苏宁电器零售学高分优秀案例共52页
苏宁电器市场营销学案例分析
苏宁电器市场营销案例分析一、苏宁电器苏宁创办于1990年12月26日，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。
正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。
苏宁云商集团股份有限公司（SUNING COMMERCE GROUP CO., LTD.）原为苏宁电器股份有限公司（SUNING APPLIANCE CO., LTD.），2013年2月19日，公告称由于企业经营形态的变化而拟将更名。
苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。
目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。
然而，服务是苏宁唯一的产品。
从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。
苏宁电器作为一家民营企业，在连锁模式、终端服务、信息化建设、人力资源和社会责任方面为全行业、全社会均做出了巨大贡献。
经过20年的探索与发展，苏宁立志于成为“中国的沃尔玛”。
二、宏观环境分析宏观环境是指会对企业经营提供市场机会或造成环境威胁的主要社会力量，主要由人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境以及文化环境构成。
对苏宁电器来讲，人口环境、经济环境、技术环境、政治环境的影响最为关键。
（一）人口环境分析人口环境主要包括人口总量、年龄结构、受教育程度、家庭结构、人口的地理迁移等要素。
人口环境对家电连锁零售企业的影响是十分明显的。
苏宁电器作为家电连锁零售企业，主要经销传统家电和3C消费类电子产品。
在我国13亿人口基数作为潜在市场的基础上，人口的年龄结构和受教育程度影响重大。
传统家电消费群体为30岁以上的成熟消费群，3C消费类电子产品消费群体中20—25岁的年轻人群则为主力。
苏宁电器商店模式案例分析
苏宁电器网上商城苏宁电器简介苏宁电器于1990年创立于江苏省南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至到2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
苏宁电器品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
苏宁电器名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
服务是苏宁电器的唯一产品，顾客满意是苏宁电器服务的终极目标。
苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。
连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。
根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。
苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。
苏宁电器网上商城相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。
预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。
通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。
苏宁电器案例分析
苏宁电器案例分析【篇一：苏宁电器案例分析】案例介绍理论知识案例分析改进方案营运资本管理营运资本管理——苏宁电器案例分析一、案例基本资料苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
蝉联中国商业连锁第一品牌。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、b2b、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过b2c、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。
一、案例基本资料苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
蝉联中国商业连锁第一品牌。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、b2b、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过b2c、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。
二、营运资金的基本理论 1.营运资金营运资金是指流动资产减去流动负债（短期负债等）后的余营运资金与流动比率指标密切相关。
按照资金使用与长、短期资金来源的配比关系不同，主要有三种可供选择的营运资金筹集政策：配合性融资政策、激进型融资政策、稳健型融资政策。
营运资金持有政策按照营运资金持有量的高低分为三种:宽松型营运资金持有政策、紧缩型营运资金持有政策和适中型营运资金持有政策。
2．opm战略营运资金管理的opm（other peopl e’s money）战略，是指公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业，从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。
苏宁易购案例分析
苏宁易购案例分析苏宁易购案例分析引入“苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民在微博里如此感慨。
（“电商不怕远征难,打折优惠只等闲。
