3个问题读懂部下,真正做到“知人善任”
领导者知人善任能力分析
领导者知人善任能力分析领导者知人善任，是领导者必备的重要能力之一。
一个优秀的领导者，不仅要有远见和决策能力，更要懂得如何识人善任，合理分配资源和任务，激发团队成员的潜力，从而更好地实现团队的共同目标。
本文将从认识和分析人才、激发团队成员潜力等几个方面，来探讨领导者的知人善任能力。
认识和分析人才领导者要做到知人善任，首先要深入了解团队成员的个性、能力和潜力。
一个人的能力和特长有时并不是表面看上去的那么明显，有的人在一些方面可能并不突出，但在另一些方面却能发挥出色。
领导者要善于观察、倾听和沟通，了解团队成员的个性特点、兴趣爱好、工作习惯等方面的信息，从而找到每个成员的闪光点。
除了个人能力外，领导者还需要考虑团队成员的团队角色。
根据贝尔宾提出的团队角色理论，团队成员通常具有多种角色，如领导者、执行者、协调者、创新者等。
领导者需要根据团队的工作需要，合理分配团队成员的角色，充分发挥每个成员的潜力，提高团队的整体绩效。
在认识和分析人才的过程中，领导者还需要注意团队成员的情绪和人际关系。
团队成员的工作情绪和人际关系对团队的协作和工作效率有着重要影响。
领导者要善于倾听团队成员的心声，关心他们的情绪变化，及时妥善处理团队成员之间的矛盾和摩擦，营造和谐的工作氛围。
激发团队成员潜力知人善任的另一个重要方面，是激发团队成员的潜力，让每个成员都能在工作中得到充分发展。
领导者应充分信任团队成员，尊重他们的个性和差异，给予他们更多的自主权和发展空间。
领导者也需要向团队成员传递积极的心态和价值观，激发他们自我激励，不断完善自我。
在工作分配上，领导者应根据团队成员的性格、能力和兴趣，合理安排工作任务，让每个人能够做到尽善尽美。
还可以通过给予团队成员更多的挑战和机会，激发他们的潜力，提高工作动力和主动性。
有时候，一些团队成员或许因为工作经验不足或者其他原因，而缺乏一定的自信心和勇气，领导者就需要指导他们、鼓励他们，帮助他们克服困难，充分发挥其潜力。
企业管理如何做到知人善任
企业管理如何做到知人善任企业管理中，知人善任是非常重要的一个方面。
只有真正理解员工的能力、特点和优势，才能为他们提供合适的工作和发挥他们最大潜力的机会。
知人善任不仅能增强员工的工作满意度和忠诚度，还能提高整个团队的绩效和效率。
下面将从以下几个方面探讨企业管理如何做到知人善任。
第一，建立有效的人才管理体系。
企业管理需要通过建立有效的人才管理体系来了解员工的能力、潜力和喜好。
这包括对员工进行能力评估、绩效评估、培训和发展计划等。
通过这些评估和计划，管理者可以更好地了解员工的优势和待提高的地方，为他们提供合适的培训和发展机会，使其能够在工作中充分发挥自己的潜力。
第二，建立良好的沟通机制。
知人善任需要建立良好的沟通机制，使员工能够向管理者开放地表达自己的意见、想法和期望。
只有通过有效的沟通，管理者才能了解员工的需求和心理，为他们提供合适的工作和发展机会。
在日常工作中，管理者应该经常与员工进行沟通交流，倾听他们的想法和建议，及时解决他们的困惑和问题。
第三，重视员工的个性差异。
每个员工都是独一无二的个体，有着自己的特点和优势。
管理者应该重视员工的个性差异，善于发现和利用每个员工的特长和潜力。
在分配工作任务和项目时，要根据员工的特点和喜好来考虑，给予他们适当的挑战和机会，使他们感到工作有意义和成就感。
第四，注重员工的成长和发展。
企业管理要做到知人善任，就需要注重员工的成长和发展。
管理者应该为员工制定个性化的职业发展规划，帮助他们设定明确的职业目标和发展路径，为他们提供必要的培训和支持。
只有通过员工的持续成长和发展，才能使他们在工作中保持活力和积极性。
第五，激励员工的参与和贡献。
知人善任还包括激励员工的参与和贡献。
管理者应该根据员工的能力和付出程度，为他们提供相应的奖励和认可，促使他们更加投入到工作中并取得更好的业绩。
通过激励和鼓励，可以激发员工的工作热情和积极性，提高团队的凝聚力和执行力。
总之，企业管理要做到知人善任，需要建立有效的人才管理体系，建立良好的沟通机制，重视员工的个性差异，注重员工的成长和发展，激励员工的参与和贡献。
企业管理如何做到知人善任
企业管理如何做到知人善任在现代企业管理中，一个重要的目标就是要能够知人善任。
在企业内部，每一个员工都有着自己的特点和潜力，只有用正确的方式去管理他们，才能够发挥他们的最大潜力，从而使整个企业更加高效和有竞争力。
那么，在企业管理中，究竟如何做到知人善任呢？了解员工的个性要做到知人善任，首先需要了解员工的个性和特点。
不同的人有不同的思考方式和工作习惯，所以要根据每个员工的特点，采取不同的管理方式。
有些员工可能更加偏向于独立思考和自由发挥，他们需要一定的自由度和空间，才能够发挥出自己的才能；有些员工则更加需要明确的目标和指导，以及及时的反馈和称赞。
只有真正了解员工的个性，才能够针对性地制定管理策略，并做到知人善任。
建立良好的沟通渠道知人善任还需要建立良好的沟通渠道。
在企业内部，员工与员工之间、员工与管理层之间，以及与客户之间的沟通都是至关重要的。
如果沟通不畅或是出现误解，不仅会影响工作效率，还可能造成重大损失。
因此，要做到知人善任，就需要建立良好的沟通渠道，让员工感到企业领导层的关心和关注，并且始终保持沟通的畅通和及时性。
建立完善的激励机制员工的工作积极性和创造力能够得到充分的激发，对于一个企业的发展至关重要。
因此，要做到知人善任，就需要建立完善的激励机制来激励员工。
企业可以根据员工的工作表现和特点，制定出不同的激励方案，如奖金、晋升、培训等。
这样不仅能够激发员工的内在动力，也可以让员工感到企业的肯定和鼓励，从而更加投入到工作中，将潜力充分地发挥出来。
不断提升企业文化企业文化是影响企业成功的重要因素之一。
一个良好的企业文化可以让员工感受到企业的核心价值观，并且将这些价值观融入到自己的工作中。
因此，要做到知人善任，就需要不断提升企业文化。
可以通过组织团队建设、举办文化活动等方式来提升企业文化。
只有让员工真正理解并且接受企业的价值观，才能够真正做到知人善任。
结论总之，知人善任是一项长期而且关键的工作，需要企业领导层和管理人员共同努力。
如何做到知人善任
如何做到知人善任如何做到知人善任在日常生活和工作中，我们都需要与各种各样的人打交道。
无论是家人朋友，还是同事合作伙伴，我们都需要与他们建立良好的关系。
对于不同的人，我们需要了解他们的需求、性格和特点，才能更好地与他们相处。
这就是知人善任的重要性所在。
知人，就是要了解对方的需求、性格和特点。
每个人都有自己的需求，往往我们忽略了这些需求，就会产生冲突和矛盾。
因此，我们需要去倾听对方的声音，了解他们的需求。
只有通过与他们沟通，才能真正了解对方的想法和意愿。
同时，了解对方的性格和特点也非常重要。
不同人有不同的性格特点，有些人喜欢安静，有些人喜欢热闹。
如果我们能够了解对方的性格特点，就能更好地与对方相处。
善任，就是要根据对方的需求、性格和特点，做出相应的处理和安排。
一方面，我们需要满足对方的需求。
比如，如果对方需要我们的帮助，我们应该尽力去帮助他们。
另一方面，我们也要尊重对方的性格和特点。
