华润万家--演讲PPT
合集下载
华润万家促销管理 ppt32
¢ ¢ í × ¢ 1¢ ¢ ± ¢ ¢ ¢ ¢ ¢ 5¢ ¢ ¢ ¢ ¢ ¢ ¢ ¢ ¢ × ¢ ; ¢á à ¢ 2¢ ¢ ¢ × ¢ ¢ ¢ ¢ × 〃 ¢ ¢ ¢ ¢ ¢ ¢ ¢ ¢ ¢ ¢ é ÷¢ ú
CRC华润万佳采购管理本部市场部
招商管理-重大问题处理流程
1µê µ µµ µ «µ µµé µµ ¬© µµµ¨ µ µµé µ ¬© µµµµ µïé µµ µì µµ µ® µ «µµµ µ µì µµ µ® µ© ªµ
注：招商项目每三 个月进行一次评估， 全面确定合作项目 的淘汰与增加。
CRC华润万佳采购管理本部市场部
ñ µµµµ
招商管理-终止招商项目流程
µµµµµµµµµ é í ® © î «¨ µµµµµµµµ µµµµµµ é µµ¬©µµµµµ é ë ì µµµµ µµµµµµ ê « CRC华润万佳采购管理本部市场部
招商管理-招商项目新品引进流程
µ¬«µµµµµµµ¬µµµµ ïµ «ê í é « î µ µµ ¬µª© µµµµ «î µµµµµµµµ «¨ µµ¬µµµ µ
CRC华润万佳采购管理本部市场部µ µµµµµ «
招商管理-说明事项
1、招商项目新品会每周召开一次；
2、联营项目新商品引进流程类同于店铺正常商品引进流程， 独立收银档口新商品采购部可提相关建议，但不强作规 定； 3、联营项目新商品定价由采购部负责，独立收银档口新商 品价格由合作方制定，但必须具有一定市场价格竞争力； CRC华润万佳采购管理本部市场部
CRC华润万佳采购管理本部市场部
主题性促销管理-2
ê µ µµïµµµµµ«µñ µµì µ µ ª
µµµµ «ï µµ«µµµµ©µ µ © µ µ ¤ «µµµ µµµµ/ ï « µµ©µ µµµµ µ µ©µ µµ µµ µµ µµ «µ µµµª µ µµµµ ï « « ñ ï µ ¨ µµ µµµª µµµµ ¬µµµ µµµµ ¨ © « µµ µµ©µ µ µµ ï µµ µµµ ¬ ð µµ µµ µµ µµµµ ñ ë µµ µµ µµµµ ê
华润万家营销策略分析.ppt
全球利润下滑15%，法国本土市场的销售额下降
其他企业
2005年10月家乐福与英国特易购罕有地联手， 并购 独资倾向 制造了全球零售商海外资产置换第一案。 进行战略调整，重点扩大中国、拉美等地区力度 同时调整了管理架构， 在原本上海区、北京区、天津区、东区、中西区、 北方区及南方区七个区域的基础上， 又设立了东、南、西、北四个地区管理总部
全国范围发展的大型零售企业。在香港、广东、 浙江、江苏、天津、北京等地拥有门店超过480家， 形成了华东、华南、华北、香港四大业务发展区域 ，主营大型综合超市、生活超市、便利超市三种业 态。
截止到2004年12月，华润万家员工总人数超过16，000人 并以110.15亿元的销售额在广东省同行业蝉联第一。 2004年5月,华润掌控苏果超市85%的股权。 截止2004年12月31日，苏果超市拥有门店1345家 员工总人数达11000人，实现含税含加盟店销售额138.8 亿元， 比2003 年同期增长44.9% 。 1984 1991 2001 2003 2004 2004成立 年，华润万家与苏果超市销售总额共计 248.95亿元， 更名 控股 成立 收购 在中国商业连锁企业百强中排名第二。
华润万家在华北
天津
1996进入天津 至2002年底，华润万家在津共开设61家门店
北京
1998年，华润万家在北京开设了第一间标准超市； 到2002年底，华润万家在京共开设了26家门店
华润万家在华东
分布于浙江和苏州。 1998年，华润万家就在苏州诞生了第一家门店， 拉开了在华东区发展的序幕。 至2005年，华润万家在华东区已拥有 标超近100家，大型综合超市12家。 在苏州，强调对老顾客的新感觉——“新华润、新感觉”； 在浙江，则倡导绿色消费和健康生活为主题， 以为消费者提供舒适的购物环境和带来全新的购物感觉为目 标， 将以清新的形象出现。
其他企业
2005年10月家乐福与英国特易购罕有地联手， 并购 独资倾向 制造了全球零售商海外资产置换第一案。 进行战略调整，重点扩大中国、拉美等地区力度 同时调整了管理架构， 在原本上海区、北京区、天津区、东区、中西区、 北方区及南方区七个区域的基础上， 又设立了东、南、西、北四个地区管理总部
全国范围发展的大型零售企业。在香港、广东、 浙江、江苏、天津、北京等地拥有门店超过480家， 形成了华东、华南、华北、香港四大业务发展区域 ，主营大型综合超市、生活超市、便利超市三种业 态。
截止到2004年12月，华润万家员工总人数超过16，000人 并以110.15亿元的销售额在广东省同行业蝉联第一。 2004年5月,华润掌控苏果超市85%的股权。 截止2004年12月31日，苏果超市拥有门店1345家 员工总人数达11000人，实现含税含加盟店销售额138.8 亿元， 比2003 年同期增长44.9% 。 1984 1991 2001 2003 2004 2004成立 年，华润万家与苏果超市销售总额共计 248.95亿元， 更名 控股 成立 收购 在中国商业连锁企业百强中排名第二。
华润万家在华北
天津
1996进入天津 至2002年底，华润万家在津共开设61家门店
北京
1998年，华润万家在北京开设了第一间标准超市； 到2002年底，华润万家在京共开设了26家门店
华润万家在华东
分布于浙江和苏州。 1998年，华润万家就在苏州诞生了第一家门店， 拉开了在华东区发展的序幕。 至2005年，华润万家在华东区已拥有 标超近100家，大型综合超市12家。 在苏州，强调对老顾客的新感觉——“新华润、新感觉”； 在浙江，则倡导绿色消费和健康生活为主题， 以为消费者提供舒适的购物环境和带来全新的购物感觉为目 标， 将以清新的形象出现。
华润万家环境分析_图文_图文