阿里天猫腾细浪,苏宁易购走泥丸。
京东商城被围剿，亚马逊起西风寒。
新蛋库巴千里雪，成王败寇尽开颜”）传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。
背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。
我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。
正文一、苏宁易购的特征苏宁易购，是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。
未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。
苏宁易购的发展有三个定位。
一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台，打造智慧苏宁。
其他的B2C 天猫脱身于淘宝C2C走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商；国美倒类似于苏宁的做法，都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C家电而要扩充品类……由此归纳易购的特征：区 ______________________________________________ 大力支持，将来要与苏宁电器实体共同发展。
苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分，来自于传统家电零售转型。
苏宁的融合战略为（3C+百货）x（实体店+网购）的新经营模式。
苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。
苏宁案例
热夏
凉夏
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的终极目标
专业服务先驱
问题：经销商把注意力放在店面促销上，销
售能力强而售后服务跟不上，常常是消费者将 空调买回去，过好几天才有人上门安装。
解决方案：作为空调零售商建立了一个为消
费者免费提供包括空调配送、安装、维修与保养 在内的属于苏宁自有自营的一体化专业服务体系。
1、收到预付款，淡季进行生产， 避免生产能力闲置浪费。
厂家
2、淡季，原材料、零部件采购 成本较低。
优势 1、淡季订货，厂家在价格上有 大幅度优惠。 2、淡季敲定货源，先竞争对手 一步，货源有优势。
商家
淡季提前订货是建立在对未来旺季销售的预测判 断基础上的，如果预测不准，当订购过多，就会 带来巨大损失。 判断
—— 一战成名天下知
1993年，“ 小舢板 ‘抗衡’ 联合舰队 ”
1993年春寒未尽，苏宁的空调销售额已突破9000万， 南京空调市场的70%归了这家当时很不起眼的“个体户”。
南京八大国有商场反击，展开价格战
南京家电拓展 协调委员会
措 施
控诉苏宁
压价倾销
八大商场统一压价、统一销售、 统一维修服务、统一调换
厂商合作，双赢战略
模式创新：行业首创反季节打款
销售旺季：生产能力紧张，供货不及 生产厂家 空调销售的季节性 经销 商 销售淡季：订单减少，生产能力闲置
旺季：货源不足，供不应求 进货价格较高
反季节打款
实质：向工厂淡季订货，反季节打款，商家淡季支持 厂家，厂家旺季回报商家，厂商携手，共同进退。
5.13，苏宁广告：空调价格比一般市场价低上百元 5.15，八大商场成立“南京家电拓展协调委员会” 5.19，三洋空调器生产厂在南京的新闻发布会，张近 东的到场引发八大商场代表集体退场 5.20，八大登报，旺季特价，部分品种比苏宁低100 苏宁应战，承诺支付差价 5.24，八大在《扬子晚报》刊登空调大战观点 5.24，张近东在《服务导报》刊登观点 5.26，张近东在《南京日报》刊登观点
苏宁电器市场营销学案例分析报告
宁电器市场营销案例分析一、宁电器宁创办于1990年12月26日，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上宁易购位居国B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。
正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。
宁云商集团股份（SUNING COMMERCE GROUP CO., LTD.）原为宁电器股份（SUNING APPLIANCE CO., LTD.），2013年2月19日，公告称由于企业经营形态的变化而拟将更名。
宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。
目前，宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。
然而，服务是宁唯一的产品。
从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是宁电器提供服务的终极目标。
宁电器作为一家民营企业，在连锁模式、终端服务、信息化建设、人力资源和社会责任方面为全行业、全社会均做出了巨大贡献。
经过20年的探索与发展，宁立志于成为“中国的沃尔玛”。
二、宏观环境分析宏观环境是指会对企业经营提供市场机会或造成环境威胁的主要社会力量，主要由人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境以及文化环境构成。
对宁电器来讲，人口环境、经济环境、技术环境、政治环境的影响最为关键。
（一）人口环境分析人口环境主要包括人口总量、年龄结构、受教育程度、家庭结构、人口的地理迁移等要素。
人口环境对家电连锁零售企业的影响是十分明显的。
宁电器作为家电连锁零售企业，主要经销传统家电和3C消费类电子产品。
在我国13亿人口基数作为潜在市场的基础上，人口的年龄结构和受教育程度影响重大。
传统家电消费群体为30岁以上的成熟消费群，3C消费类电子产品消费群体中20—25岁的年轻人群则为主力。
