华润万家--演讲PPT
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华润万家相信 每一位员工都不平凡、每一分销售都不简单、爱顾客就是爱
自己 华润万家信仰 >华润万家以持续改进消费者生活品质为己任，引领现代与
健康的生活方式 > 华润万家致力于成为员工价值最大化的零售企业 > 华润万家致力于建立“双赢”的战略伙伴关系 > 华润万家是社会公益事业的倡导者 > 华润万家为股东创造合理的利润 华润万家价值观 诚信、尊重、服务、团队、高效、创新。
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基本经营战略 人力资源战略
特点
低成本低价 格经营战略
独创性产品 经营战略
高品质产品 经营战略
吸引式战略 投资式战略 参与式战略
集权式管理，生产技术较稳定，市 场较成熟
企业注重员工的可靠性与稳定性 工作高度分工严格控制
以创新和独特的产品战胜竞争对手 注重员工独立思考和创新能力 工作内容模糊，非重复性，具一定
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采购战略
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财务战略
公司 人力资源整战略体战略 营运战略
“华南去年接手并开设了 10家大卖场及40家生活超市 和便利超市。”华润万家华 南区预开业部高级总监钟窍 透露，公司今年计划在华南 再开10家大卖场及60家便利 社区超市。其中，大卖场主 要在珠三角地区。据悉，作 为大本营，华润万家目前将 华南区划分为三个大区，其 中深圳、东莞、惠州为深圳 大区，广州、佛山在内的广 州公司为广州大区，而中山、 珠海及五邑地区为珠三角大 区。“除自己开店外，如有 合适并购机会，华润万家绝 不会放弃。”
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企业文化
华润万家从事的是与百姓生活紧 密联系的零售行业，为广大消费 者提供家庭日常生活所需的各种 丰富商品。 华润万家带给顾客的是家的 温馨、富足、现代、健康的感觉。 华润万家是由不同文化背景、 不同年龄层次、不同地域的员工 组成的一个大家庭，需要一个大 家庭的平等、民主、团结、责任、 互助、信任、包容。华润万家让 每个员工都感到家的轻松与安全， 事业上和生活上都得到进步。 华润万家情系千家万户，与 大家真诚携手，共建美好生活。
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2005年10月开始，华润万家将职能重叠的部门进行合并。合并后 的组织比较扁平化，总部至门店的管理层级由4层减少至3层，专 业化分工更加清楚，强调顾客快速反应和对一线业务部门的支持。 加强了BU内部，BU与总部的协同，将部分职能部室归总部直接管 理，统筹管理全国相关事务。按照“一个团队，两个职能”的方 式，将部分职能部室合并，同时履行总部与原所在BU的职能。截 止06年3月，华南大综超职能部门在岗人员588人，较05年10月减 少约150人，确定全年人工成本目标，较2005年减少了2400万元， 降幅39%。华东区职能部门人数比较05年同期减少324人，人工成 本较去年同期减少了11.9万。 通过整合与优化，华润万家建立起与现阶段战略目标与业 务需求相符合的组织结构，在组织优化过程中，实现合理减员， 提升组织效率为目标，减少了管理成本。在零售企业人工成本刚 性上升，控制空间有限的情况下，提升营运效率，减少人工占比， 是企业良性发展的关键
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LOGO 规模
华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业， 坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经 营理念，主营大卖场、生活超市、便利超市三种业态； 同时针对细分市场，华润万家开拓了以中高消费市场 为定位的Oleˊ超市，以及为满足年轻消费者追求快捷、 舒适的时尚生活而精心打造的一种全新形象便利店— —Vango。华润万家以持续改善消费者生活品质为己任， 引领现代与健康的生活方式，多种业态优势互补，为 消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限 度的满足消费者的各种购物需求。目前，华润万家的 业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、 中原以及香港地区等15个省（直辖市）、80多个县级 以上城市。