真维斯服饰有限公司是亚洲最大成衣制造及出口贸易商之一 的香港旭日集团附属公司，于1993年5月在上海开设第一间 JEANSWEST真维斯专卖店，其后的多年不断扩充，至今已 在国内20多个省市开设了900多间专卖店，拥有现时中国最 大的休闲服饰零售网络。时至今日，真维斯已稳占国内休闲 服的龙头地位。
• 4.网上购物
（四）对华润万家买方分析
• 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造 成威胁。
• 为了减少支出或降低成本，买方通常会讨价还价 ，寻求更好的产品，更多更好的服务，以及更低 的价格。为达到这一点，他们可能使生产者互相 竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。 产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能 是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零 售企业。
• 3.政府政策限制
虽然大型外资超市享有“超国 民待遇”在一定时期内将继续 存在，外商投资商业企业审 批权的下放都将有利于外资 企业在中国的扩张，但随着 未来《城市商业网点条例》 的实施，有关部门对商业网 点进行严格规划，以及可能 付诸实践的审批权回收中央 ，大型企业意图在中国市场 内开拓市场，形成能够与华 润万家庞大的优势店面竞争 的局面，还为时过早。
• 总的来说，华润万家以其庞大的规模经济 ，2、3线市场的捷足先登，政府政策的未 来支持，金融危机下把握时机的并购以及
在中国土生土长的优势，使得能够存在的 华润的潜在竞争者的可能性较小。
（二）对华润万家替代品的分析
• 零售业态是指零售企业为满足不同消费需求，进 行相应的要素组合而形成的不同经营形态。按照 零售业态分类标准，我国零售业态分为百货店、 超市、大型超市、专业店、专卖店、购物中心、 便利店、折扣店、仓储会员店等17种形式。因此 不难看出在传统的零售业态中华润就面对着众多 的挑战。
• 4.网上购物
（四）对华润万家买方分析
• 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造 成威胁。
• 为了减少支出或降低成本，买方通常会讨价还价 ，寻求更好的产品，更多更好的服务，以及更低 的价格。为达到这一点，他们可能使生产者互相 竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。 产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能 是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零 售企业。
• 3.政府政策限制
虽然大型外资超市享有“超国 民待遇”在一定时期内将继续 存在，外商投资商业企业审 批权的下放都将有利于外资 企业在中国的扩张，但随着 未来《城市商业网点条例》 的实施，有关部门对商业网 点进行严格规划，以及可能 付诸实践的审批权回收中央 ，大型企业意图在中国市场 内开拓市场，形成能够与华 润万家庞大的优势店面竞争 的局面，还为时过早。
• 总的来说，华润万家以其庞大的规模经济 ，2、3线市场的捷足先登，政府政策的未 来支持，金融危机下把握时机的并购以及
在中国土生土长的优势，使得能够存在的 华润的潜在竞争者的可能性较小。
（二）对华润万家替代品的分析
• 零售业态是指零售企业为满足不同消费需求，进 行相应的要素组合而形成的不同经营形态。按照 零售业态分类标准，我国零售业态分为百货店、 超市、大型超市、专业店、专卖店、购物中心、 便利店、折扣店、仓储会员店等17种形式。因此 不难看出在传统的零售业态中华润就面对着众多 的挑战。
华润万家ppt39页PPT
区域合同客户，万家采购及门店的工作分工：
内容
合同
数据分享
新品进场
价格
供货价 零售价
基础货架陈列
冰冻化
陈列架
陈列
挂网 二次陈列
地堆/TG
促销墙
包柱
经销商开户及变更
正常订单
订单
新品订单
促销订单
海报促销
导购进场
形象包装
费用支付方式
万家 区域（总部）
√ √ √ √ √（新品进场） √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 帐扣经销商
家有限公司”。 ❖ 2019年 7月华润万家进驻上海的首家门店——港汇Ole’店开业10月,华润万家旗下购
物中心品牌“欢乐颂”全国首家门店——深圳南山店开业。 ❖ 2019年 11月华润万家正式与广州宏城超市签订并购协议, 将宏城超市旗下107家门店
收入囊中。
JDB
店面选址
❖ 选址不仅关系到设施建设的投资和建设速度，而且在很大程度上决定了 所提供的产品和服务的成本，从而影响到企业的生产管理活动和经济效 益。
JDB
华润万家采用传统的不拘形式，商品陈列货架与 顾客通道都成长方形状分段安排，所有货架互相平行 或成直角排列，这样的布局易于采用标准货架，在节 省成本的同时创造了一个严肃而有效率的气氛，可以 使顾客以同一方向和一系列有秩序地移动下去，识别 商品类别，便于进行选购。
超市中间也会穿插各不相连的货架，这些货架货 位布局灵活，使购物环境富于变化，充分利用空间。 这些货架上大多数为特价商品，方便顾客购买，使顾 客的冲动性购买机会增多。
天津、石家庄、呼和浩特 青岛
舟山、温州、台州、绍兴、宁波、丽水、金华、嘉兴、杭州 慈溪
华润万家供应商服务系统培训-华北区(标准幻灯片PPT
➢ 发票录入明细单〔一式两份，加盖公章或财务专用章〕；
➢ 租赁个人需提供身份证复印件及收款银行帐号并签字按
手印或加盖私章
19
付款进度查询
付款单查询：
在此模块查询PV单各状态，了解付款进度，点击PV开头的单据，可看到各PV单对 应的PN单号，付款金额等。 注意：1、PV单据状态多种，可查询付款确认日期（安排付款中）及支付确认日