对于那些喜欢安静的人，我们要给予足够的空间。
对于那些喜欢热闹的人，我们要给予足够的关注和陪伴。
要做到知人善任，我们还需要培养一些特定的能力和技巧。
首先，我们要学会倾听。
倾听并非只是简单地听对方说话，而是要真正地理解对方的想法和感受。
通过倾听，我们才能真正了解对方的需求和意愿。
其次，我们要学会与人沟通。
沟通是我们了解对方的关键途径，只有通过与对方的沟通，我们才能真正了解对方的性格和特点。
在沟通中，我们要学会表达自己的意愿和需求，同时也要善于倾听对方的声音。
最后，我们要学会尊重他人。
每个人都有自己的独特性格和特点，我们要尊重这些差异，不要试图去改变对方。
只有尊重对方，才能真正与对方和谐相处。
除了以上的能力和技巧之外，我们还需要树立一种正确的态度和价值观。
要做到知人善任，我们首先要有善意。
我们要相信每个人都有善良的一面，要秉持善意去对待每个人。
其次，我们要包容和宽容。
每个人都有自己的短处和缺点，我们要包容和宽容这些短处和缺点。
领导干部应具备知人善任的能力
领导干部应具备知人善任的能力领导干部作为组织中的重要骨干，其能力和素质对组织的发展和运作至关重要。
其中，知人善任的能力是领导干部必须具备的一项基本素质。
知人善任，即是指领导干部应当对不同性格特点、不同职业背景、不同工作经验的下属，有针对性地采取适当的管理方式，促进下属的积极性和发挥潜力，最终为组织的实现目标而服务。
领导干部所具备的知人善任能力，主要包括以下几个方面：一、深入了解下属的能力和特点领导干部应当了解自己手下的员工，包括其能力和优点，但同样也不要忽视其缺陷和短处。
只有深入了解下属，才能够及时发现其能力的不足和疏漏，进而采取针对性的管理措施，留住人才，提高工作效率。
二、采取不同的管理方法有些员工偏向自由、独立，可以给他们开发更自由的空间；而有些员工则比较需要得到领导的指导和调配。
对于这样的员工，领导应该及时给予指导和帮助，引导其正确地完成工作，并通过严格评估和激励机制来激励其工作积极性。
三、培养员工个人的兴趣爱好领导干部不仅应当在员工的工作中给予专业方向的指导和支持，同时也应当根据员工个人的兴趣爱好，为其提供更多的发展空间和机会。
例如，为热爱编程的员工提供更多的学习和发展机会，在公司内部或外部寻找适当的项目给予其展示自己的机会，以此来增强员工的工作动力和主动性。
四、用好员工才干领导干部需要知道如何用好自己手下员工的才干，如何将各种不同的才干融合在一起，形成一支高效的团队。
对于某些员工存在的问题，领导可以通过给予指导和鼓励，调整工作负荷以及培训方法等，从而更好地发挥员工的才干和潜力。
可以看出，知人善任的能力，对于领导干部个人和组织的发展都是至关重要的。
在现代化的管理社会中，领导干部要提高自身的管理能力和综合素质，深刻理解知人善任的重要性，以更好地利用和激发各个员工的积极性，增强企业的生命力和竞争力。
提高知人善任的能力
提高知人善任的能力知人善任是一个完整的要求，既是领导干部必须履行的重要职责，也是领导干部必须具备的重要能力。
知人善任，首先要知人。
知人是善任的前提、基础和先决条件。
不知人，就谈不上善任。
知人，就是要通过各种方式去感知人、了解人、认识人、熟悉人、把握人，对人的情况做到心中有数、了如指掌。
这里面有这样几点需要把握：要全面地看人。
所谓全面，这里有两层意思，一是要着眼于大多数人，而不要只是盯着自己身边的人，自己熟悉的人，自己有好感的人；二是要知人的全面情况。
世界上没有完全相同的两片叶子，人更是这样。
每一个人都是一个独特的世界，都是与众不同的“这一个”，所以，要了解一个人，必须做到全面。
我们有些领导干部，平时不去了解干部、发现人才，需要提拔干部、举荐人才时，才去临时做一些了解；有的只是翻翻履历表，了解一些基本情况，或者只凭平时有限接触形成的印象，这些当然也不可能谈得上全面了。
要全面了解人，就要了解人的思想品质、道德操守、工作能力、业务水平，还要了解兴趣爱好、脾气秉性，以及为人处世等情况，而不以人的一举一动、一时一事做判断、得结论。
要历史地看人。
对干部、对人才，不仅要看他的现在，还要了解他的过去。
干部和人才是在实践中一步一步成长起来的，一个人的经历、经验就是这个人成长过程的轨迹和积淀，就是这个人的成长史。
现实中的人都是从自己的“历史”中走来的。
所以，领导干部对本地区、本部门和本单位的干部和人才，既要了解其“现在进行时”，也要了解其“过去时”，了解他们在以往做过什么工作，做得怎么样。
要发展地看人。
培养、使用干部，发现、举荐人才，都不是权宜之计，而是为了党的千秋伟业和人民的根本利益，必须有长远谋划和考虑。
具体到对待干部、人才上，就是不仅要看他的现在，了解他的过去，还要预见他的将来。
对干部、人才的成长和发展，应当根据事业发展的需要和他们各自的特点，作出合理设计，真正把那些有发展潜力、发展后劲、发展前途的干部、人才提拔和举荐上来。
领导者的必修课：知人善任
领导者的必修课：知人善任(2012-12-10 08:23:22)转载▼分类：自我管理标签：情感领导者的必修课：知人善任知人善任，这是讲到领导艺术时，经常要说到的一个词。
什么叫知人善任？知人善任，首在于知人，其次是善任。
知人当中首在于知己，其次在知彼，人贵有自知之明，这个是很难，确实很难。
看看一个小故事：杀掉不如改掉：知人善用一只公鸡早晨起来报晓。
天亮，被主人提出来杀了。
又一只公鸡早晨起来报晓。
天亮，被主人提出来杀了。
又一只公鸡早晨起来报晓，天亮，还是被主人提出来杀了。
邻居不解，问：“这些公鸡每天报晓都挺准时的，你杀它们干什么？”那人说：“早晨我有晚起的习惯，它们却叫得很早。
”邻居说：“这不是它们的过错，报晓是公鸡的天职。
”那人说：“这个我不管，我需要的是和母鸡交配的公鸡，而不是报晓的公鸡。
”邻居说：“可公鸡是不能不报晓的，你难道不能用另外一种方式来解决问题吗？”“这个很难，”那人说，“我曾想割掉它们的嗓子，后来又想扎上它们的嘴，可这样太麻烦，而杀它们却很省事。
”“那你为什么不改变一下睡觉的习惯呢？”邻居疑惑地问。
“改变我的生活习惯，这怎么可能呢！”那人说，“我有这个习惯已几十年了，怎么会为几只公鸡而去改变呢？再说我是主人，它们应该符合我的需求，它们的行为与我发生矛盾时，受损失的只能是它们，怎么会是我呢？”管理心得：公鸡晨起报晓，本是自然现象，但因不合主人习惯而被杀掉，也纯属不合逻辑。
压抑下属的性格和情感，以满足自己，这是不可取的。
这只会把人变成木偶，一切听命于自己，也就没什么本真的东西了，又何谈创新精神。
领导者要有长远的眼光，知人善用，把合适的人放在适宜的位置，当双方有矛盾的时候，即时发现对方的需求，做好沟通，改掉不好的东西，这比随随便便抹杀来得更加智慧。
领导者怎样才能知人善任？所谓知人，是指了解、识别人才；善任，是指能做到“人尽其才、才尽其用”。
知人善任者必须具有识人之能，容人之度，护才之胆。
中层管理者如何知人善任
中层管理者如何知人善任中层管理者如何知人善任现今企业竞争很大程度上是人才竞争的因素在起主导作用，一个企业拥有一批执行力高，并忠诚于企业的人才可谓是可遇而不可求，身为企业管理者，最为头疼的也莫过于企业吸引不到人才或者留不住人才。
其实，想要留住人才，企业必须懂得付出，要学会像曹操一般知人善用，要能够发现下属的长处，并选择量才使用。