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LOGO 组织结构
优化组织结构提升效益 2006年，是华润集团的成本效益管理主题年。
强调成本下降和管理效率提升，是集团当前很 重要的一个思路，是做实做强、实现内涵式增 长的重要手段，也是利润中心进一步细化战略 的重要途径。各利润中心虽然行业不同，但生 意的本质是相通的，我们搜集各利润中心在控 制成本、提升效率方面的典型案例进行整理刊 登，供大家相互学习和借鉴，通过知识共享实 现多元化企业的协同效应。 华润万家通过优化组织，整合资源，追求协同 效应,达到对人工成本的控制，提升组织效益。
华润万家实行新品牌是为了有一 个统一的品牌形象领衔，集中力 量培养消费者对品牌的忠诚度， 同时又明确和细分目标客户群， 借差异化的子品牌，为特定客户 提供更贴近的增值服务。
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企业战略分析
发展战略
职能战略
Байду номын сангаас
成功经验
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LOGO 发展战略“全国发展、区域领先、多业态协同”
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LOGO 华润万家识别系统分析
理念识别(MI) 企业行为识别(BI) 企业视觉识别(VII )
CONTENTS
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LOGO 理念识别(MI)
企业价值观
华润万家以“时尚、品质、 贴心、新鲜、低价、便利” 为经营理念。华润万家秉承 “与您携手 改变生活”的企 业理念，通过持续的优化与 发展，华润万家致力于成为 改善大众生活品质的卓越零 售企业。
人人力力资资源源战战略略
激激励励体体系系：：奖奖励励、、认认可可并并分分享享员员 工工的的成成就就，，鼓鼓励励其其实实现现非非凡凡绩绩效效
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人力资源战略
吸引战略
以 丰 厚 薪 酬 吸 引 人才，形成稳定 的高素质团队 常 用 薪 酬 制 度 包 括：利润分享计 划、奖励政策、 绩效奖励等 严 格 控 制 员 工 数 量，多吸引技能 高度专业化、招 聘和培训的费用 相对较低的员工， 以控制人工成本 相 互 间 为 单 纯 利 益交换关系
设置了红十字会捐款箱，将所有捐款转交红十字会。积极支持义 务献血，从总部到各城市公司再到门店，共组织义务献血数千人 次。 社会公益 华润万家所有的大超门店均组建了自己的义工队，活跃在社区公 益活动的最前线。 华润万家开设了消费者学校，不定期的为广大消费者传授商品质 量鉴别方法，组织顾客参观供应商生产基地，加强消费者的商品 安全意识及鉴别能力。 经营品质 华润万家以“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”为经营理 念，并为之不懈的努力，致力于成为改善大众生活品质的卓越零 售企业。
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绩效管理
经经营营战战略略 经经营营计计划划
目目标标体体系系：：建建立立整整体体目目标标
实实施施体体系系：：提提供供资资源源使使员员工工能能 够够高高效效履履行行其其职职责责
人人力力资资源源战战略略
支支撑撑体体系系：：构构架架文文化化理理念念和和行行 为为规规范范
1984年2月14日，华润超级市场有限公司在香港成立，它的前身 是华润采购有限公司，1991年开始，华润超市积极拓展内地市场， 先后在深圳、苏州、天津、北京、 徐州等地落户，建立区域性 总部，形成了全国性的经营规模和连锁销售网络。2000年入选中 国连锁业百强第十一位。由于过于快速的扩张和价格战，2003年 超市集团亏损2000万。2004年5月，华润万佳正式对外宣布更换 企业名称为华润万家，启动企业新品牌战略，打造零售业最具价 值的品牌。 华润万家秉承“与您携手 改变生活”的企业理念，通过持 续的优化与发展，华润万家致力于成为改善大众生活品质的卓越 零售企业。