12
对账操作
结算申请单明细查询：
结算申请单打印显示明细如下： “购代销供应商”点击“明细打印”或“打印本页” ；“租赁联营供应商”点击“汇总 打印”
对帐单打印需设置页码
新增：开票资料
13
对账操作
对账异常提示：
1）、当结算主体冻结，不允许对账。点击下一步时，系统则会自动提醒。
2 ）、同一个结算主体，当存在“新建”单据时不允许再次发起对账。点击下一步， 系统提示如图。
14
对账操作
3 ）、在对账主体无结算数据时，系统提示提示“您在该结算公司没有业务发生， 无需对账申请 ”，并退出。
4 ）、待结算数据-拟退货-金额冻结小于零，系统提示“该结算公司余额不足，暂停对 账！ ”
15
对账操作
5 ）、代销、联营租赁勾选的金额超过结算限额，系统则会提示如下：
16
发票录入
在此模块进行发票录入。在同时满足“新建\待提交”状态和“制单审核”状态下可进行 发票录入，已确认后无法再编辑。 1、在进行发票录入前请先确认是否在“系统管理——供应商信息维护”模块填写信 息， 否则无法进行发票录入。 2、请按建议开票金额、相应税率进行开票。 3、在发票录入完成并提交给对账员后发现录入信息出错，在对账员未进行发票审核之前， 可知会对账员进行返还供应商操作，再重新进行发票录入。 4、供应商银行资料未录入系统的情况下，录入发票时系统会进行提醒。 5、发票税额少开时系统会进行提醒。
华润万家ppt_图文_图文
+
•陈列货量=货架陈列面数*货架陈列进深数*货架陈列层数/箱规+满冰点陈列量+满多点陈列量 •库存安全系数=1.5
促销门店库存管理
促销活动前一周业务人员根据门店现有库存的信息数字为依据，到 分店对现有库存及电脑库存进行清点及核对
发现实物库存与电脑库存不符时，需与门店管理层人员调整系统中 的商品库存。
与采购洽谈好了具体的条件后，督促采购做好《新品立项单》《销 售范围指定单》
准备好产品“样品”及公司相关证件如《生产卫生许可证》、《组 织机构代码证》、《营业执照》、 《产品质检报告》 、 《国地 税务登记证》 、 《产品授权书》等
签定相关合同
货号锁码处理
锁码原因
新品三个月内销售连续达不到商 场要求
华润万家采用传统的不拘形式，商品陈列货架与
顾客通道都成长方形状分段安排，所有货架互相平行 或成直角排列，这样的布局易于采用标准货架，在节 省成本的同时创造了一个严肃而有效率的气氛，可以 使顾客以同一方向和一系列有秩序地移动下去，识别 商品类别，便于进行选购。
超市中间也会穿插各不相连的货架，这些货架货
大多数顾客觉得结帐效率一般或偏低。
结束语---措施
1、企业要树立长远发展目标。只有更早的进入市场，才能更多地占有 市场的主动权。作为一个有实力的企业，要让消费者更多地认识和了 解你，并且成为你忠实的客户。
3.30
红罐王老吉(A6) 10330020
310ML*6 联
4891599333886 6943924100026 4891599339826
19.80
红罐王老吉(A12) 10330001
310ML*12 联
4891599332889 6943924100033 4891599332223
•陈列货量=货架陈列面数*货架陈列进深数*货架陈列层数/箱规+满冰点陈列量+满多点陈列量 •库存安全系数=1.5
促销门店库存管理
促销活动前一周业务人员根据门店现有库存的信息数字为依据，到 分店对现有库存及电脑库存进行清点及核对
发现实物库存与电脑库存不符时，需与门店管理层人员调整系统中 的商品库存。
与采购洽谈好了具体的条件后，督促采购做好《新品立项单》《销 售范围指定单》
准备好产品“样品”及公司相关证件如《生产卫生许可证》、《组 织机构代码证》、《营业执照》、 《产品质检报告》 、 《国地 税务登记证》 、 《产品授权书》等
签定相关合同
货号锁码处理
锁码原因
新品三个月内销售连续达不到商 场要求
华润万家采用传统的不拘形式，商品陈列货架与
顾客通道都成长方形状分段安排，所有货架互相平行 或成直角排列，这样的布局易于采用标准货架，在节 省成本的同时创造了一个严肃而有效率的气氛，可以 使顾客以同一方向和一系列有秩序地移动下去，识别 商品类别，便于进行选购。
超市中间也会穿插各不相连的货架，这些货架货
大多数顾客觉得结帐效率一般或偏低。
结束语---措施
1、企业要树立长远发展目标。只有更早的进入市场，才能更多地占有 市场的主动权。作为一个有实力的企业，要让消费者更多地认识和了 解你，并且成为你忠实的客户。
3.30
红罐王老吉(A6) 10330020
310ML*6 联
4891599333886 6943924100026 4891599339826
19.80
红罐王老吉(A12) 10330001
310ML*12 联
4891599332889 6943924100033 4891599332223
华润万家--演讲 PPT课件
Your site here
LOGO 规模
❖ 华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业， 坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经 营理念，主营大卖场、生活超市、便利超市三种业态； 同时针对细分市场，华润万家开拓了以中高消费市场 为定位的Oleˊ超市，以及为满足年轻消费者追求快捷、 舒适的时尚生活而精心打造的一种全新形象便利店— —Vango。华润万家以持续改善消费者生活品质为己任， 引领现代与健康的生活方式，多种业态优势互补，为 消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限 度的满足消费者的各种购物需求。目前，华润万家的 业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、 中原以及香港地区等15个省（直辖市）、80多个县级 以上城市。