力求最佳和最合理的人力资源配置，是每个企业老板都希望看到的一点，但是做到这一点并不容易，这很大程度上需要中层管理者的配合和能力的凸显。
企业管理之道惟在选人、用人与管人——因此，怎样选人、用人和管人，始终为各级各类领导者所注目。
作为领导者，要学会优先在人才擅长的领域内配置岗位。
作为中层管理人员，对沟通要求、沟通技巧就有了相当高的要求，在企业发展的同时，要使员工各方面也获得发展，员工成长将是企业未来生存的基础。
在现代激烈的市场竞争中，人们各自的情感境界逐渐缩小，人的复杂性，多变性，不可捉摸性，比传统社会更甚，更烈，因而知人的问题也就更值得中层领导重视。
一、用人要有“方”、“圆”之分。
“方”指用人的原则性，包括用人的规范和范围；“圆”指用人的灵活性，包括用人的技艺和策略。
前者是用人的内在要求；后者是用人的艺术形式。
过于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，会导致下级和群众敬而远之；过于求“圆”，则会有“圆滑”之嫌。
两者的结果都是没有用好人，没有发挥人才的最大效益，都是中层管理者不称职的表现。
二、工作中随时观察。
中层领导可以通过日常工作和生活，对下属进行有意识的观察。
一留心下属生活，学习，工作等各方面的言谈举止，看其思想觉悟高低，作风好坏，能力的大小；二是根据同类相聚的原理，通过观察他结交什么人，敬佩什么人，鄙视什么人，看其思想状况和品格高低；三是通过下属在关键问题上和关键场合中的表现辨其良莠；四是在相互比较中观察。
同时下属，在同一个问题上的态度和做法可能不大相同，优劣，高下就自然地显现出来。
部门经理如何成功带领下属
部门经理如何成功带领下属课程来源: «如何做一名优秀的部门经理»【本讲重点】了解下属的三个层次管理下属的四个原那么管理各种类型的员工〝萝卜加大棒〞政策了解下属的三个层次部门经理要想率领好下属，首先要了解下属，并在了解下属的同时给下属了解自己的时机。
对下属的了解有三个层次。
◎第一层次首先要了解下属的背景、简历、知识结构、阅历、任务才干、兴味喜好以及性情等等，掌握下属的基本状况。
可以深化到下属的内心世界中，知道其任务的热忱、待人的诚意、能否具有正义感等。
◎第二层次依据对下属的了解预测他能够的举动，停止及时地指点和协助，或许在其困难时给予适时的支持。
◎第三层次真正做到知人善用，发扬下属任务上最大的潜力。
部门经理应该对每一个下属都心中有数，甚至将下属的详细状况记载上去。
管理下属的四个原那么以身作那么的原那么说得再多，还不如亲身做一遍，部门经理要以自己的任务态度、任务方法和待人处事的原那么去影响员工，在实践举动中教育员工。
要特别提示的是，作为部门经理在任务中是没有特权的。
相反，由于我们站在一个比拟高的位置，这个位置要遭到很多人的监视，所以我们要愈加留意自己的言行。
担当责任的原那么有的时分为员工担当一局部责任，可以表现出对员工的保护，激起他们的任务热情和潜力。
作为部门经理来讲，为员工担当责任还只是任务中消极的一面，勇于为员工承当责任的经理并不是一个称职的部门经理；而积极的一面应该是事前就做好周全的思索，预防错误的发作。
支持员工的原那么部门经理必需了解自己的下属，知道员工的任务才干、性情等基本状况，依据各自的特点发扬他们的专长，做到量才录用。
对新入职的员工或许是有潜力的员工，可以思索给他们犯错误的时机，使他们从错误中学习体会到更多的内容。
当然部门经理要留意控制这个错误的本钱。
纠正错误的原那么我们不要怕员工犯错误，但是，在员工犯错误的时分要及时地指出来并纠正错误。
纠正错误时要考究方式和方法，既要让员工看法到发生错误的缘由，确保不会再犯，又不能打击员工的任务积极性。
企业管理如何做到知人善任
在管理工作中如何做到知人善任企业的用人是一项涵盖内容非常广泛的课题,它考察的不仅是企业的高层管理者成功驾驭企业组织的能力,更考察企业的高层管理者高瞻远瞩、运筹帷幄、决胜未来的品质和胸怀.对于管理者来说,企业的用人之道在于知人善任、用人之长.所谓知人善任就是了解和掌握员工的特点,并将其合理的安排到相应岗位上工作,达到人尽其才的目的；所谓用人之长就是在工作中要尽量发挥员工的工作特长,为了能够实现用人之长必须对员工的特点进行了解和掌握,所以从某种意义上讲,知人善任和用人之长是一致的.用人之长在企业中是一个被管理者广泛重视的问题,但真正执行起来却又是一个极易被忽视的问题.众人皆知的用人之长说起用人之长,我们的每一名管理者都会非常清楚这个道理,并且都在践行这个道理.最基本的感觉就是,用对了人事情办得就很顺利、很好；用错了人事情就很容易出现较大反复和周折,即使完成了也会出现或多或少的偏差.每位管理者都希望实现用人之长,这是一件对员工个人、管理者和企业都有利的事情.对员工来说,能够在工作中发挥自己的特长有利于工作业绩形成、工作信心树立以及工作责任感的建立,也有利于个人自身专长能力的不断改善和提高；对管理者来说,准确发现和发挥员工在工作中的长处有利于管理水平的提升,也有利于培养员工成为工作中的得力助手,分担相应工作,使自己能够集中精力于思考更复杂更重要的问题；对企业来说,能够实现人尽其才的工作局面不仅有利于资源尤其是人力资源得到优化利用,也有利于企业管理水平的提升.这里我们有必要回答两个问题,一是如何实现用人之长,另一个就是如何实现科学的用人之长.实现用人之长在企业中目前还主要靠经验.在企业管理实践的逐步积累过程中,企业的管理者们都形成了自己的一套用人理念和方法,在理念指导下巧妙的运用各种方法达到有效用人之长的目的.但是理念不同、方法不同,造成在对如何更好的实现用人之长上的认识上也是不同的.从事管理工作的一些朋友在谈论这件事的时候多是凭感觉、靠判断,也就是说用人之长主要还是靠管理者个人的修行,修行高用人的水平就高,用人之长就越到位,修行低用人的水平就低,用人所长就能以做到位,但到底怎样做更有效难以形成统一的说法.实现科学的用人之长正被越来越多的企业所接受.科学的用人之长就是要通过一套系统科学的方法达到人的能力与工作任务的合理匹配.通过对人的能力和工作任务两项要素的把握,达到人与工作的合理匹配：简单的工作由能力较低的人去做,复杂的工作由能力高的人去做,并且通过对能力较低人的不断培养,能力较低的人在能力得到提升后可以实现去做复杂的工作.实际是在工作的不同层面上实现人的能力与工作任务的相互匹配.需要在用人过程中极力避免：简单的工作任务由能力高的人去做就是大材小用,大材小用从资源利用角度看是对人力资源的一种浪费,人也会不安于现有工作；复杂的工作任务由能力较低的人去做就是小材大用,小材大用会对工作任务的完成情况的优劣产生影响,在企业中人力资源配置上的一种失效,人也会产生挫折感,进而失去对工作的兴趣和努力.在实际运用中,该方法需要与企业的发展战略、企业文化等进行有机结合,通过对人的能力和工作任务两项要素进行细化,达到方法与企业实际的具体结合.有色眼镜下的用人之长所谓“乱花渐欲迷人眼”,在企业实际的用人过程中,由于人认识水平、认识习惯、认识偏好等主观因素的影响,造成在用人观念上的存在很大的不同,这样就在无形中为管理者戴上了有色眼镜,体现在具体用人上就产生了我们通常所说的晕轮效应.有两种极端表现,一种是一好百好,另一种是一坏百坏.