风险
产品的优秀品质依赖于员工的主动 参与
重视培养员工的归属感和合作参 与，授权员工参与决策
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LOGO 成功经验
华润万家是由不同文化背景、不同年龄层次、不同地域的员工组 成的一个大家庭，需要一个大家庭的平等、民主、团结、责任、 互助、信任、包容。华润万家让每个员工都感到家的轻松与安全， 事业上和生活上都得到进步。
在不断寻求经营发展和规模发展的同时，华润万 家更注重经济生态的和谐发展，早从2002年起，公司 就在开展设备节能改造和加强能耗规范管理两方面， 做出大量卓有成效的工作，以实际行动宣传环保理念， 加入到绿色文明建设的阵营里去。
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爱心捐助 华润万家热心于国家和社会的人民福利事业，在全国大部分门店
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LOGO 企业视觉识别(VII)
华润万家旗下拥目前拥有“万佳 百货”（1.5万平方米左右的大 型综合超市）、“华润超级广场” （4000至6000平方米的综合超市） 和“华润超市”（2000平方米以 下的标准超市）三种不同规模业 态，之前门店招牌、店内布局等 方面一直没有统一的公司形象标 识，此次统一的新标识由“华润 万家”、“vanguard”和6片花瓣 的太阳花三部分组成，今后欲以 统一形象的公司品牌统领不同的 业态名牌的品牌伞结构，即在 “统一标识后再标明业态的名 称”。
瞄准二、三线城市 华润万家由于在2002年超常规发展，大卖场业态扩张过快，后续
管理没有跟上，再加上竞争加剧，直接导致公司出现亏损状况， 一度引起业界侧目。 经过调整，华润万家今年首季已经扭亏为盈。也许是因为有“前 车之鉴”，在采访中，陈朗反复强调说，在竞争对手普遍喜欢大 规模“圈地”的背景下，华润万家在保持适当的扩长速度下，将 始终把利润放在第一位。 “目前，国外零售巨头主要的业态是大卖场，这在大城市里很有 竞争优势，但在城乡差异非常大的二、三线城市，却未必。这些 城市还未纳入外资的扩张版图，华润万家必须抓住机会。” 随着以大卖场形式经营的家乐福、沃尔玛等国外商家在国内的迅 速扩张，大卖场业态在大城市的竞争极其激烈。而在二、三线城 市，业务侧重于综合超市和标准超市，则可避免与国外商业巨头 直接交锋。 谈及公司未来发展，陈朗说，未来5年，华润万家制定了“跨区 域多业态“的发展战略，2005年到2007年，华润万家要实现原来 制定的“四个五”发展战略，即在5年内投资50亿元，使销售额 达到500亿，年度利润达到5亿元。
华润万家有限公司
CHINA RESOURCES VANGUARD
LOGO Table of Contents
1. 简介 2. 组织结构 3. 识别系统分析 4. 企业战略分析
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LOGO 简介
华润万家（CR Vanguard）是国有控股企业集团—华润（集团） 有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌，经过24年的发展，华润 万家已经快速成长为中国最具规模的零售连锁企业品牌之一，并 与华润苏果一起共同成为华润零售业务的主力军。
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LOGO 企业行为识别(BI)
希望工程 自2003年起，华润万家分别在江西省广昌县、广西贺
州、广州清远佛岗县、广州清远阳山县建立了希望小 学，并长期捐资助学，为推进社会文明进程贡献自己 的一份心力。 环境保护 自2003年起，华润万家开始以回收废旧电池为环保主 题，在所有门店设置了废旧电池回收箱，连续多年收 集废旧电池，为保护环境贡献一份力量。 2007年，华润万家开展“心有绿色 华润万家无购物袋 日活动”，积极倡导环保理念，鼓励顾客使用可重复 利用的环保型购物袋，支持环保建设。