Your site here
LOGO 企业行为识别(BI)
❖ 希望工程 ❖ 自2003年起，华润万家分别在江西省广昌县、广西贺
州、广州清远佛岗县、广州清远阳山县建立了希望小 学，并长期捐资助学，为推进社会文明进程贡献自己 的一份心力。 ❖ 环境保护 ❖ 自2003年起，华润万家开始以回收废旧电池为环保主 题，在所有门店设置了废旧电池回收箱，连续多年收 集废旧电池，为保护环境贡献一份力量。 ❖ 2007年，华润万家开展“心有绿色 华润万家无购物袋 日活动”，积极倡导环保理念，鼓励顾客使用可重复 利用的环保型购物袋，支持环华润万家从事的是与百姓生活紧 密联系的零售行业，为广大消费 者提供家庭日常生活所需的各种 丰富商品。 华润万家带给顾客的是家的 温馨、富足、现代、健康的感觉。 华润万家是由不同文化背景、 不同年龄层次、不同地域的员工 组成的一个大家庭，需要一个大 家庭的平等、民主、团结、责任、 互助、信任、包容。华润万家让 每个员工都感到家的轻松与安全， 事业上和生活上都得到进步。 华润万家情系千家万户，与 大家真诚携手，共建美好生活。
LOGO 规模
❖ 华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业， 坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经 营理念，主营大卖场、生活超市、便利超市三种业态； 同时针对细分市场，华润万家开拓了以中高消费市场 为定位的Oleˊ超市，以及为满足年轻消费者追求快捷、 舒适的时尚生活而精心打造的一种全新形象便利店— —Vango。华润万家以持续改善消费者生活品质为己任， 引领现代与健康的生活方式，多种业态优势互补，为 消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限 度的满足消费者的各种购物需求。目前，华润万家的 业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、 中原以及香港地区等15个省（直辖市）、80多个县级 以上城市。
Your site here
LOGO 企业行为识别(BI)
❖ 希望工程 ❖ 自2003年起，华润万家分别在江西省广昌县、广西贺
州、广州清远佛岗县、广州清远阳山县建立了希望小 学，并长期捐资助学，为推进社会文明进程贡献自己 的一份心力。 ❖ 环境保护 ❖ 自2003年起，华润万家开始以回收废旧电池为环保主 题，在所有门店设置了废旧电池回收箱，连续多年收 集废旧电池，为保护环境贡献一份力量。 ❖ 2007年，华润万家开展“心有绿色 华润万家无购物袋 日活动”，积极倡导环保理念，鼓励顾客使用可重复 利用的环保型购物袋，支持环华润万家从事的是与百姓生活紧 密联系的零售行业，为广大消费 者提供家庭日常生活所需的各种 丰富商品。 华润万家带给顾客的是家的 温馨、富足、现代、健康的感觉。 华润万家是由不同文化背景、 不同年龄层次、不同地域的员工 组成的一个大家庭，需要一个大 家庭的平等、民主、团结、责任、 互助、信任、包容。华润万家让 每个员工都感到家的轻松与安全， 事业上和生活上都得到进步。 华润万家情系千家万户，与 大家真诚携手，共建美好生活。
华润万家的企业文化ppt
“爱”是凝聚力滋生的土壤
老板（顾客）需求 工作业绩； 工作质量； 工作效率； 工作创新； 企业忠诚； 职业道德。
输出
知识、能力、态度
薪酬、职位、发展
购买
员工（供应商）提供 出色的业绩； 完美的质量； 极高的效率； 创新的成果； 忠诚的品质； 敬业的精神。
点击添加标题
感恩：永久的“凝结核”
懂得感恩，做人之本——乌鸦有反哺之恩，羊羔有跪乳之德 懂得感恩，看淡得失——减少伤害，获得心理平衡 懂得感恩，收获更多——容易获得帮助、形成共赢局面 操作： 以实际行动践行感恩之心——一饭之恩，千金相报 不要总从自己的角度思考，多想想别人的帮助或功劳 施人慎勿念，受施慎勿忘
华润万家的企业文化 ppt
汇报人：某某某
在火车轨道上时天是如何灰暗，当火车的鸣笛由远而近
MÙ BIĀO 时，他的世界又是如何的死寂。他固执的关上了本属于
他的一窗春色，摔碎了自己的万花世界，选择了黑暗，
目标 企 业 文 化 培 训 他并没有改变自己失落的心情，却又不愿选择美好的风
景，他本可以打开更多美景，转出更多花样，他却什么 也没做追逐死神而去。没有人可以转尽这万花筒内的所 有花样，所以很多人为了追寻这无尽的美丽而坚强的活 着。史铁生在失去双腿后，哀过，恨过，哭过，也怨过， 但他选择活着，
CORPORATE CULTURE
目录 CONTENTS
因为他打开了一This扇is a崭su新btit的le fo窗r y户our，pre那sen是tati世on 外桃源，因为他 学会了欣赏万花世界中无尽的美。多少歌迷为张国荣的 死而惋惜，我却认为这极其可笑，选择结束自己的生命 本身就是一件可悲的事，他还选择在愚人节那天这更令 他的死可笑。世间美好事物无数，他却无心欣赏，自以 为看破红尘，这又是一个关闭美景，追逐死神的人。世 间的美不可一次赏尽，你要学会自己转动那生活的万花
华润万家经营数据分析课件
长趋势，评估市场拓展效果。
库存数据分析
库存量
分析库存量，了解库存 规模和结构，判断库存 是否合理。
库存周转率
分析库存周转率，了解 库存的流动性和利用效 率。
库存积压
分析库存积压情况，了 解积压原因和影响，制 定相应的处理措施。
库存成本
分析库存成本，了解库 存成本构成和优化空间 。
财务数据分析
收入结构
法规与政策变动
应关注相关法规和政策变动，确保 合规经营，避免潜在风险。
提升经营业绩的建议
加强品类管理
根据市场需求调整商品 结构，提高库存周转率
。
提升顾客体验
通过优化店面布局、增 加互动式体验设施等措 施提升顾客购物体验。
