华润万家--演讲PPT
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华润万家相信 每一位员工都不平凡、每一分销售都不简单、爱顾客就是爱
自己 华润万家信仰 >华润万家以持续改进消费者生活品质为己任，引领现代与
健康的生活方式 > 华润万家致力于成为员工价值最大化的零售企业 > 华润万家致力于建立“双赢”的战略伙伴关系 > 华润万家是社会公益事业的倡导者 > 华润万家为股东创造合理的利润 华润万家价值观 诚信、尊重、服务、团队、高效、创新。
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LOGO 华润万家识别系统分析
理念识别(MI) 企业行为识别(BI) 企业视觉识别(VII )
CONTENTS
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ LOGO 理念识别(MI)
企业价值观
华润万家以“时尚、品质、 贴心、新鲜、低价、便利” 为经营理念。华润万家秉承 “与您携手 改变生活”的企 业理念，通过持续的优化与 发展，华润万家致力于成为 改善大众生活品质的卓越零 售企业。
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LOGO 组织结构
优化组织结构提升效益 2006年，是华润集团的成本效益管理主题年。
强调成本下降和管理效率提升，是集团当前很 重要的一个思路，是做实做强、实现内涵式增 长的重要手段，也是利润中心进一步细化战略 的重要途径。各利润中心虽然行业不同，但生 意的本质是相通的，我们搜集各利润中心在控 制成本、提升效率方面的典型案例进行整理刊 登，供大家相互学习和借鉴，通过知识共享实 现多元化企业的协同效应。 华润万家通过优化组织，整合资源，追求协同 效应,达到对人工成本的控制，提升组织效益。
华润万家有限公司
CHINA RESOURCES VANGUARD
LOGO Table of Contents
1. 简介 2. 组织结构 3. 识别系统分析 4. 企业战略分析
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LOGO 简介
华润万家（CR Vanguard）是国有控股企业集团—华润（集团） 有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌，经过24年的发展，华润 万家已经快速成长为中国最具规模的零售连锁企业品牌之一，并 与华润苏果一起共同成为华润零售业务的主力军。
在不断寻求经营发展和规模发展的同时，华润万 家更注重经济生态的和谐发展，早从2002年起，公司 就在开展设备节能改造和加强能耗规范管理两方面， 做出大量卓有成效的工作，以实际行动宣传环保理念， 加入到绿色文明建设的阵营里去。
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爱心捐助 华润万家热心于国家和社会的人民福利事业，在全国大部分门店
1984年2月14日，华润超级市场有限公司在香港成立，它的前身 是华润采购有限公司，1991年开始，华润超市积极拓展内地市场， 先后在深圳、苏州、天津、北京、 徐州等地落户，建立区域性 总部，形成了全国性的经营规模和连锁销售网络。2000年入选中 国连锁业百强第十一位。由于过于快速的扩张和价格战，2003年 超市集团亏损2000万。2004年5月，华润万佳正式对外宣布更换 企业名称为华润万家，启动企业新品牌战略，打造零售业最具价 值的品牌。 华润万家秉承“与您携手 改变生活”的企业理念，通过持 续的优化与发展，华润万家致力于成为改善大众生活品质的卓越 零售企业。
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基本经营战略 人力资源战略
特点
低成本低价 格经营战略
独创性产品 经营战略
高品质产品 经营战略
吸引式战略 投资式战略 参与式战略
集权式管理，生产技术较稳定，市 场较成熟
企业注重员工的可靠性与稳定性 工作高度分工严格控制
以创新和独特的产品战胜竞争对手 注重员工独立思考和创新能力 工作内容模糊，非重复性，具一定