投资战略
通 过 聘 用 较 多 员工形成备用人 才库，储备多种 专业人才 注 重 员 工 开 发 与培训，注意培 育良好的劳动关 系 管 理 人 员 要 确 保员工得到所需 的资源，担负了 较重的责任 企 业 对 员 工 是 种投资
参与(培养)战略
员工有较大的 决策参与机会 和权力，管理 人员像教练， 为员工提供必 要的咨询与帮 助 注重团队建设、 自我管理和授 权管理 注重培养员工 的沟通技巧、 解决问题的方 法、团队工作 等
自己 华润万家信仰 >华润万家以持续改进消费者生活品质为己任，引领现代与
健康的生活方式 > 华润万家致力于成为员工价值最大化的零售企业 > 华润万家致力于建立“双赢”的战略伙伴关系 > 华润万家是社会公益事业的倡导者 > 华润万家为股东创造合理的利润 华润万家价值观 诚信、尊重、服务、团队、高效、创新。
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基本经营战略 人力资源战略
特点
低成本低价 格经营战略
独创性产品 经营战略
高品质产品 经营战略
吸引式战略 投资式战略 参与式战略
集权式管理，生产技术较稳定，市 场较成熟
企业注重员工的可靠性与稳定性 工作高度分工严格控制
以创新和独特的产品战胜竞争对手 注重员工独立思考和创新能力 工作内容模糊，非重复性，具一定
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财务战略
公司 人力资源整战略体战略 营运战略
“华南去年接手并开设了 10家大卖场及40家生活超市 和便利超市。”华润万家华 南区预开业部高级总监钟窍 透露，公司今年计划在华南 再开10家大卖场及60家便利 社区超市。其中，大卖场主 要在珠三角地区。据悉，作 为大本营，华润万家目前将 华南区划分为三个大区，其 中深圳、东莞、惠州为深圳 大区，广州、佛山在内的广 州公司为广州大区，而中山、 珠海及五邑地区为珠三角大 区。“除自己开店外，如有 合适并购机会，华润万家绝 不会放弃。”
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企业文化
华润万家从事的是与百姓生活紧 密联系的零售行业，为广大消费 者提供家庭日常生活所需的各种 丰富商品。 华润万家带给顾客的是家的 温馨、富足、现代、健康的感觉。 华润万家是由不同文化背景、 不同年龄层次、不同地域的员工 组成的一个大家庭，需要一个大 家庭的平等、民主、团结、责任、 互助、信任、包容。华润万家让 每个员工都感到家的轻松与安全， 事业上和生活上都得到进步。 华润万家情系千家万户，与 大家真诚携手，共建美好生活。
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2005年10月开始，华润万家将职能重叠的部门进行合并。合并后 的组织比较扁平化，总部至门店的管理层级由4层减少至3层，专 业化分工更加清楚，强调顾客快速反应和对一线业务部门的支持。 加强了BU内部，BU与总部的协同，将部分职能部室归总部直接管 理，统筹管理全国相关事务。按照“一个团队，两个职能”的方 式，将部分职能部室合并，同时履行总部与原所在BU的职能。截 止06年3月，华南大综超职能部门在岗人员588人，较05年10月减 少约150人，确定全年人工成本目标，较2005年减少了2400万元， 降幅39%。华东区职能部门人数比较05年同期减少324人，人工成 本较去年同期减少了11.9万。 通过整合与优化，华润万家建立起与现阶段战略目标与业 务需求相符合的组织结构，在组织优化过程中，实现合理减员， 提升组织效率为目标，减少了管理成本。在零售企业人工成本刚 性上升，控制空间有限的情况下，提升营运效率，减少人工占比， 是企业良性发展的关键
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LOGO 规模