这两种情况在国企和民企中都是很常见的.作为一名管理者,当我们准备让员工承担更大的工作任务或者抱怨某些员工工作不努力准备换掉员工的时候,是否应该静下心来想一想用人所长这个问题,仔细思考这样的做法是否会在用人之长上出现问题,是否能够把员工安排到适合的工作上,是否能够使员工在工作上的长处得到正常发挥.潜移默化中“长”“短”错位管理者们有理由相信用人之长是能够实现的,但是不能始终如一的坚持用人之长,往往是被管理者们忽略的一件事情.虽然清楚的知道用人之长的好处,也清楚的知道用人之短的坏处,但在潜移默化中出现了用人上的长短错位.如何提升工作效能生命中的大事皆由小事累积而成,没有小事的累积,也就成就不了大事.人们只有了解了这一点,才会开始关注那些以往认为无关紧要的小事,开始培养自己做事一丝不苟的美德,力争成为深具影响力的人.做事一丝不苟,意味着对待小事和对待大事一样谨慎.生命中的许多小事都蕴涵着令人不容忽视的道理,那种认为小事可以被忽略、置之不理的想法,正是我们做事不能善始善终的根源,它不仅使工作不完美,生活也不会快乐.每一位老板都知道一丝不苟的美德是多么难得,不良的工作作风总是会在公司四处蔓延,要想找到愿意为工作尽心尽力、一丝不苟的员工,是很困难的一件事,因为无论大事、小事都尽心尽力、善始善终的员工十分少见.一位朋友告诉我,他的父亲告诫每个孩子："无论未来从事何种工作,一定要全力以赴、一丝不苟.能做到这一点,就不会为自己的前途操心.世界上到处都是散漫粗心的人,只有那些善始善终者是供不应求的."我认识许多老板,他们多年来费尽心机地在寻找能够胜任工作的人.这些老板所从事的业务并不需要出众的技巧,而是需要谨慎、尽职尽责地工作.他们聘请了一个又一个员工,却因为粗心、懒惰、能力不足,没有做好分内之事而频繁将这些员工解雇.与此同时,社会上众多失业者却在抱怨现行的法律、社会福利和命运对自己的不公.许多人无法培养一丝不苟的工作作风,原因在于贪图享受,好逸恶劳,背弃了对待工作应尽职尽责的原则.一个人成功与否在于他是不是做什么都力求做到最好.成功者无论从事什么工作,他都绝对不会轻率疏忽.因此,在工作中你应该以最高的规格要求自己.能做到最好,就必须做到最好,能完成百分之百,就绝不只做百分之九十九.只要你把工作做得比别人更完美、更快、更准确、更专注,动用你的全部智能,就能引起他人的关注,实现你心中的愿望.第八章总经理如何提升工作效能如果你不能好好地照顾自己的身体,那就很难享受到拥有活力的快乐.所以,你要经常注意自己是否精力充沛,因为你的一切情绪都来自于你的身体.运动是使你精力充沛的一种简单而又切实可行的方法,因为你越是"动",你的精力才会越旺盛,也才能产生出源源不断的活力,有活力才能让我们应付生活中的各种各样的问题.--保持积极的情绪列出一些能够激励员工的实用性建议.我们知道很多激励方面的知识.如果你是一名管理者,如果你想要激励你的员工,那么你能从以下的文章可能得到一些启示,虽然在这里并没有一个放之四海皆准的简单原则,但是,以下的一些建议会对激励员工很有帮助.认清个体差异几乎所有的当代动机理论都承认员工并不是完全相同的,他们在需要、态度、个性及其他重要的个人变量上各不相同.进行人与工作的匹配大量研究证据表明,当个体与工作合理匹配时能够起到激励作用.例如,高成就需要者应该从事这样的工作：能让他们参与设置中等挑战性的工作,能有工作的自主权,能得到反馈.还要记住的是,不是每个员工都会由于工作自主性、多样性和责任感而产生工作积极性.运用目标目标设置理论告诉我们,管理者应确保员工拥有困难而具体的目标,并对他们工作的完成情况提供反馈.目标是应该由管理者分派,还是应该由员工参与设定这一问题的答案取决于你对目标能否被接受以及对组织文化的了解.如果你预期这一目标会受到抵触,那么参与目标设置的做法将会增加目标的可接受性.如果参与做法与组织文化相抵触,则应有管理者分派目标.确保个体认为目标是可达到的无论目标实际上能否达到,如果员工自己认为无法实现目标,他们就会降低努力程度.因为他们会想“再怎么工作也是毫无意义”.因此,管理者必须保证员工充满自信,让我们感到只要努力,就可以实现绩效目标.个别化奖励每位员工的需要不同,因此对某人有效的强化措施,并不一定适合于其他人.管理者应当充分了解员工的差异并对他们实施个别化奖励.管理者能够支配的奖励办法包括加薪、晋升、表扬、提供理想的工作任务、使工作有自主性、在工作中拥有参与权.奖励与绩效挂钩管理者必须使奖励与绩效相关系,如果不对绩效因素进行奖励,则只会强化那些非绩效因素.当员工达到了特定目标时,应给予奖励,如加薪、晋升.管理者应当想办法增加奖励的透明度,以充分发挥它的极力作用.检查体制是否公平员工应该感觉自己的付出与所得是对等的.简单的说,就是员工在经验、能力、努力及其他方面的明显付出应当使他们在收入、职责和其他方面体现出差异.不过在这里请注意,对某人来说的公平感可能对其他人来说并不具有公平感,所以理想的奖励系统应当能够对每项工作各项投入与奖励所占的比重进行评估.不要忽视金钱的作用我们可能很容易沉浸在设置目标、创造工作的趣味性、提供参与机会这些因素上,而忘记大多数人从事工作的主要原因是为了钱.因此,在工作业绩基础上进行的加薪、计件奖金及其他报酬奖在决定工作积极性上起着重要作用.一篇研究综述考察了80篇有关激励方式及其对员工生产率影响的研究,得到的结论再次证实了我们的观点：仅仅靠目标设定这一项因素,员工的生产率平均可以提高16%；让员工参与决策的做法可使生产率水平提高不到1%；以金钱作为刺激物可以使生产率平均提高30%.我并不是要管理者只是向钱看,把它作为惟一的激励工具.我们只是阐述一个明显的事实：如果金钱这种刺激手段被取消,那么人们就可能不会去工作,但是取消其他因素,如目标、丰富化的工作或参与决策,却不会导致这种状况.同事间竞争,你该如何对待同在一家公司,同处一个部门,追求业绩,赢得职位升迁……同事间,其实是件很寻常的事情.然而这种竞争与外部环境的竞争相较又有很大的不同,同事间的“竞争”不是单纯的竞争.存在共同的利益、共同的,又搀杂有个人感情,或是部门间、上下级间的复杂关系.俗话说得好“一山容不得二虎”,那么同事间的竞争,应该如何对待呢“共赢”意识很重要.共赢的目标不是赢,而是追求共同利益的过程中,强调能够与竞争对手合作,共同促进目标更快更好的实现.所以这种竞争是在目标一致的前提下,相互配合,取得的双赢结果. 同事之间的关系,本来就是存在合作又存在竞争,过份放大竞争心态,合作固然不会愉快.就工作目标来看,有一个强有力的竞争同事,对自己能力提升也有很大的帮助,而过度强调个人英雄主义、缺乏团队协作,在职场中是很难取得良好业绩的.更积极的态度是要将这种竞争目标放在外部环境,挑战更有能力的对手,不仅个人能力在团队合作中得到锻炼,自己的视野也会更宽. 职场竞争每时每刻都在进行,关键在于“竞”,比的是干劲,比的是能力,需要的是同心协力取得双赢的结果,决不是在工作中以自我为中心,形成对峙的小团体,去“争”权力“争”地位.只有大方向,大目标处理得好,个人的才干才能得以展现如何从普通员工成为基层管理者管理者要站在公司的角度看问题好的管理者总是站在公司的立场上去看问题,能做到顾全大局,能屈能伸,而不是只考虑个人或部门利益.