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2005年10月开始，华润万家将职能重叠的部门进行合并。合并后 的组织比较扁平化，总部至门店的管理层级由4层减少至3层，专 业化分工更加清楚，强调顾客快速反应和对一线业务部门的支持。 加强了BU内部，BU与总部的协同，将部分职能部室归总部直接管 理，统筹管理全国相关事务。按照“一个团队，两个职能”的方 式，将部分职能部室合并，同时履行总部与原所在BU的职能。截 止06年3月，华南大综超职能部门在岗人员588人，较05年10月减 少约150人，确定全年人工成本目标，较2005年减少了2400万元， 降幅39%。华东区职能部门人数比较05年同期减少324人，人工成 本较去年同期减少了11.9万。 通过整合与优化，华润万家建立起与现阶段战略目标与业 务需求相符合的组织结构，在组织优化过程中，实现合理减员， 提升组织效率为目标，减少了管理成本。在零售企业人工成本刚 性上升，控制空间有限的情况下，提升营运效率，减少人工占比， 是企业良性发展的关键
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企业文化
华润万家从事的是与百姓生活紧 密联系的零售行业，为广大消费 者提供家庭日常生活所需的各种 丰富商品。 华润万家带给顾客的是家的 温馨、富足、现代、健康的感觉。 华润万家是由不同文化背景、 不同年龄层次、不同地域的员工 组成的一个大家庭，需要一个大 家庭的平等、民主、团结、责任、 互助、信任、包容。华润万家让 每个员工都感到家的轻松与安全， 事业上和生活上都得到进步。 华润万家情系千家万户，与 大家真诚携手，共建美好生活。
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采购战略
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财务战略
公司 人力资源整战略体战略 营运战略
“华南去年接手并开设了 10家大卖场及40家生活超市 和便利超市。”华润万家华 南区预开业部高级总监钟窍 透露，公司今年计划在华南 再开10家大卖场及60家便利 社区超市。其中，大卖场主 要在珠三角地区。据悉，作 为大本营，华润万家目前将 华南区划分为三个大区，其 中深圳、东莞、惠州为深圳 大区，广州、佛山在内的广 州公司为广州大区，而中山、 珠海及五邑地区为珠三角大 区。“除自己开店外，如有 合适并购机会，华润万家绝 不会放弃。”
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LOGO 企业视觉识别(VII)
华润万家旗下拥目前拥有“万佳 百货”（1.5万平方米左右的大 型综合超市）、“华润超级广场” （4000至6000平方米的综合超市） 和“华润超市”（2000平方米以 下的标准超市）三种不同规模业 态，之前门店招牌、店内布局等 方面一直没有统一的公司形象标 识，此次统一的新标识由“华润 万家”、“vanguard”和6片花瓣 的太阳花三部分组成，今后欲以 统一形象的公司品牌统领不同的 业态名牌的品牌伞结构，即在 “统一标识后再标明业态的名 称”。
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绩效管理
经经营营战战略略 经经营营计计划划
目目标标体体系系：：建建立立整整体体目目标标
实实施施体体系系：：提提供供资资源源使使员员工工能能 够够高高效效履履行行其其职职责责
人人力力资资源源战战略略
支支撑撑体体系系：：构构架架文文化化理理念念和和行行 为为规规范范
瞄准二、三线城市 华润万家由于在2002年超常规发展，大卖场业态扩张过快，后续
管理没有跟上，再加上竞争加剧，直接导致公司出现亏损状况， 一度引起业界侧目。 经过调整，华润万家今年首季已经扭亏为盈。也许是因为有“前 车之鉴”，在采访中，陈朗反复强调说，在竞争对手普遍喜欢大 规模“圈地”的背景下，华润万家在保持适当的扩长速度下，将 始终把利润放在第一位。 “目前，国外零售巨头主要的业态是大卖场，这在大城市里很有 竞争优势，但在城乡差异非常大的二、三线城市，却未必。这些 城市还未纳入外资的扩张版图，华润万家必须抓住机会。” 随着以大卖场形式经营的家乐福、沃尔玛等国外商家在国内的迅 速扩张，大卖场业态在大城市的竞争极其激烈。而在二、三线城 市，业务侧重于综合超市和标准超市，则可避免与国外商业巨头 直接交锋。 谈及公司未来发展，陈朗说，未来5年，华润万家制定了“跨区 域多业态“的发展战略，2005年到2007年，华润万家要实现原来 制定的“四个五”发展战略，即在5年内投资50亿元，使销售额 达到500亿，年度利润达到5亿元。