数字化转型
加大在数据分析、人工 智能等领域的投入，提 升运营效率和客户满意
度。
多元化经营
拓展新业务领域，如生鲜食品、跨境电商等，实 现经营多元化，降低经营风险。
分析公司收入结构，了解各类业务的盈利能 力。
利润水平
成本费用
分析公司成本费用构成，寻找降低成本的空 间。
分析公司利润水平，了解公司的盈利能力和 市场竞争力。
02
01
现金流
分析公司现金流状况，了解公司的资金流动 性和偿债能力。
04
03
客户数据分析
客户数量
分析客户数量和增长情 况，了解客户规模和市 场需求。
Hale Waihona Puke 成为零售业发展的新趋势。社区商业崛起
社区商业以其便利性和个性化服 务，逐渐成为零售市场的新增长 点，未来将有更多企业涉足社区
商业领域。
公司战略规划与目标
拓展市场份额
通过优化门店布局、提升商品品质和服务水平， 提高市场占有率和品牌影响力。
库存数据分析
库存量
分析库存量，了解库存 规模和结构，判断库存 是否合理。
库存周转率
分析库存周转率，了解 库存的流动性和利用效 率。
库存积压
分析库存积压情况，了 解积压原因和影响，制 定相应的处理措施。
库存成本
分析库存成本，了解库 存成本构成和优化空间 。
财务数据分析
收入结构
法规与政策变动
应关注相关法规和政策变动，确保 合规经营，避免潜在风险。
提升经营业绩的建议
加强品类管理
根据市场需求调整商品 结构，提高库存周转率
。
提升顾客体验
通过优化店面布局、增 加互动式体验设施等措 施提升顾客购物体验。
数字化转型
加大在数据分析、人工 智能等领域的投入，提 升运营效率和客户满意
度。
多元化经营
拓展新业务领域，如生鲜食品、跨境电商等，实 现经营多元化，降低经营风险。
分析公司收入结构，了解各类业务的盈利能 力。
利润水平
成本费用
分析公司成本费用构成，寻找降低成本的空 间。
分析公司利润水平，了解公司的盈利能力和 市场竞争力。
02
01
现金流
分析公司现金流状况，了解公司的资金流动 性和偿债能力。
04
03
客户数据分析
客户数量
分析客户数量和增长情 况，了解客户规模和市 场需求。
Hale Waihona Puke 成为零售业发展的新趋势。社区商业崛起
社区商业以其便利性和个性化服 务，逐渐成为零售市场的新增长 点，未来将有更多企业涉足社区
商业领域。
公司战略规划与目标
拓展市场份额
通过优化门店布局、提升商品品质和服务水平， 提高市场占有率和品牌影响力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
华润万家相信 每一位员工都不平凡、每一分销售都不简单、爱顾客就是爱
自己 华润万家信仰 >华润万家以持续改进消费者生活品质为己任，引领现代与
健康的生活方式 > 华润万家致力于成为员工价值最大化的零售企业 > 华润万家致力于建立“双赢”的战略伙伴关系 > 华润万家是社会公益事业的倡导者 > 华润万家为股东创造合理的利润 华润万家价值观 诚信、尊重、服务、团队、高效、创新。
Your site here
LOGO
基本经营战略 人力资源战略
特点
低成本低价 格经营战略
独创性产品 经营战略
高品质产品 经营战略
吸引式战略 投资式战略 参与式战略
集权式管理，生产技术较稳定，市 场较成熟
企业注重员工的可靠性与稳定性 工作高度分工严格控制
以创新和独特的产品战胜竞争对手 注重员工独立思考和创新能力 工作内容模糊，非重复性，具一定
YouErXsiItTe here
采购战略
LOGO
财务战略
公司 人力资源整战略体战略 营运战略
“华南去年接手并开设了 10家大卖场及40家生活超市 和便利超市。”华润万家华 南区预开业部高级总监钟窍 透露，公司今年计划在华南 再开10家大卖场及60家便利 社区超市。其中，大卖场主 要在珠三角地区。据悉，作 为大本营，华润万家目前将 华南区划分为三个大区，其 中深圳、东莞、惠州为深圳 大区，广州、佛山在内的广 州公司为广州大区，而中山、 珠海及五邑地区为珠三角大 区。“除自己开店外，如有 合适并购机会，华润万家绝 不会放弃。”
EXIT
企业文化
华润万家从事的是与百姓生活紧 密联系的零售行业，为广大消费 者提供家庭日常生活所需的各种 丰富商品。 华润万家带给顾客的是家的 温馨、富足、现代、健康的感觉。 华润万家是由不同文化背景、 不同年龄层次、不同地域的员工 组成的一个大家庭，需要一个大 家庭的平等、民主、团结、责任、 互助、信任、包容。华润万家让 每个员工都感到家的轻松与安全， 事业上和生活上都得到进步。 华润万家情系千家万户，与 大家真诚携手，共建美好生活。
EXIT
Your site here
LOGO
2005年10月开始，华润万家将职能重叠的部门进行合并。合并后 的组织比较扁平化，总部至门店的管理层级由4层减少至3层，专 业化分工更加清楚，强调顾客快速反应和对一线业务部门的支持。 加强了BU内部，BU与总部的协同，将部分职能部室归总部直接管 理，统筹管理全国相关事务。按照“一个团队，两个职能”的方 式，将部分职能部室合并，同时履行总部与原所在BU的职能。截 止06年3月，华南大综超职能部门在岗人员588人，较05年10月减 少约150人，确定全年人工成本目标，较2005年减少了2400万元， 降幅39%。华东区职能部门人数比较05年同期减少324人，人工成 本较去年同期减少了11.9万。 通过整合与优化，华润万家建立起与现阶段战略目标与业 务需求相符合的组织结构，在组织优化过程中，实现合理减员， 提升组织效率为目标，减少了管理成本。在零售企业人工成本刚 性上升，控制空间有限的情况下，提升营运效率，减少人工占比， 是企业良性发展的关键
Your site here
LOGO 规模