第一,公司关注管理者能不能无私地站在公司的立场上去看问题,替公司利益着想.第二,能不能做到顾全大局、能屈能伸是衡量管理者的重要的指标.如果你只顾个人利益,你就不适合坐到为公司谋利益的高位上,只有那些能为公司的利益愿意牺牲暂时的个人利益的人,才会被公司认为是有“德”的人,所以也是最容易得到提升的人.在普通人看来,公司一定会提升那些业绩最好的员工,其实不然,公司重用的管理者未必是业绩最突出的人当然一定是优秀者之一.对于管理者来说,达到公司的业绩要求只是前提或必要条件,但是要得到晋升,一定要全面发展,就像我们小时候评选三好学生一样,不能仅是学习成绩好.为了让管理者树立全局观念,需要有意识地进行轮岗,以便让管理者在不同的岗位上学到不同的东西,因为对于一个管理者来说,位置变了,看问题的角度就变了,如果管理者能接触不同性质、不同岗位的工作,可以开阔眼界,从而使大家学会换位思考,否则你就会老是站在自己部门的角度看问题,不善于顾全大局.学会站在公司的角度看问题不是一日之功.作为公司的领导者开会的时候总要对管理者强调,你说的这个事,你提的这个意见,是对公司好,还是对你们部门好.如果只为自己的部门谋利益,你就可能永远只待在这个位置上,什么时候你能站在我这个角度看问题了,你才有希望坐在我这个位置上.如果你不站在我这个位置上考虑问题,就不是一个合格的领导者.有了这样一种氛围,大家在开会或处理冲突时,就不会争得面红耳赤,因为大家都认同这样的标准——那就是怎么做对公司最有益,不是说你或我,而是说我们.时间一长,大家慢慢地就知道了不能只顾自己部门的利益,否则老为本部门谋利益,就会在大家面前显得很自私、很没面子、是不光彩的.分享知识是管理者的美德一个好的管理者必须是一个好的老师,“师者,传道、授业、解惑者也”,所以管理者必须学会分享知识,带好徒弟.一个好的管理者必须是一个好的老师,必须会讲课才行.大家都知道老师是干什么的：“师者,所以传道、授业、解惑也.”老师的职责就是分享知识.只要你当了管理者,一个非常基本的要求就是要讲课,给员工做培训.如果能把你学会的东西,把你掌握的知识和技能跟别人分享,而且是手把手地教会别人,你就是一个好的老师,也才是一个合格的管理者.我们要在全公司范围内鼓励这种行为,经常讲课的人才会晋升得快.管理者要成为“立地顶天”的人当有困难的时候,不能让基层员工来承担责任,而是由各级管理者来承担责任,管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器.管理者要敢于为自己及所在部门的失误或过错承担责任.作为管理者,不能在部下面前流露出无辜、无奈的表情,否则员工一看：你都没有冲劲了,他们还有什么劲头儿工作呢所以工作上不管有什么压力,管理者都得扛着,这是管理者的义务.管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器.也就是说,处在管理者的位置上,享受管理者的待遇,管理者就有义务作为缓冲器,把公司的压力在自己这个层面上化解；一旦管理者扛不住了,员工的士气肯定会受很大的影响——他们会认为：上司不行了,扛不住了,跟这样的人干没什么希望管理者的才能体现在花小钱办大事一个优秀的管理者,就是要在不增加人力,不增加额外资金的情况下,把一项艰巨的工作完成好,实现“花小钱办大事”的目标.当上级给你分派任务的时候,不要先想到要人要钱,好像不增加资源就办不成事,因为这是大多数人的工作习惯.一个优秀的管理者,就是要在不增加人力,不增加额外资金的情况下,把一项艰巨的工作做好,而效果却不会因此逊色,这才是展示你的能力和出色表现的时候.我第一次听到这句话的时候,也觉得有点不可思议：那不是开玩笑吗又要马儿跑,又要马儿不吃草,那怎么行,你不给我人不给我钱,我怎么做事但是后来思维方式改了,很多办法就可能会想出来.因为做什么事情都靠增加人力和财力的话,谁都能把事情办好,那还要我们这些所谓的精英管理人员做什么呢从那以后,我的思维方式改变了：凡事先想一下,能不能不花钱做到实在不行,那花小钱能否做到希望我们奉行这样一个理念：能不花钱就尽量不花钱做市场,能花小钱做到的,就绝不花大钱.这样做才能让企业赚到钱,因为花钱做事谁都能行,不花钱做事才看出你的水平,或者花小钱办大事才是真正的本事所在.。
攻心术与读心术技巧
据我了解，此美剧的理论基础来自美国一位教授，他叫保罗埃克曼(PaulEkman)率先发起了一项他称之为“细微表情(micro-expression_rs)”的研究。一时的脸红或抽动——这些瞬间即逝、无意识流露出来的面部动作表情，只有在电影的定格画面中才能捕捉到，大多数未受过训练的观察者是无法注意到的。
3、术，简单地说就是具备专业知识及专业的执行能力。识别人才实际上是非常困难的，“知人之性，莫难察焉”。白居易在《辨才》诗中有：“试玉要烧三日满，辨才须待七年期”。因此对于“非常之才”要有非常的耐心，要经过较长时间的识别和考察。当然，除了上面的德、才、术，凌洁冰老师还提出了察言和观色两个技巧——
《孙子兵法》里面还有这样一段话：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。这段话同样适合企业管理。我们很多管理者，既不了解自己，也不了解别人，这样的管理要想有效，从何谈起?如果不相信，我们现在就可以做一个测试：请大家问一下自己，作为一个企业管理者，你身上的三大缺点是什么?现在你可以试着把它们写下来。我想很多人一生都没想过这个问题，即便你现在就能写下来，我也可以告诉你，你写的保证不准确。
1、德，当然包括日常所说的为人处事的道德，但对企业而言，包括员工必须认同企业的文化，遵循企业的价值观。
2、才，中国三国时期魏国人刘劭，有一本《鉴人资源》，说人有八种才干。“聪能听序，谓之名物之才；思能造端，谓之构架之才；明能见机，谓之达识之才；辞能辩意，谓之赡给之才；捷能摄失，谓之权捷之才；守能待攻，谓之持论之才；攻能夺守，谓之推彻之才；夺能易予，谓之贸说之才”。翻译成现代语言，应该是说聪明而能够认识事物的发展规律；思考而能够在旧基础上更新,创新；智慧而能了解事物变化的原因；善于沟通而能说服别人；反应敏捷而能避免失误；坚于防守而能抵御对手；主动出击而能获得胜利；能够“以子之矛攻子之盾”批驳对手而赢得胜利。
企业管理如何做到知人善任
企业管理如何做到知人善任企业管理中的“知人善任”指的是通过了解员工的个性特点、优势和劣势，并根据员工的能力和潜力安排适合的岗位，以实现员工和企业的双赢。
知人善任的重要性在于能够激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作效率和满意度，促进企业的发展和进步。
首先，企业管理要做到知人善任，需要建立科学的人力资源管理体系。
企业可以通过招聘、培训、绩效评估和职业规划等手段全面了解员工的能力、素质和潜力。
招聘时，可以通过多种渠道寻找优秀的人才，同时注重对候选人进行面试、测试和背景调查，以了解其专业技能和个人品质。
其次，企业管理要注重员工的岗位匹配。
根据员工的能力和兴趣，将其安排在适合其特长的岗位上，使得员工能够充分发挥自己的才能和潜力。
同时，在分配岗位时，要注重员工的个人发展需求和职业规划，及时调整和调动人员，以适应企业的变化和需求。
再次，企业管理要注重员工的激励和奖励。