投资战略
通 过 聘 用 较 多 员工形成备用人 才库，储备多种 专业人才 注 重 员 工 开 发 与培训，注意培 育良好的劳动关 系 管 理 人 员 要 确 保员工得到所需 的资源，担负了 较重的责任 企 业 对 员 工 是 种投资
参与(培养)战略
员工有较大的 决策参与机会 和权力，管理 人员像教练， 为员工提供必 要的咨询与帮 助 注重团队建设、 自我管理和授 权管理 注重培养员工 的沟通技巧、 解决问题的方 法、团队工作 等
风险
产品的优秀品质依赖于员工的主动 参与
重视培养员工的归属感和合作参 与，授权员工参与决策
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LOGO 成功经验
华润万家是由不同文化背景、不同年龄层次、不同地域的员工组 成的一个大家庭，需要一个大家庭的平等、民主、团结、责任、 互助、信任、包容。华润万家让每个员工都感到家的轻松与安全， 事业上和生活上都得到进步。
人人力力资资源源战战略略
激激励励体体系系：：奖奖励励、、认认可可并并分分享享员员 工工的的成成就就，，鼓鼓励励其其实实现现非非凡凡绩绩效效
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人力资源战略
吸引战略
以 丰 厚 薪 酬 吸 引 人才，形成稳定 的高素质团队 常 用 薪 酬 制 度 包 括：利润分享计 划、奖励政策、 绩效奖励等 严 格 控 制 员 工 数 量，多吸引技能 高度专业化、招 聘和培训的费用 相对较低的员工， 以控制人工成本 相 互 间 为 单 纯 利 益交换关系
设置了红十字会捐款箱，将所有捐款转交红十字会。积极支持义 务献血，从总部到各城市公司再到门店，共组织义务献血数千人 次。 社会公益 华润万家所有的大超门店均组建了自己的义工队，活跃在社区公 益活动的最前线。 华润万家开设了消费者学校，不定期的为广大消费者传授商品质 量鉴别方法，组织顾客参观供应商生产基地，加强消费者的商品 安全意识及鉴别能力。 经营品质 华润万家以“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”为经营理 念，并为之不懈的努力，致力于成为改善大众生活品质的卓越零 售企业。
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LOGO 企业行为识别(BI)
希望工程 自2003年起，华润万家分别在江西省广昌县、广西贺
州、广州清远佛岗县、广州清远阳山县建立了希望小 学，并长期捐资助学，为推进社会文明进程贡献自己 的一份心力。 环境保护 自2003年起，华润万家开始以回收废旧电池为环保主 题，在所有门店设置了废旧电池回收箱，连续多年收 集废旧电池，为保护环境贡献一份力量。 2007年，华润万家开展“心有绿色 华润万家无购物袋 日活动”，积极倡导环保理念，鼓励顾客使用可重复 利用的环保型购物袋，支持环保建设。
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LOGO 规模
华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业， 坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经 营理念，主营大卖场、生活超市、便利超市三种业态； 同时针对细分市场，华润万家开拓了以中高消费市场 为定位的Oleˊ超市，以及为满足年轻消费者追求快捷、 舒适的时尚生活而精心打造的一种全新形象便利店— —Vango。华润万家以持续改善消费者生活品质为己任， 引领现代与健康的生活方式，多种业态优势互补，为 消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限 度的满足消费者的各种购物需求。目前，华润万家的 业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、 中原以及香港地区等15个省（直辖市）、80多个县级 以上城市。
华润万家实行新品牌是为了有一 个统一的品牌形象领衔，集中力 量培养消费者对品牌的忠诚度， 同时又明确和细分目标客户群， 借差异化的子品牌，为特定客户 提供更贴近的增值服务。