华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业， 坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经 营理念，主营大卖场、生活超市、便利超市三种业态； 同时针对细分市场，华润万家开拓了以中高消费市场 为定位的Oleˊ超市，以及为满足年轻消费者追求快捷、 舒适的时尚生活而精心打造的一种全新形象便利店— —Vango。华润万家以持续改善消费者生活品质为己任， 引领现代与健康的生活方式，多种业态优势互补，为 消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限 度的满足消费者的各种购物需求。目前，华润万家的 业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、 中原以及香港地区等15个省（直辖市）、80多个县级 以上城市。
Your site here
LOGO
Your site here
LOGO
EXIT
Your site here
LOGO 组织结构
优化组织结构提升效益 2006年，是华润集团的成本效益管理主题年。
强调成本下降和管理效率提升，是集团当前很 重要的一个思路，是做实做强、实现内涵式增 长的重要手段，也是利润中心进一步细化战略 的重要途径。各利润中心虽然行业不同，但生 意的本质是相通的，我们搜集各利润中心在控 制成本、提升效率方面的典型案例进行整理刊 登，供大家相互学习和借鉴，通过知识共享实 现多元化企业的协同效应。 华润万家通过优化组织，整合资源，追求协同 效应,达到对人工成本的控制，提升组织效益。
华润万家实行新品牌是为了有一 个统一的品牌形象领衔，集中力 量培养消费者对品牌的忠诚度， 同时又明确和细分目标客户群， 借差异化的子品牌，为特定客户 提供更贴近的增值服务。
YouErXsiItTe here
LOGO
企业战略分析
发展战略
职能战略
Байду номын сангаас
成功经验
Your site here
LOGO 发展战略“全国发展、区域领先、多业态协同”
Your site here
LOGO 华润万家识别系统分析
理念识别(MI) 企业行为识别(BI) 企业视觉识别(VII )
CONTENTS
Your site here
LOGO 理念识别(MI)
企业价值观
华润万家以“时尚、品质、 贴心、新鲜、低价、便利” 为经营理念。华润万家秉承 “与您携手 改变生活”的企 业理念，通过持续的优化与 发展，华润万家致力于成为 改善大众生活品质的卓越零 售企业。
人人力力资资源源战战略略
激激励励体体系系：：奖奖励励、、认认可可并并分分享享员员 工工的的成成就就，，鼓鼓励励其其实实现现非非凡凡绩绩效效
Your site here
LOGO
人力资源战略
吸引战略
以 丰 厚 薪 酬 吸 引 人才，形成稳定 的高素质团队 常 用 薪 酬 制 度 包 括：利润分享计 划、奖励政策、 绩效奖励等 严 格 控 制 员 工 数 量，多吸引技能 高度专业化、招 聘和培训的费用 相对较低的员工， 以控制人工成本 相 互 间 为 单 纯 利 益交换关系
设置了红十字会捐款箱，将所有捐款转交红十字会。积极支持义 务献血，从总部到各城市公司再到门店，共组织义务献血数千人 次。 社会公益 华润万家所有的大超门店均组建了自己的义工队，活跃在社区公 益活动的最前线。 华润万家开设了消费者学校，不定期的为广大消费者传授商品质 量鉴别方法，组织顾客参观供应商生产基地，加强消费者的商品 安全意识及鉴别能力。 经营品质 华润万家以“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”为经营理 念，并为之不懈的努力，致力于成为改善大众生活品质的卓越零 售企业。
Your site here
LOGO
绩效管理
经经营营战战略略 经经营营计计划划
目目标标体体系系：：建建立立整整体体目目标标
实实施施体体系系：：提提供供资资源源使使员员工工能能 够够高高效效履履行行其其职职责责
人人力力资资源源战战略略
支支撑撑体体系系：：构构架架文文化化理理念念和和行行 为为规规范范
1984年2月14日，华润超级市场有限公司在香港成立，它的前身 是华润采购有限公司，1991年开始，华润超市积极拓展内地市场， 先后在深圳、苏州、天津、北京、 徐州等地落户，建立区域性 总部，形成了全国性的经营规模和连锁销售网络。2000年入选中 国连锁业百强第十一位。由于过于快速的扩张和价格战，2003年 超市集团亏损2000万。2004年5月，华润万佳正式对外宣布更换 企业名称为华润万家，启动企业新品牌战略，打造零售业最具价 值的品牌。 华润万家秉承“与您携手 改变生活”的企业理念，通过持 续的优化与发展，华润万家致力于成为改善大众生活品质的卓越 零售企业。
风险
产品的优秀品质依赖于员工的主动 参与
重视培养员工的归属感和合作参 与，授权员工参与决策
EXIT
Your site here
LOGO 成功经验
华润万家是由不同文化背景、不同年龄层次、不同地域的员工组 成的一个大家庭，需要一个大家庭的平等、民主、团结、责任、 互助、信任、包容。华润万家让每个员工都感到家的轻松与安全， 事业上和生活上都得到进步。
在不断寻求经营发展和规模发展的同时，华润万 家更注重经济生态的和谐发展，早从2002年起，公司 就在开展设备节能改造和加强能耗规范管理两方面， 做出大量卓有成效的工作，以实际行动宣传环保理念， 加入到绿色文明建设的阵营里去。
Your site here
LOGO
爱心捐助 华润万家热心于国家和社会的人民福利事业，在全国大部分门店
EXIT
Your site here
LOGO 企业视觉识别(VII)
华润万家旗下拥目前拥有“万佳 百货”（1.5万平方米左右的大 型综合超市）、“华润超级广场” （4000至6000平方米的综合超市） 和“华润超市”（2000平方米以 下的标准超市）三种不同规模业 态，之前门店招牌、店内布局等 方面一直没有统一的公司形象标 识，此次统一的新标识由“华润 万家”、“vanguard”和6片花瓣 的太阳花三部分组成，今后欲以 统一形象的公司品牌统领不同的 业态名牌的品牌伞结构，即在 “统一标识后再标明业态的名 称”。