华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业， 坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经 营理念，主营大卖场、生活超市、便利超市三种业态； 同时针对细分市场，华润万家开拓了以中高消费市场 为定位的Oleˊ超市，以及为满足年轻消费者追求快捷、 舒适的时尚生活而精心打造的一种全新形象便利店— —Vango。华润万家以持续改善消费者生活品质为己任， 引领现代与健康的生活方式，多种业态优势互补，为 消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限 度的满足消费者的各种购物需求。目前，华润万家的 业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、 中原以及香港地区等15个省（直辖市）、80多个县级 以上城市。
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优化组织结构提升效益 2006年，是华润集团的成本效益管理主题年。
强调成本下降和管理效率提升，是集团当前很 重要的一个思路，是做实做强、实现内涵式增 长的重要手段，也是利润中心进一步细化战略 的重要途径。各利润中心虽然行业不同，但生 意的本质是相通的，我们搜集各利润中心在控 制成本、提升效率方面的典型案例进行整理刊 登，供大家相互学习和借鉴，通过知识共享实 现多元化企业的协同效应。 华润万家通过优化组织，整合资源，追求协同 效应,达到对人工成本的控制，提升组织效益。
华润万家实行新品牌是为了有一 个统一的品牌形象领衔，集中力 量培养消费者对品牌的忠诚度， 同时又明确和细分目标客户群， 借差异化的子品牌，为特定客户 提供更贴近的增值服务。
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职能战略
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理念识别(MI) 企业行为识别(BI) 企业视觉识别(VII )
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企业价值观
华润万家以“时尚、品质、 贴心、新鲜、低价、便利” 为经营理念。华润万家秉承 “与您携手 改变生活”的企 业理念，通过持续的优化与 发展，华润万家致力于成为 改善大众生活品质的卓越零 售企业。
人人力力资资源源战战略略
激激励励体体系系：：奖奖励励、、认认可可并并分分享享员员 工工的的成成就就，，鼓鼓励励其其实实现现非非凡凡绩绩效效
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以 丰 厚 薪 酬 吸 引 人才，形成稳定 的高素质团队 常 用 薪 酬 制 度 包 括：利润分享计 划、奖励政策、 绩效奖励等 严 格 控 制 员 工 数 量，多吸引技能 高度专业化、招 聘和培训的费用 相对较低的员工， 以控制人工成本 相 互 间 为 单 纯 利 益交换关系
设置了红十字会捐款箱，将所有捐款转交红十字会。积极支持义 务献血，从总部到各城市公司再到门店，共组织义务献血数千人 次。 社会公益 华润万家所有的大超门店均组建了自己的义工队，活跃在社区公 益活动的最前线。 华润万家开设了消费者学校，不定期的为广大消费者传授商品质 量鉴别方法，组织顾客参观供应商生产基地，加强消费者的商品 安全意识及鉴别能力。 经营品质 华润万家以“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”为经营理 念，并为之不懈的努力，致力于成为改善大众生活品质的卓越零 售企业。
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经经营营战战略略 经经营营计计划划
目目标标体体系系：：建建立立整整体体目目标标
实实施施体体系系：：提提供供资资源源使使员员工工能能 够够高高效效履履行行其其职职责责
人人力力资资源源战战略略
支支撑撑体体系系：：构构架架文文化化理理念念和和行行 为为规规范范
1984年2月14日，华润超级市场有限公司在香港成立，它的前身 是华润采购有限公司，1991年开始，华润超市积极拓展内地市场， 先后在深圳、苏州、天津、北京、 徐州等地落户，建立区域性 总部，形成了全国性的经营规模和连锁销售网络。2000年入选中 国连锁业百强第十一位。由于过于快速的扩张和价格战，2003年 超市集团亏损2000万。2004年5月，华润万佳正式对外宣布更换 企业名称为华润万家，启动企业新品牌战略，打造零售业最具价 值的品牌。 华润万家秉承“与您携手 改变生活”的企业理念，通过持 续的优化与发展，华润万家致力于成为改善大众生活品质的卓越 零售企业。