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企业战略分析
发展战略
职能战略
成功经验
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LOGO 发展战略“全国发展、区域领先、多业态协同”
自己 华润万家信仰 >华润万家以持续改进消费者生活品质为己任，引领现代与
健康的生活方式 > 华润万家致力于成为员工价值最大化的零售企业 > 华润万家致力于建立“双赢”的战略伙伴关系 > 华润万家是社会公益事业的倡导者 > 华润万家为股东创造合理的利润 华润万家价值观 诚信、尊重、服务、团队、高效、创新。
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LOGO 华润万家识别系统分析
理念识别(MI) 企业行为识别(BI) 企业视觉识别(VII )
CONTENTS
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企业价值观
华润万家以“时尚、品质、 贴心、新鲜、低价、便利” 为经营理念。华润万家秉承 “与您携手 改变生活”的企 业理念，通过持续的优化与 发展，华润万家致力于成为 改善大众生活品质的卓越零 售企业。
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LOGO 组织结构
优化组织结构提升效益 2006年，是华润集团的成本效益管理主题年。
强调成本下降和管理效率提升，是集团当前很 重要的一个思路，是做实做强、实现内涵式增 长的重要手段，也是利润中心进一步细化战略 的重要途径。各利润中心虽然行业不同，但生 意的本质是相通的，我们搜集各利润中心在控 制成本、提升效率方面的典型案例进行整理刊 登，供大家相互学习和借鉴，通过知识共享实 现多元化企业的协同效应。 华润万家通过优化组织，整合资源，追求协同 效应,达到对人工成本的控制，提升组织效益。
华润万家有限公司
CHINA RESOURCES VANGUARD
LOGO Table of Contents
1. 简介 2. 组织结构 3. 识别系统分析 4. 企业战略分析
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LOGO 简介
华润万家（CR Vanguard）是国有控股企业集团—华润（集团） 有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌，经过24年的发展，华润 万家已经快速成长为中国最具规模的零售连锁企业品牌之一，并 与华润苏果一起共同成为华润零售业务的主力军。
在不断寻求经营发展和规模发展的同时，华润万 家更注重经济生态的和谐发展，早从2002年起，公司 就在开展设备节能改造和加强能耗规范管理两方面， 做出大量卓有成效的工作，以实际行动宣传环保理念， 加入到绿色文明建设的阵营里去。
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爱心捐助 华润万家热心于国家和社会的人民福利事业，在全国大部分门店
1984年2月14日，华润超级市场有限公司在香港成立，它的前身 是华润采购有限公司，1991年开始，华润超市积极拓展内地市场， 先后在深圳、苏州、天津、北京、 徐州等地落户，建立区域性 总部，形成了全国性的经营规模和连锁销售网络。2000年入选中 国连锁业百强第十一位。由于过于快速的扩张和价格战，2003年 超市集团亏损2000万。2004年5月，华润万佳正式对外宣布更换 企业名称为华润万家，启动企业新品牌战略，打造零售业最具价 值的品牌。 华润万家秉承“与您携手 改变生活”的企业理念，通过持 续的优化与发展，华润万家致力于成为改善大众生活品质的卓越 零售企业。
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基本经营战略 人力资源战略
特点
低成本低价 格经营战略
独创性产品 经营战略
高品质产品 经营战略
吸引式战略 投资式战略 参与式战略
集权式管理，生产技术较稳定，市 场较成熟
企业注重员工的可靠性与稳定性 工作高度分工严格控制
以创新和独特的产品战胜竞争对手 注重员工独立思考和创新能力 工作内容模糊，非重复性，具一定