了解员工的动机和需求，根据员工的表现和贡献给予适当的激励和奖励，以激发员工的工作热情和创造力。
激励措施可以包括薪酬激励、晋升机会、培训机会、工作福利等。
此外，还可以通过定期的员工满意度调查和交流会，了解员工的意见和建议，及时改进和调整激励政策。
最后，企业管理要注重员工的发展和成长。
通过为员工提供培训和发展机会，提升员工的专业素质和能力，使其不断成长和进步。
企业可以建立培训计划、导师制度和继任计划，指导员工的职业发展和晋升。
同时，还可以为员工提供学习和发展的资源和渠道，如参加行业研讨会、讲座、培训课程等。
总之，企业管理要做到知人善任，就需要注重建立科学的人力资源管理体系，了解员工的能力和潜力，并根据其特长和个人发展需求进行岗位匹配和激励。
同时，还要注重员工的发展和成长，提供培训和发展机会，促进员工不断成长和进步。
只有做到知人善任，企业才能够充分利用员工的优势和潜力，提高员工的工作效率和满意度，实现企业的可持续发展。
谈谈领导者如何做到“知人善任”
埃摩森猎头在大多数情况下，企业精英失败并非是由于缺乏优秀人才，而是由于企业领导人无法很好地使用人才。
对于人才的浪费是企业最大的浪费，善于用人不仅是对管理者的基本要求，同时也是基本责任。
用人确实是一门复杂的领导艺术，但在很多时候也带有领导者的个人特点与风格。
尽管如此，优秀的领导者在用人方面也并非是无共性和章法可寻。
作为领导者，知人用人要有胆量，而胆量往往来源于对人才的了解，了解的越多，判断的就越准确，用起来才会更大胆。
通常经验丰富的领导者不仅了解员工的技能水平，还对员工的性格、爱好、家庭、职业倾向以及个人需求有一充分的认识，这个人适合什么与喜欢做什么并非是一回事，作为优秀的领导者，必须练就独特的用人术，才能使人力资源充分地运转起来。
如何有效地“择人”和“管人”，笔者认为至少有两点是要掌握的。
“知人”——领导者的择人艺术首先，知人所长。
作为领导者，可以不清楚下属的短处，但一定要了解其擅长之处，并将其挖掘出来加以合理运用。
其次是机制并行。
在管理方面，领导者所起的作用很重要，毕竟个人的精力有限，难以做到面面俱到。
因此，企业必须制定出科学的人才管理机制，通过这一机制的公开、公平、公正，让下属有更多的机会在领导者视线范围内亮相，帮助后者增加对前者的了解。
知名企业大咖对“择人”艺术也有其独特的见解。
他表示，领导者最重要的职责是挑选人才。
知名人士韦尔奇就此提出了“活力曲线”，即一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。
这是一个动态的曲线，每个比例下所包含的人是不断变化的。
优秀的领导者要随时掌握“20%”的动向，并制定相应的机制，在“70%”中发掘出有特长的人才，从而使那“20%”不断地得以补充与更新。
而要实现这个曲线，毫无疑问，领导者在“知人”方面还要下更多的功夫。
“善任”——领导者的人才管理艺术作为领导者，可以在“知人”的基础上根据下述的各方面特质，例如性格、爱好、为人处事等加以管理。
领导干部要努力做到“知人善任”
领导干部要努力做到“知人善任”时下，我们经常能听到一些领导干部抱怨本单位人才太少，庸才太多，工作安排下去却得不到很好的落实，让这些领导干部满腹牢骚。
是不是领导身边真的没有人才？人才到底在哪里？我看并非不是没有人才，人才其实就在我们身边。
只不过，是一些领导干部不善发现人才、使用人才，未能做到“知人善任”罢了。
那么，领导干部要如何才能做到“知人善任”呢？。
在识别人才上要有智慧，学会做“伯乐”领导干部要做到“知人善任”，前提是知人。
如果，你还没有发现他们，只是因为还没有炼成“火眼金睛”，须知“慧眼识真金，识人有学问”。
只有掌握了识马的智慧，才能从本单位干部中鉴别和挖掘出“千里驹”。
一是走出主观误区看客观。
在实际工作中，部分领导干部喜欢从主观出发看问题，往往根据个人喜好、外貌长相、感官印象、道听途说对一个干部是否是人才进行主观评价，而并没有深入实际进行走访调查，也没有进行综合考核就妄下结论，人为地为公正客观评判人才增设了障碍，导致了人才埋没。
因此，在识别人才的过程中，领导干部一定要跳出脱离客观实际这个怪圈，坚持实事求是的态度，本着对干部、对单位高度负责的态度，从客观实际出发发现人才。
二是倾听基层民意看群众。
毛泽东同志说过：“人民群众最有发言权”。
邓小平同志曾谆谆告诫我们：“群众是我们力量的源泉，群众路线和群众观点是我们的传家宝”。
对人才的识别，必须紧密依靠人民群众，虚心接受群众意见，在改进干部考察方式和方法上下功夫，扩大考察面，延长考察线，实行“立体式”考察法。
如除了采取个人书面述职、征求分管领导意见、民主测评、民主推荐、填写征求意见表、个别谈话、查阅资料、专项调查、实地察看、经济责任审计等多种方式外，还可聘请一批从岗位上退下来的老干部参与考察，全面考察领导班子及后备干部人才情况，从而防止鱼目混珠的现象，将最优秀的人才发掘出来。
三拨开表面现象看本质。
发现和识别人才是一个“剖石为玉，淘沙见金”的复杂过程，是智者的远见卓识。
知人善任的领导才是好领导！
知人善任的领导才是好领导！领导者一定要知人善任，要想知人善任，首先要懂得观人。
观人有以下三大要领。
首先，要从外见内。
我们观人时只能从外见内，因此有时会看不准，因为呈现在我们面前的往往是假象。
所以，我们在观察一个人时，要注意他是否也在注意我们。
如果他发现我们在注意他，那他表现给我们看的可能是假象。
如果他不知道我们在注意他吗，那他呈现给我们的才是真实的自己。
他用真实表现面对我们的时候，我们看人才会比较准。
从外见内，不是泛泛地看，而是深入地体会与观察。
比如，我们看一个人是不是紧张忙碌，通过等公交车时他的表现可略知一二。
有的人，一有公交车过来，车还很远他就在那张望是几路车。
我们就知道这个人很累，是劳碌命。
有的人，等公交车的时候安静地看自己的书，公交车一到他上去就好了。
这样的人，通常就比较轻松自在。
再如，一个金鱼缸中有很多漂亮的鱼，有的人，欣赏一下就完事了。
有的人，一定要数清楚到底有几条，那他可能一辈子都是劳碌命。
其次，由显见微。
外事的原则是由微见著，而观人的要领刚刚好相反，应该由显见微。
也就是说，看出人的大体形态后，再从细微的动作来分析他的修为和言行。
有时候，我们通过一个人的大概形态就知道他怎么样，因为他的很多行为已经透露了信息。
他不识自己的庐山真面目，但我们一看便知。
最后，认同辩异。
同一类型的人，有不同的性情。
从同中发现差异，殊为必要。
比如，诸葛亮跟曹操有很多相同点，都是有智慧、有谋略的人，但是曹操是曹魏政权的主要缔造者，诸葛亮则“鞠躬尽瘁，死而后已”。
人才不是天生的，后天培养非常重要。
所以有的人不是人才，但是企业会把他培养成人才。
相反有的人可能是人才，但是来到企业后反而慢慢变成呆人，非常可惜。
知人还是不够的，知人如果不善任，等于不知。
知人一定要善任，把他的长处发挥出来，把他的缺点放在我们的肚子里。
人才要靠自己来培育，通过训练，可以把人塑造成理想的人才。
以下是训练人才的三大原则。
第一，明辨是非。
心直口快的人，很容易制造是非。
领导干部应具备知人善任的能力
领导干部应具备知人善任的能力领导干部是一支重要的队伍，他们在社会和政治中发挥着至关重要的作用。