苏宁电器案例分析
b.应收账款周转率分析
应收账款周转率越高,应收账款天数越低,说明企业应收账款变现 能力越强,因而正常经营也越顺畅,企业盈利能力也越强。从以上数据和 图表可以看出,苏宁的应收账款周转率均不够高,周转天数不够少,说明 苏宁的应收账款变现能力不强。
转期
30.0 25.7 29.6 32.7
转期
17.2 17.5 13.1 11.4
三、案例分析
d.苏宁近三年的盈利分析
盈利能力分析 项目 毛利率 营业利润率 销售净利润率 总资产报酬率 资产净利润率 净资产收益率 基本每股收益 单位：元 17.16% 5.94% 4.53% 4.91% 0.34% 9.71% 0.740 17.35% 6.65% 5.13% 8.56% 0.44% 31．30% 0.640 17.83% 7.19% 5.44% 12.64% 10.34% 24.31% 0.570 2008年 2009年 2010年
二、营运资金的基本理论
2．OPM战略
营运资金管理的OPM（Other People’s Money）战略，是指 公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力， 利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收 账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业， 从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。
二、营运资金的基本理论
3.营运资金管理对企业的重要性 营运资金管理是企业财务管理的重要内容，一个企业要维持正常 的运转就必须要拥有适量的营运资金，其管理水平高低直接影响财务 状况。 对于商业企业而言，营运资金占企业资金的绝大部分， 其周转速 度及平均占用余额直接影响企业效益，同时营运资金也是衡量一个企 业短期偿债能力的重要指标，是企业得以生存的血液，一旦发生问题 企业就难以生存，更加谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。 而家电零售企业虽然是零售企业，但他的商品都为大型商品，因 此，家电零售业与一般零售企业的营运资金相比，具有其特殊性。所 以对家电零售业进行营运资金管理研究显得尤为重要。
管理学案例——国美、苏宁撑起中国家电零售业的一片天PPT课件
第四，团队导向
• 在团队导向方面，苏宁就略胜一筹了。 苏宁电器的人才观中明确指出“团队第 一”，个人再优秀也不能脱离团队。据 调查，国美虽然也是以团队为单位进行 工作，但它还没有成为一种强势文化， 还没有被多数人认可。
18
第五，进取性
• 进取性。国美苏宁在进取性方面都属中 等程度。可以在案例中看到，他们一方 面为员工培训，鼓励员工学习，树立标 杆，意在调动起大家的竞争意识和进取 心。而另一方面，他们又强调员工间的 合作。两者都要坚固，那么进取性只能 处于中间水平。
• 创新与风险承受力。国美与苏宁两家公 司员工的创新能力还比较差。也许是因 为两家公司并不是制造企业，他们不涉 及新产品的研发与新技术的开发。他们 更注重的是用有一套持久的服务理念吸 引更多顾客。在风险承受力上，由于国 美的发展稳定性性差，这就需要员工有 一定的风险承受力。
21
最后
• 从整体来看，与世界优秀企业相比，国美 与苏宁的组织文化还有许多不足。他们应 该努力使员工学习并发展对公司有利的文 化。如加强员工的进取性，创新与风险承 受力。
8
国美产品的预期销售比例BCG矩阵
•1
明星
预
期
增 长Leabharlann 小家电率问号 大型家电
数码电子产品
现金牛
瘦狗
音像制品
过时的家电产 品
9
苏宁相关产品的预期销售比例BCG 矩阵
明星
问号
预
期
增 长
小家电
率
其他家电
数码电子产品
现金牛 空调
瘦狗 过时家电
10
60 50 40 30 20 10 0
选择国美
选择苏宁
两者一样
管理学案例分析
苏宁案例分析PPT课件
创新店面环境与布局
以客户体验为导向
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区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络
物
流
长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作
方
面
平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，
实现24小时送货到户
信
视信息化为企业神经系统
息
化
建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统
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苏宁竞争观 创新标准，超越竞争。
苏宁精神 执著拼搏，永不言败。
苏宁员工职业道德 维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬， 做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。
苏宁营销人员行为准则 待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行； 交往互敬互惠，切忌损人利己。
