其实也没想象好，所以转向投资夏普，外界是这样看的，实际上是这样吗？
答：我的工作就是他失望。

问：让谁失望？
答：让郭董觉得他的决定basic（本质上）是错的，我没这么差呀！我们很好。

问：技术也没比较差？
答：苹果是他（郭董）重要的客户，夏普跟苹果已经有很多合作，当然我想，我们群创在技术上也许比夏普有一点点差但整体来讲，绝对不会太差，这我有信心。

问：技术上可以追得上？
答：技术上也许有一点点差，但那个差到底够不够成一个重大factor！我倒觉得……，所以我们去年电视面板绝对比夏普卖得好。

问：可是他会告诉你说，为何你的iPad和iPhone订单比例就一直没上来？
答：你自己刚刚已经有答案啦，有些客户，即使你良率做到90％，你能不能赚钱？你们自己找人算算，我就不要讲了。

问：他可能会告诉你说，有能力的人就能把它做到赚钱？
答：可能，但是一个公司的财务报表，不会告诉你哪里个产品赚钱，哪里个不能赚钱，很多新闻都说，夏普因为苹果也停工，你工厂停工6个月就损失多少钱？
到底说……，那你看嘛！将来这一、两年内就会有答案，到时候你再来访问我。

问：所以郭董的如意算盘不见得真的打得好？当初他不是希望藉着投资夏普十代厂，和其它厂也开始合作？
答：所以我说，你们最好不要访问我，去访问郭董。

问：群创今年成立满10年了，你一直说希望群创变成一个伟大的企业，你所谓伟大企业的定义是什么？
答：我也没有一个清楚的定义，但我相信一个伟大的公司永远觉得自己有很大成长空间，不管别人怎么讲，心中都得自认60分，给自己40分的成长空间。

你所有东西都认为做好，周边的环境一定会再变化，明天发生什么事
你永远不知道。

今天的科技就是明天被人取代的候选人，科技产业就是这样。

（撰文：曾如莹，《商業周刊》）
小档案＿段行建
出生：1947年
学历：美国史丹佛大学电机博士
经历：联友光电总经理
现职：群创光电董事长兼执行长。