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2005年10月开始，华润万家将职能重叠的部门进行合并。合并后 的组织比较扁平化，总部至门店的管理层级由4层减少至3层，专 业化分工更加清楚，强调顾客快速反应和对一线业务部门的支持。 加强了BU内部，BU与总部的协同，将部分职能部室归总部直接管 理，统筹管理全国相关事务。按照“一个团队，两个职能”的方 式，将部分职能部室合并，同时履行总部与原所在BU的职能。截 止06年3月，华南大综超职能部门在岗人员588人，较05年10月减 少约150人，确定全年人工成本目标，较2005年减少了2400万元， 降幅39%。华东区职能部门人数比较05年同期减少324人，人工成 本较去年同期减少了11.9万。 通过整合与优化，华润万家建立起与现阶段战略目标与业 务需求相符合的组织结构，在组织优化过程中，实现合理减员， 提升组织效率为目标，减少了管理成本。在零售企业人工成本刚 性上升，控制空间有限的情况下，提升营运效率，减少人工占比， 是企业良性发展的关键
EXIT
企业文化
华润万家从事的是与百姓生活紧 密联系的零售行业，为广大消费 者提供家庭日常生活所需的各种 丰富商品。 华润万家带给顾客的是家的 温馨、富足、现代、健康的感觉。 华润万家是由不同文化背景、 不同年龄层次、不同地域的员工 组成的一个大家庭，需要一个大 家庭的平等、民主、团结、责任、 互助、信任、包容。华润万家让 每个员工都感到家的轻松与安全， 事业上和生活上都得到进步。 华润万家情系千家万户，与 大家真诚携手，共建美好生活。
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公司 人力资源整战略体战略 营运战略
“华南去年接手并开设了 10家大卖场及40家生活超市 和便利超市。”华润万家华 南区预开业部高级总监钟窍 透露，公司今年计划在华南 再开10家大卖场及60家便利 社区超市。其中，大卖场主 要在珠三角地区。据悉，作 为大本营，华润万家目前将 华南区划分为三个大区，其 中深圳、东莞、惠州为深圳 大区，广州、佛山在内的广 州公司为广州大区，而中山、 珠海及五邑地区为珠三角大 区。“除自己开店外，如有 合适并购机会，华润万家绝 不会放弃。”
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LOGO 企业视觉识别(VII)
华润万家旗下拥目前拥有“万佳 百货”（1.5万平方米左右的大 型综合超市）、“华润超级广场” （4000至6000平方米的综合超市） 和“华润超市”（2000平方米以 下的标准超市）三种不同规模业 态，之前门店招牌、店内布局等 方面一直没有统一的公司形象标 识，此次统一的新标识由“华润 万家”、“vanguard”和6片花瓣 的太阳花三部分组成，今后欲以 统一形象的公司品牌统领不同的 业态名牌的品牌伞结构，即在 “统一标识后再标明业态的名 称”。
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绩效管理
经经营营战战略略 经经营营计计划划
目目标标体体系系：：建建立立整整体体目目标标
实实施施体体系系：：提提供供资资源源使使员员工工能能 够够高高效效履履行行其其职职责责
人人力力资资源源战战略略
支支撑撑体体系系：：构构架架文文化化理理念念和和行行 为为规规范范
瞄准二、三线城市 华润万家由于在2002年超常规发展，大卖场业态扩张过快，后续
管理没有跟上，再加上竞争加剧，直接导致公司出现亏损状况， 一度引起业界侧目。 经过调整，华润万家今年首季已经扭亏为盈。也许是因为有“前 车之鉴”，在采访中，陈朗反复强调说，在竞争对手普遍喜欢大 规模“圈地”的背景下，华润万家在保持适当的扩长速度下，将 始终把利润放在第一位。 “目前，国外零售巨头主要的业态是大卖场，这在大城市里很有 竞争优势，但在城乡差异非常大的二、三线城市，却未必。这些 城市还未纳入外资的扩张版图，华润万家必须抓住机会。” 随着以大卖场形式经营的家乐福、沃尔玛等国外商家在国内的迅 速扩张，大卖场业态在大城市的竞争极其激烈。而在二、三线城 市，业务侧重于综合超市和标准超市，则可避免与国外商业巨头 直接交锋。 谈及公司未来发展，陈朗说，未来5年，华润万家制定了“跨区 域多业态“的发展战略，2005年到2007年，华润万家要实现原来 制定的“四个五”发展战略，即在5年内投资50亿元，使销售额 达到500亿，年度利润达到5亿元。
投资战略