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苏宁简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电 脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重 点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009 年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城 市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配 送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12 万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值亿元，蝉 联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中 国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业5 0强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2010年3月 25日
中国连锁协会发布“2009年中国连锁百强”榜，其 中，苏宁电器集团以1170亿元，941家店铺的经营规 模位列榜首，一举成为中国最大的商业零售企业
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京东苏宁电商大战案例分析-PPT课件
售后服务
目前以京东商城为代表 的网上商城虽逐渐重视 售后服务，且深耕这一 环节，但其能够提供的 便捷售后服务网点有 限，各网点也无统一的 服务标准，往往出现退 换货不能及时高效处 理，维修时间一拖再拖 等问题，致使用户投诉 抱怨声一片。 而苏宁易购凭借传统业 务下的3000多个售后服 务网点、完善的连锁门 店等优势，能较好解决 用户售后服务保障问 题，在近两、三年内， 这是纯网上商城模式的 B2C企业所不能及的。
易迅网不服致京东三点回应
国美参战
• 20时左右国美参战：全线商品比京东低5% • 当日晚间国美副总裁何阳青接受采访时表示： • “国美从不回避任何形式的价格战”，并表示从8月15日 9:00开始，国美电器网上商城全线商品价格将比京东商城 低5%；从17日开始，为方便不同消费群体购买，国美 1700多家门店将保持线上线下同价。同时他也同意盟友 当当CEO李国庆的说法，认为刘强东的挑衅言论只是炒作。
• •
价格战本质就是营销
其一：利用微博等平台营销
现在的营销手段日益丰富多样，商家也根据自己的需要选择最佳的营销 渠道，此次三大电商巨头完美地演绎了一出利用微博平台进行营销造势 的空城计。 在微博上宣战然后引起社会各界关注从而提升微博的转发量，刘强东的 几句话仿佛立刻就点燃了电商大战的导火索，于是越来越多的人怀着不 同地心态来关注这个事件，因此与电商大战有关的人事物都被大家顶得 紧紧的。 只要电商官方微博、CEO等主要负责人发布一条微博都会吸引无数人来 转发，竞争对手当然不会坐以待毙，肯定要利用微博这个平台来做出回 应，这样来来往往使得事件有扩大化的趋势，加上中国人都喜欢充当看 客的优秀传统，转发量陡增，关注的人数狂飙，商家营销造势的目的也 就达到了。
资源案例分析—苏宁电器
资源管理案例分析——苏宁电器公司简介：◆苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月21日，苏宁电器在深圳证券交易所上市。
一、人力资源规划2000年，苏宁确立了以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划，苏宁二次创业计划付诸实施后，连锁发展进入高速快车道，从上到下，各个部门均感到人员（尤其是管理人员）不足。
然而，当时中国家电连锁零售市场正在转型，各方面专业人才都非常匮乏。
为满足企业快速发展对人力资源管理的需求，苏宁电器于2000年成立了专业的人力资源部。
同时根据自主培养、内部提拔的用人方针，苏宁启动了“1200工程” （在全国40所重点院校招聘1200名应届大学生）、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程” 等系列工程。
二、人力资源招聘计划1、秉持“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观。
提出了自主培养、内部提拔的用人方针。
2、制度重于权力。
苏宁招人讲究“严进”，每个应聘苏宁的人，都要通过严格的笔试，并且至少要经过3至6位考官的两轮面试。
第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质；第二轮的复试由人力资源部门与用人部门共同完成。
另外，有幸闯过面试关的人，还要接受严格的背景调查，有不良个人记录的人，将被挡在苏宁的大门外。
三、评价及激励计划•苏宁电器采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的薪酬结构。
苏宁电器营销案例(4p营销)
建议进行产品技术创新：随着科学技术
的迅猛发展，高科技成为各个企业独占鳌头 的必备武器，苏宁电器目前所拥有的产品功 能、性能方面已经达到了比较的完善的地步 。这时我们应该要标新立意，努力开发出一 种能让家电、电脑、手机等相互连接的系统 ，专门为白领一族设计一套即使人在办公室 也能完成家里的烹饪工作。这样能够吸引顾 客买一整套的苏宁电器产品，而不只是单一 的小家电。同时，也从顾客角度考虑他们当 前新的需求，秉持了顾客满意的终极目标。
宏 观 外 部 环 境
法制 人口 环境
第二部分 苏宁电器营销环境分析
自然 环境
审美习惯
影响消费者对产品的选择， 在营销策划中运功予以考虑。
宏 观 外 部 环 境
处世哲学
在一定程度上会影响营销策 略，可以使策略有针对性。
政府加强对自然资源 管理的干预，要求企业 承担更多的社会责任。 在产品选择中注重环 保节能产品的推广，向 受众传递环保理念
●
第一部分 苏宁电器概述
服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的 终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，为顾客 提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。