作为领导者，他们应该具备各种各样的能力，以便为人民服务和维护国家的利益。
其中，知人善任是一种极为重要的能力，涉及到人事任免、人才培养和人际关系管理等多个方面。
本文将探讨领导干部应具备知人善任的能力的内容和意义。
一、知人善任的内涵知人善任是指领导干部在担任职责和管理下属干部时，能够理解和把握每个干部的长处和短处，合理地安排其岗位工作，激发其工作潜力，提高其工作效率。
知人善任的内涵具体包括：1. 了解干部的能力和性格。
领导干部需要了解每个干部的能力、性格、喜好、习惯等方面的情况，以便判断其能胜任的岗位和工作，有针对性地进行岗位调整和人才培养。
2. 真实考察干部。
领导干部需要通过各种方式了解干部的真实情况，直观地认识其能力和性格，对于压力下表现出的优势和缺陷进行从容的评估，避免将错误的人任用到错误的位置上。
3. 善于激励干部。
领导干部要善于激励干部的潜力和积极性，给予正确的指导和鼓励，让每个干部都能充分发挥自己的特长，成为组织中不可或缺的一份子。
4. 公正决策。
在人事任免方面，领导干部需要公正、客观、明确，遵循择优任用的原则，让优秀的人才得以得到较好的发展和施展机会，从而全面提升组织的绩效和声誉。
5. 解决干部间的关系。
领导干部需要善于处理组织内部的人际关系，让干部之间互相尊重、理解和合作，避免因为个人恩怨或其他原因而导致组织的分裂和损失。
二、知人善任的意义领导干部具备知人善任的能力，对于国家和社会有着重要的意义。
具体而言：1. 提高工作效率。
领导干部能够合理分配工作和人才，有效激发干部的工作自信和潜力，让每个干部都能够发挥自己的特长，提高工作效率，全面提升组织绩效和社会效益。
2. 增强干部的凝聚力。
领导干部知人善任的能力能够让干部感受到组织的关爱和尊重，增强其归属感和凝聚力，有效提高组织的团队合作能力和成员满意度。
知人善任的九大建议
知人善任的九大建议读张力夫《经营管理的100个箴言》笔记建议之一：把下属的需求放在第一位。
**中的一些长官之所以会赢得士兵的尊重，是因为他们在自己的需求得到满足之前，首先注意到的是下级的需求。
如果上司总是把下属的需求放在第一位，他们就会尽全力为上司工作。
这就是**中的士兵为什么在关键时刻与上司至死相从的原因。
建议之二：与下属保持沟通。
与你的下属打成一片，让他们了解你的习惯和作风。
给他们创造更多的机会让他们说出心里话。
多鼓励他们这么做，这是使人心灵相通的最佳方式。
经常和他们谈心，了解其内心想法，这样就会对他的有关要求有所准备，从而可以防患于未然。
建议之三：批评人时不带怒气。
把怒气强咽下去，并把它忘掉是上策。
特别是你急于要训斥某人而他正应受到训斥的时候。
与人打交道绝不是一件容易的事，在出于义愤而大发雷霆之后，你办事的效率就会大大降低。
强压怒火是很难做到的，但这样做会有很多好处。
在发火的时候，别作任何决定，等到第二天再说，那时也许会对该事有了新的认识。
可以考虑在纸上痛骂，然后再把纸撕掉。
建议之四：尊重下属的人格。
不管你的下属表面上多么谦恭温顺，他们也是人，也对与自己利益相关的事非常敏感，也盼着自己能当上老板。
记住，他们是和你一样的人，别把他们当作机器或当成一个可以任意摆布的棋子。
别把下属当作阿斗：事无巨细，事必躬亲，大包大揽。
教育、培养员工，这才是领导者的职责和任务。
建议之五：激励、保护员工的创新精神。
如果你抱怨员工没有创造性，首先要扪心自问，你采取了什么措施去鼓励他们？有人提出建议时，你是否讥讽了他？有人进行创新而遭到失败，你是否痛击过他？创造性是枝嫩芽，你不精心培育，绝不会结出果实。
别人想到你征求了他们的意见，会感到满足。
别以为自己是领导或知识渊博而凌驾于别人之上；别认为只有你自己才能想出改革高招儿，只有你才是举世无双的超人。
千万别凌驾于别人之上。
建议之六：当众赞扬别人的优点。
作为一名上司，你的目标是什么？显然是要领导，目的是为今后更好地工作。
领导者知人善任能力分析
领导者知人善任能力分析领导者知人善任能力，是指领导者根据员工的能力、性格、意愿和工作背景等方面的情况，合理安排他们的岗位和工作，让他们得到更好的发展和施展自己的才华。
领导者知人善任能力的好坏，直接影响到员工的工作积极性、工作效率和工作质量。
一、知人的重要性领导者知人善任能力的重要性在于，可以让员工得到充分的施展，增加他们的工作满意度。
同时，合理安排员工的工作会使得整个团队的工作效率更高，减少机会浪费，提高整体绩效。
知人合理任能力也可以惠及公司整体业绩，将公司领向更好的方向发展。
二、怎样知人1.了解员工的能力和成长空间领导者需要了解员工的能力、工作经验、学历等背景，这可以为安排员工的工作提供依据，更好地发挥员工的潜力，同时根据员工的发展潜力，为其提供更多的发展机会。
如果公司现状只能提供有限的发展机会，领导者也可以给员工提供个人的发展计划和培训建议。
2.关注员工的意愿员工的意愿也是非常重要的一点，领导者需要了解员工的兴趣爱好、职业规划等，可以根据员工的意愿安排岗位和工作内容，这有助于员工更好地融入公司文化，提升员工的工作热情。
3.关注员工的沟通方式了解员工的沟通习惯和爱好可以帮助领导者更好地与员工进行沟通，做到头脑风格相似，更好地理解彼此，达成更好的工作成果。
三、善用员工的能力知道员工的能力和发展空间，领导者需要制定合理的工作计划和任务分工，将岗位分配到相应的员工手中。
在安排工作时，领导者要充分利用员工的技能优势，让员工有机会发掘自己的潜力和能力，实现自我价值。
四、开展适合员工的培训及职业发展规划员工在岗位上长期工作可能会出现工作的瓶颈，需要得到进一步的提升，领导者应该针对员工短板，制定适合员工的培训计划，在发展规划上帮助员工实现更多的职业梦想和愿望。
五、知人善任能力对企业的好处领导者知人善任能力的好处是显而易见的，不仅帮助企业提高员工的工作积极性和生产效率，员工工作的满意度和忠诚度也将大大提高。
同时，企业也可以从中获得更多的利润，增加公司的商业价值。
企业管理怎样做到知人善任
在管理工作中如何做到知人善任？企业的用人是一项涵盖内容非常广泛的课题，它考察的不仅是企业的高层管理者成功驾驭企业组织的能力，更考察企业的高层管理者高瞻远瞩、运筹帷幄、决胜未来的品质和胸怀。
对于管理者来说，企业的用人之道在于知人善任、用人之长。
所谓知人善任就是了解和掌握员工的特点，并将其合理的安排到相应岗位上工作，达到人尽其才的目的；所谓用人之长就是在工作中要尽量发挥员工的工作特长，为了能够实现用人之长必须对员工的特点进行了解和掌握，所以从某种意义上讲，知人善任和用人之长是一致的。
用人之长在企业中是一个被管理者广泛重视的问题，但真正执行起来却又是一个极易被忽视的问题。
众人皆知的用人之长说起用人之长，我们的每一名管理者都会非常清楚这个道理，并且都在践行这个道理。
最基本的感觉就是，用对了人事情办得就很顺利、很好；用错了人事情就很容易出现较大反复和周折，即使完成了也会出现或多或少的偏差。
每位管理者都希望实现用人之长，这是一件对员工个人、管理者和企业都有利的事情。