通 过 聘 用 较 多 员工形成备用人 才库，储备多种 专业人才 注 重 员 工 开 发 与培训，注意培 育良好的劳动关 系 管 理 人 员 要 确 保员工得到所需 的资源，担负了 较重的责任 企 业 对 员 工 是 种投资
参与(培养)战略
员工有较大的 决策参与机会 和权力，管理 人员像教练， 为员工提供必 要的咨询与帮 助 注重团队建设、 自我管理和授 权管理 注重培养员工 的沟通技巧、 解决问题的方 法、团队工作 等
风险
产品的优秀品质依赖于员工的主动 参与
重视培养员工的归属感和合作参 与，授权员工参与决策
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华润万家是由不同文化背景、不同年龄层次、不同地域的员工组 成的一个大家庭，需要一个大家庭的平等、民主、团结、责任、 互助、信任、包容。华润万家让每个员工都感到家的轻松与安全， 事业上和生活上都得到进步。
人人力力资资源源战战略略
激激励励体体系系：：奖奖励励、、认认可可并并分分享享员员 工工的的成成就就，，鼓鼓励励其其实实现现非非凡凡绩绩效效
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吸引战略
以 丰 厚 薪 酬 吸 引 人才，形成稳定 的高素质团队 常 用 薪 酬 制 度 包 括：利润分享计 划、奖励政策、 绩效奖励等 严 格 控 制 员 工 数 量，多吸引技能 高度专业化、招 聘和培训的费用 相对较低的员工， 以控制人工成本 相 互 间 为 单 纯 利 益交换关系
设置了红十字会捐款箱，将所有捐款转交红十字会。积极支持义 务献血，从总部到各城市公司再到门店，共组织义务献血数千人 次。 社会公益 华润万家所有的大超门店均组建了自己的义工队，活跃在社区公 益活动的最前线。 华润万家开设了消费者学校，不定期的为广大消费者传授商品质 量鉴别方法，组织顾客参观供应商生产基地，加强消费者的商品 安全意识及鉴别能力。 经营品质 华润万家以“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”为经营理 念，并为之不懈的努力，致力于成为改善大众生活品质的卓越零 售企业。
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希望工程 自2003年起，华润万家分别在江西省广昌县、广西贺
州、广州清远佛岗县、广州清远阳山县建立了希望小 学，并长期捐资助学，为推进社会文明进程贡献自己 的一份心力。 环境保护 自2003年起，华润万家开始以回收废旧电池为环保主 题，在所有门店设置了废旧电池回收箱，连续多年收 集废旧电池，为保护环境贡献一份力量。 2007年，华润万家开展“心有绿色 华润万家无购物袋 日活动”，积极倡导环保理念，鼓励顾客使用可重复 利用的环保型购物袋，支持环保建设。
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LOGO 规模
华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业， 坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经 营理念，主营大卖场、生活超市、便利超市三种业态； 同时针对细分市场，华润万家开拓了以中高消费市场 为定位的Oleˊ超市，以及为满足年轻消费者追求快捷、 舒适的时尚生活而精心打造的一种全新形象便利店— —Vango。华润万家以持续改善消费者生活品质为己任， 引领现代与健康的生活方式，多种业态优势互补，为 消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限 度的满足消费者的各种购物需求。目前，华润万家的 业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、 中原以及香港地区等15个省（直辖市）、80多个县级 以上城市。
华润万家实行新品牌是为了有一 个统一的品牌形象领衔，集中力 量培养消费者对品牌的忠诚度， 同时又明确和细分目标客户群， 借差异化的子品牌，为特定客户 提供更贴近的增值服务。
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职能战略
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