瞄准二、三线城市 华润万家由于在2002年超常规发展，大卖场业态扩张过快，后续
管理没有跟上，再加上竞争加剧，直接导致公司出现亏损状况， 一度引起业界侧目。 经过调整，华润万家今年首季已经扭亏为盈。也许是因为有“前 车之鉴”，在采访中，陈朗反复强调说，在竞争对手普遍喜欢大 规模“圈地”的背景下，华润万家在保持适当的扩长速度下，将 始终把利润放在第一位。 “目前，国外零售巨头主要的业态是大卖场，这在大城市里很有 竞争优势，但在城乡差异非常大的二、三线城市，却未必。这些 城市还未纳入外资的扩张版图，华润万家必须抓住机会。” 随着以大卖场形式经营的家乐福、沃尔玛等国外商家在国内的迅 速扩张，大卖场业态在大城市的竞争极其激烈。而在二、三线城 市，业务侧重于综合超市和标准超市，则可避免与国外商业巨头 直接交锋。 谈及公司未来发展，陈朗说，未来5年，华润万家制定了“跨区 域多业态“的发展战略，2005年到2007年，华润万家要实现原来 制定的“四个五”发展战略，即在5年内投资50亿元，使销售额 达到500亿，年度利润达到5亿元。
自己 华润万家信仰 >华润万家以持续改进消费者生活品质为己任，引领现代与
健康的生活方式 > 华润万家致力于成为员工价值最大化的零售企业 > 华润万家致力于建立“双赢”的战略伙伴关系 > 华润万家是社会公益事业的倡导者 > 华润万家为股东创造合理的利润 华润万家价值观 诚信、尊重、服务、团队、高效、创新。
Your site here
LOGO
基本经营战略 人力资源战略
特点
低成本低价 格经营战略
独创性产品 经营战略
高品质产品 经营战略
吸引式战略 投资式战略 参与式战略
集权式管理，生产技术较稳定，市 场较成熟
企业注重员工的可靠性与稳定性 工作高度分工严格控制
以创新和独特的产品战胜竞争对手 注重员工独立思考和创新能力 工作内容模糊，非重复性，具一定
YouErXsiItTe here
采购战略
LOGO
财务战略
公司 人力资源整战略体战略 营运战略
“华南去年接手并开设了 10家大卖场及40家生活超市 和便利超市。”华润万家华 南区预开业部高级总监钟窍 透露，公司今年计划在华南 再开10家大卖场及60家便利 社区超市。其中，大卖场主 要在珠三角地区。据悉，作 为大本营，华润万家目前将 华南区划分为三个大区，其 中深圳、东莞、惠州为深圳 大区，广州、佛山在内的广 州公司为广州大区，而中山、 珠海及五邑地区为珠三角大 区。“除自己开店外，如有 合适并购机会，华润万家绝 不会放弃。”
EXIT
企业文化
华润万家从事的是与百姓生活紧 密联系的零售行业，为广大消费 者提供家庭日常生活所需的各种 丰富商品。 华润万家带给顾客的是家的 温馨、富足、现代、健康的感觉。 华润万家是由不同文化背景、 不同年龄层次、不同地域的员工 组成的一个大家庭，需要一个大 家庭的平等、民主、团结、责任、 互助、信任、包容。华润万家让 每个员工都感到家的轻松与安全， 事业上和生活上都得到进步。 华润万家情系千家万户，与 大家真诚携手，共建美好生活。
EXIT
Your site here
LOGO
2005年10月开始，华润万家将职能重叠的部门进行合并。合并后 的组织比较扁平化，总部至门店的管理层级由4层减少至3层，专 业化分工更加清楚，强调顾客快速反应和对一线业务部门的支持。 加强了BU内部，BU与总部的协同，将部分职能部室归总部直接管 理，统筹管理全国相关事务。按照“一个团队，两个职能”的方 式，将部分职能部室合并，同时履行总部与原所在BU的职能。截 止06年3月，华南大综超职能部门在岗人员588人，较05年10月减 少约150人，确定全年人工成本目标，较2005年减少了2400万元， 降幅39%。华东区职能部门人数比较05年同期减少324人，人工成 本较去年同期减少了11.9万。 通过整合与优化，华润万家建立起与现阶段战略目标与业 务需求相符合的组织结构，在组织优化过程中，实现合理减员， 提升组织效率为目标，减少了管理成本。在零售企业人工成本刚 性上升，控制空间有限的情况下，提升营运效率，减少人工占比， 是企业良性发展的关键
Your site here
LOGO 规模
华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业， 坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经 营理念，主营大卖场、生活超市、便利超市三种业态； 同时针对细分市场，华润万家开拓了以中高消费市场 为定位的Oleˊ超市，以及为满足年轻消费者追求快捷、 舒适的时尚生活而精心打造的一种全新形象便利店— —Vango。华润万家以持续改善消费者生活品质为己任， 引领现代与健康的生活方式，多种业态优势互补，为 消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限 度的满足消费者的各种购物需求。目前，华润万家的 业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、 中原以及香港地区等15个省（直辖市）、80多个县级 以上城市。
Your site here
LOGO
Your site here
LOGO
EXIT
Your site here
LOGO 组织结构
优化组织结构提升效益 2006年，是华润集团的成本效益管理主题年。
强调成本下降和管理效率提升，是集团当前很 重要的一个思路，是做实做强、实现内涵式增 长的重要手段，也是利润中心进一步细化战略 的重要途径。各利润中心虽然行业不同，但生 意的本质是相通的，我们搜集各利润中心在控 制成本、提升效率方面的典型案例进行整理刊 登，供大家相互学习和借鉴，通过知识共享实 现多元化企业的协同效应。 华润万家通过优化组织，整合资源，追求协同 效应,达到对人工成本的控制，提升组织效益。