风险
产品的优秀品质依赖于员工的主动 参与
重视培养员工的归属感和合作参 与，授权员工参与决策
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华润万家是由不同文化背景、不同年龄层次、不同地域的员工组 成的一个大家庭，需要一个大家庭的平等、民主、团结、责任、 互助、信任、包容。华润万家让每个员工都感到家的轻松与安全， 事业上和生活上都得到进步。
在不断寻求经营发展和规模发展的同时，华润万 家更注重经济生态的和谐发展，早从2002年起，公司 就在开展设备节能改造和加强能耗规范管理两方面， 做出大量卓有成效的工作，以实际行动宣传环保理念， 加入到绿色文明建设的阵营里去。
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华润万家旗下拥目前拥有“万佳 百货”（1.5万平方米左右的大 型综合超市）、“华润超级广场” （4000至6000平方米的综合超市） 和“华润超市”（2000平方米以 下的标准超市）三种不同规模业 态，之前门店招牌、店内布局等 方面一直没有统一的公司形象标 识，此次统一的新标识由“华润 万家”、“vanguard”和6片花瓣 的太阳花三部分组成，今后欲以 统一形象的公司品牌统领不同的 业态名牌的品牌伞结构，即在 “统一标识后再标明业态的名 称”。
瞄准二、三线城市 华润万家由于在2002年超常规发展，大卖场业态扩张过快，后续
管理没有跟上，再加上竞争加剧，直接导致公司出现亏损状况， 一度引起业界侧目。 经过调整，华润万家今年首季已经扭亏为盈。也许是因为有“前 车之鉴”，在采访中，陈朗反复强调说，在竞争对手普遍喜欢大 规模“圈地”的背景下，华润万家在保持适当的扩长速度下，将 始终把利润放在第一位。 “目前，国外零售巨头主要的业态是大卖场，这在大城市里很有 竞争优势，但在城乡差异非常大的二、三线城市，却未必。这些 城市还未纳入外资的扩张版图，华润万家必须抓住机会。” 随着以大卖场形式经营的家乐福、沃尔玛等国外商家在国内的迅 速扩张，大卖场业态在大城市的竞争极其激烈。而在二、三线城 市，业务侧重于综合超市和标准超市，则可避免与国外商业巨头 直接交锋。 谈及公司未来发展，陈朗说，未来5年，华润万家制定了“跨区 域多业态“的发展战略，2005年到2007年，华润万家要实现原来 制定的“四个五”发展战略，即在5年内投资50亿元，使销售额 达到500亿，年度利润达到5亿元。
华润万家有限公司
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1. 简介 2. 组织结构 3. 识别系统分析 4. 企业战略分析
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华润万家（CR Vanguard）是国有控股企业集团—华润（集团） 有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌，经过24年的发展，华润 万家已经快速成长为中国最具规模的零售连锁企业品牌之一，并 与华润苏果一起共同成为华润零售业务的主力军。
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希望工程 自2003年起，华润万家分别在江西省广昌县、广西贺
州、广州清远佛岗县、广州清远阳山县建立了希望小 学，并长期捐资助学，为推进社会文明进程贡献自己 的一份心力。 环境保护 自2003年起，华润万家开始以回收废旧电池为环保主 题，在所有门店设置了废旧电池回收箱，连续多年收 集废旧电池，为保护环境贡献一份力量。 2007年，华润万家开展“心有绿色 华润万家无购物袋 日活动”，积极倡导环保理念，鼓励顾客使用可重复 利用的环保型购物袋，支持环保建设。
投资战略
通 过 聘 用 较 多 员工形成备用人 才库，储备多种 专业人才 注 重 员 工 开 发 与培训，注意培 育良好的劳动关 系 管 理 人 员 要 确 保员工得到所需 的资源，担负了 较重的责任 企 业 对 员 工 是 种投资
参与(培养)战略
员工有较大的 决策参与机会 和权力，管理 人员像教练， 为员工提供必 要的咨询与帮 助 注重团队建设、 自我管理和授 权管理 注重培养员工 的沟通技巧、 解决问题的方 法、团队工作 等