对员工来说，能够在工作中发挥自己的特长有利于工作业绩形成、工作信心树立以及工作责任感的建立，也有利于个人自身专长能力的不断改善和提高；对管理者来说，准确发现和发挥员工在工作中的长处有利于管理水平的提升，也有利于培养员工成为工作中的得力助手，分担相应工作，使自己能够集中精力于思考更复杂更重要的问题；对企业来说，能够实现人尽其才的工作局面不仅有利于资源尤其是人力资源得到优化利用，也有利于企业管理水平的提升。
这里我们有必要回答两个问题，一是如何实现用人之长，另一个就是如何实现科学的用人之长。
实现用人之长在企业中目前还主要靠经验。
在企业管理实践的逐步积累过程中，企业的管理者们都形成了自己的一套用人理念和方法，在理念指导下巧妙的运用各种方法达到有效用人之长的目的。
但是理念不同、方法不同，造成在对如何更好的实现用人之长上的认识上也是不同的。
从事管理工作的一些朋友在谈论这件事的时候多是凭感觉、靠判断，也就是说用人之长主要还是靠管理者个人的修行，修行高用人的水平就高，用人之长就越到位，修行低用人的水平就低，用人所长就能以做到位，但到底怎样做更有效难以形成统一的说法。
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3个问题读懂部下,真正做到“知人善任”
导读:刘邦:“夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房。
镇国家、抚百姓、给饷馈,不绝粮道,吾不如萧何。
连百万之众,战必胜,攻必取,吾不如韩信。
三者皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下者也。
项羽有一范增而不能用,此所以为吾擒也。
”
我们说要管理自己的上司,就要了解和适应自己的上司,利用上司的资源,发挥上司的优势。
同样,要想领导自己的下属,就要了解自己的下属,激发下属的潜在能力,帮助下属走向更大的成功。
正如史蒂夫·阿尼森在《领导力培养白金法则》中谈到的:“你要领导你的下属,那么前提条件就是了解你的下属,而不是把他们当做雇员。
”
那么,我们需要了解下属什么呢?主要有三个方面的问题:他是谁?他想要什么?他能做什么?
他是谁?——了解下属的基本情况
我们只有对下属的知识背景、专业能力、家庭情况,以及工作履历、业绩等基本情况有了比较充分的了解以后,我们才能知道他是谁,才能赢得下属的信任,进一步的交流才能继续。
汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀在《追求卓越的激情》中有这样的一句话:“开除那个记不住自己的所有下属姓名的管理者。
”也许这样的说法有些偏激,但却是非常有道理的。
实际上,那些优秀的领导人对下属个人的情况都十分熟悉。
美国哥伦比亚广播公司前高管巴巴拉·科黛不仅认识所有为她工作的员工,还知道他们丈夫或妻子的名字,还有他们的孩子的名字。
她还知道谁一直身体不太好,知道该向自己的员工询问哪些情况。
对于她为什么要这样做,她是这样解释的:“这
在一个工作环境中是首要的。
这正是人们看重的东西,是他们愿意留在这里、忠于组织、关心手头工作的原因。
我觉得,它是一种特别阴柔的东西。
”
有一次,唐骏应母校邀请去北京邮电学院作演讲。
当时,他谈到上海微软时,有一个学生问:“你们最年轻的经理多大?”唐骏说:“24岁差5个月,他就坐在下面,叫沈乘黄。
”唐骏请沈乘黄站起来,跟大家见面。
事后,沈乘黄十分感动,特意找到唐骏说:“我想你能记住我的名字、专业、毕业的学校已经了不起了,居然还记得我的生日,这太让我感动了!”
下属为什么要信任你,是因为你记住了他,在你的心中有他的位置。
我们很多
的领导并不重视这一点,许多人对跟随自己多年的下属了解非常少,不清楚下属的学历和专业,也不清楚下属的年龄,以及家住哪里,甚至不清楚对方的父母是否健在,也叫不出下属妻子或丈夫的名子,有几个子女等等。
这会让下属感到自己在上司的心中没有位置,也就难以把上司以及上司要求的一切放在心上。
他想要什么?——了解下属的愿望和动机
我们往往以为知道了下属的基本情况就算是了解下属了,其实这只是表面现象。
要想真正了解下属,还要清楚他们有什么样的愿望和动机,内心有什么样的需要,他们渴望得到的什么,
他们最看重的是什么。
詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳在《信誉》中这样说到:“明显地对自己的目标、进步和利益感兴趣的领导者是没有人愿意追随的……只有当领导者真正理解和尊重,甚至拥护其追随者愿望时,才能建立起坚固的信誉基础。
”
当年,刘邦与项羽对决于垓下,刘邦多次催促韩信与彭越带兵南下,他们俩个却迟迟不动。
刘邦就向张良询问:“诸侯不从约,为之奈何?”张良回答:“君王能与共天下,可立致也。
”于是,刘邦采纳了张良的意见,将大片的土地封给韩信和彭越,
韩、彭二人随即挥军南下,协助刘邦将项羽合围于垓下,取得了最终的胜利。
如果我们说张良是一个难得的谋才,这个“难得”就在于他非常清楚他人心里想要的是什么。
你有没有智慧,并不在于知道自己想要什么,而在于清楚他人想要什么。
下属为什么要追随你,是因为知道追随你能够满足自我的愿望和追求。
如果你连他想要什么都不清楚,你怎么能够去领导他呢?仅仅靠空头的说教是没有用的。
他能做什么?——了解下属的特殊的才智
在了解下属的经历和动机的基础上,我们还要清楚下属有什么样的特殊才智,他们擅长做什么,喜欢做什么。
这样我们才能更好发挥下属的才智,让下属成长起来。
马库斯·白金汉和柯特·科夫曼在《首先,打破一切常规》中曾经这样谈
到:“作为经理,你的工作不是教会人们某种才干,而是帮他们找到与其才干相配的职位,继而成为‘有才’的人。
”
柳传志在了解和发挥下属特殊才智方面非常有心得,像李勤、杨元庆,包括倪光南都很好地发挥了他们的特有的优势和才干。
善于公关的李勤进公司第一年就赚了100多万元,占联想公司当年全年收入的三分之一。
汉字信息处理研究专家倪光南研发的“联想汉卡”3年里的累计销售收入占公司全部收入的38%,利润占了45.6%。
特别是对杨元庆的了解和使用,是柳传志一生的骄傲,他称杨元庆是“我生命中的一部分”。
他认为杨元庆“对中国市场有深刻的了解”“对PC业务的感觉非常好,或者说极好。
”杨元庆也的确没有让柳传志失望。
在杨元庆的领导下,联想成功进行了Lenovo品牌的塑造,收购了IBM -PC部门,推进了联想的国际化步伐。
刘邦登上皇帝宝座以后,曾经问手下大臣,是什么让他能够最终打败了强大的项羽?大臣七言八语地说了很多。
最后刘邦说,最重要的一点他能够是知人用
人:“夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房。
镇国家、抚百姓、给饷馈,不绝
粮道,吾不如萧何。
连百万之众,战必胜,攻必取,吾不如韩信。
三者皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下者也。
项羽有一范增而不能用,此所以为吾擒也。
”这就是刘邦比项羽强大的地方。
你是否拥有强大的领导力,并不在于自己能做什么,而在于你的追随者能做什么。
当你把优秀的下属聚拢在自己周围,并能够把他们的的优势很好地挖掘出来的时候,也正是你走向成功的时候。
你要想拥有成功吗?就先从了解你的下属做起:知道他是谁,他想要什么,他能做什么。