华润万家实行新品牌是为了有一 个统一的品牌形象领衔，集中力 量培养消费者对品牌的忠诚度， 同时又明确和细分目标客户群， 借差异化的子品牌，为特定客户 提供更贴近的增值服务。
YouErXsiItTe here
LOGO
企业战略分析
发展战略
职能战略
Байду номын сангаас
成功经验
Your site here
LOGO 发展战略“全国发展、区域领先、多业态协同”
Your site here
LOGO 华润万家识别系统分析
理念识别(MI) 企业行为识别(BI) 企业视觉识别(VII )
CONTENTS
Your site here
LOGO 理念识别(MI)
企业价值观
华润万家以“时尚、品质、 贴心、新鲜、低价、便利” 为经营理念。华润万家秉承 “与您携手 改变生活”的企 业理念，通过持续的优化与 发展，华润万家致力于成为 改善大众生活品质的卓越零 售企业。
人人力力资资源源战战略略
激激励励体体系系：：奖奖励励、、认认可可并并分分享享员员 工工的的成成就就，，鼓鼓励励其其实实现现非非凡凡绩绩效效
Your site here
LOGO
人力资源战略
吸引战略
以 丰 厚 薪 酬 吸 引 人才，形成稳定 的高素质团队 常 用 薪 酬 制 度 包 括：利润分享计 划、奖励政策、 绩效奖励等 严 格 控 制 员 工 数 量，多吸引技能 高度专业化、招 聘和培训的费用 相对较低的员工， 以控制人工成本 相 互 间 为 单 纯 利 益交换关系
设置了红十字会捐款箱，将所有捐款转交红十字会。积极支持义 务献血，从总部到各城市公司再到门店，共组织义务献血数千人 次。 社会公益 华润万家所有的大超门店均组建了自己的义工队，活跃在社区公 益活动的最前线。 华润万家开设了消费者学校，不定期的为广大消费者传授商品质 量鉴别方法，组织顾客参观供应商生产基地，加强消费者的商品 安全意识及鉴别能力。 经营品质 华润万家以“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”为经营理 念，并为之不懈的努力，致力于成为改善大众生活品质的卓越零 售企业。
Your site here
LOGO
绩效管理
经经营营战战略略 经经营营计计划划
目目标标体体系系：：建建立立整整体体目目标标
实实施施体体系系：：提提供供资资源源使使员员工工能能 够够高高效效履履行行其其职职责责
人人力力资资源源战战略略
支支撑撑体体系系：：构构架架文文化化理理念念和和行行 为为规规范范
1984年2月14日，华润超级市场有限公司在香港成立，它的前身 是华润采购有限公司，1991年开始，华润超市积极拓展内地市场， 先后在深圳、苏州、天津、北京、 徐州等地落户，建立区域性 总部，形成了全国性的经营规模和连锁销售网络。2000年入选中 国连锁业百强第十一位。由于过于快速的扩张和价格战，2003年 超市集团亏损2000万。2004年5月，华润万佳正式对外宣布更换 企业名称为华润万家，启动企业新品牌战略，打造零售业最具价 值的品牌。 华润万家秉承“与您携手 改变生活”的企业理念，通过持 续的优化与发展，华润万家致力于成为改善大众生活品质的卓越 零售企业。
风险
产品的优秀品质依赖于员工的主动 参与
重视培养员工的归属感和合作参 与，授权员工参与决策
EXIT
Your site here
LOGO 成功经验
华润万家是由不同文化背景、不同年龄层次、不同地域的员工组 成的一个大家庭，需要一个大家庭的平等、民主、团结、责任、 互助、信任、包容。华润万家让每个员工都感到家的轻松与安全， 事业上和生活上都得到进步。
在不断寻求经营发展和规模发展的同时，华润万 家更注重经济生态的和谐发展，早从2002年起，公司 就在开展设备节能改造和加强能耗规范管理两方面， 做出大量卓有成效的工作，以实际行动宣传环保理念， 加入到绿色文明建设的阵营里去。
Your site here
LOGO
爱心捐助 华润万家热心于国家和社会的人民福利事业，在全国大部分门店
EXIT
Your site here
LOGO 企业视觉识别(VII)
华润万家旗下拥目前拥有“万佳 百货”（1.5万平方米左右的大 型综合超市）、“华润超级广场” （4000至6000平方米的综合超市） 和“华润超市”（2000平方米以 下的标准超市）三种不同规模业 态，之前门店招牌、店内布局等 方面一直没有统一的公司形象标 识，此次统一的新标识由“华润 万家”、“vanguard”和6片花瓣 的太阳花三部分组成，今后欲以 统一形象的公司品牌统领不同的 业态名牌的品牌伞结构，即在 “统一标识后再标明业态的名 称”。
瞄准二、三线城市 华润万家由于在2002年超常规发展，大卖场业态扩张过快，后续
管理没有跟上，再加上竞争加剧，直接导致公司出现亏损状况， 一度引起业界侧目。 经过调整，华润万家今年首季已经扭亏为盈。也许是因为有“前 车之鉴”，在采访中，陈朗反复强调说，在竞争对手普遍喜欢大 规模“圈地”的背景下，华润万家在保持适当的扩长速度下，将 始终把利润放在第一位。 “目前，国外零售巨头主要的业态是大卖场，这在大城市里很有 竞争优势，但在城乡差异非常大的二、三线城市，却未必。这些 城市还未纳入外资的扩张版图，华润万家必须抓住机会。” 随着以大卖场形式经营的家乐福、沃尔玛等国外商家在国内的迅 速扩张，大卖场业态在大城市的竞争极其激烈。而在二、三线城 市，业务侧重于综合超市和标准超市，则可避免与国外商业巨头 直接交锋。 谈及公司未来发展，陈朗说，未来5年，华润万家制定了“跨区 域多业态“的发展战略，2005年到2007年，华润万家要实现原来 制定的“四个五”发展战略，即在5年内投资50亿元，使销售额 达到500亿，年度利润达到5亿元。