连锁店服务 物流配送服务
客户终端
客户服务关怀
售后安维服务
第一部分 苏宁电器概述
智慧苏宁
信息化是苏宁电器的核心竞争力之一。
●
视信息化为企业神经系统
第一部分 苏宁电器概述
连锁发展
• 本着稳健快速、标准化复制的开发方针， 苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化 开发的格局。 • 保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖 市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城 市—乡镇六级市场的连锁网络。
• 为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁电器 以店面标准化为基础，通过自建开发、委托开发等方 式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、 青岛等数十个一、二级市场核心商圈全力推进自建旗 舰店开发。
苏宁_案例_分析
苏 宁 内 部 环 境
¾外资巨头随时有可能进入，他们先进的理念、充足的 ¾品牌优势，吸引更多消费者； ¾苏宁电器在中国依然存在着扩张空间,依 资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将成为企 然有巨大的利润。 ¾苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以 ¾进入利润稳步增长阶段。公司的发展战略已由原来 业的最大威胁。 及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏 的快速扩张进入到了优化管理阶段，不断地加强人才 ¾ 广大农村地区是一个巨大的潜在市场，政 宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润 ¾随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电 及信息系统建设； 府出台的 “家电下乡”从政策上为家电行 在不断地减少； 器的部分区域的利润下滑甚至亏损。 业提供了一个业绩缓冲带。苏宁应该好好利 ¾已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国 用这个机会，在整体下滑的趋势中保持自己 ¾企业内部管理与总体战略发展的矛盾。一方 ¾伴随着中国经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造 美等同台竞技的融资平台； 的业绩。 面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必 商成本不断上升，通过价格传导，导致家电零售上陷入 然会存在疏漏；另一方面目前企业的强于连锁 ¾主营业务高端化，相对于国美等利润率相对较高； 加价导致需求减少和不加价导致利润减少的矛盾中。 ¾ 虽然近几年家电业形势严峻，行业面临周 家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺； 期性调整，但并不排除细分市场子行业的良 ¾多年来的供应链资源积累是其差异化的竞争优势； ¾ 家电消费市场成为买方市场，消费者可选择的余地非 好成长性。 ¾企业内部创新与发展的矛盾。苏宁电器虽然 常大，这也就为家电连锁销售商提出了新的难题和挑 在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的 ¾扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发 战。 ¾ 苏宁电器不仅有拥有巨大的中国市场同时 战略，并在不断创新上苦练内功，但其与国际 展保障； 也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。 巨头的创新理念上相差甚远。 ¾供应商在这一买方市场中决定力不足，需要和家电销 ¾苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的 售上捆绑承担风险，但是供应商的还价能力以及经营许 与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率。 可的选择仍是不可忽略的未知因素。
华东比赛1号案例：苏宁电器
本案例由夏冬林、王琨编写。
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夏冬林 王 琨 3-708-360 2008-11-11苏宁电器2008年2月29日，苏宁电器公布2007年度报告，每股收益1.02元，营业收入189亿元，净利润15亿元，净资产收益率37%。
当天，苏宁电器的股价上涨2.9%，收于66.06元，总市值为951亿元，第二个交易日又上涨3.4%。
上证指数同一天的上涨幅度分别为1.1%和2.1%。
业绩公布当天的股价与苏宁电器最高价格73.1元相比，下跌了9.6%，上证指数同一天的指数与最高指数6030.28相比，下跌了28%。
2008年5月8日，苏宁电器公告称，中国证监会批准了非公开发行7300万股的申请，专门用于门店建设。
当天，股价上涨3.4%，上证指数同一天上涨2.2%。
然而，“苏宁的房子是租的，商品是厂家的，其实苏宁什么都没有。
苏宁不能算是商业股，而应看做金融股，用厂家的货款开设新店，大量占用厂家资金，其盈利全部来自压榨供货商。
”1 全球最大零售商联盟Agentrics 高级副总裁Arkan 先生在2007年4月接受《21世纪》专访的时候指出，中国零售业正处在一个微妙的十字路口，未来五年之内，由于国际零售商的加入，包括苏宁在内的中国零售商会面临危机。
一、苏宁电器的发展苏宁电器连锁集团股份有限公司的前身是江苏苏宁交家电有限公司。
苏宁交家电有限公司成立于1996年5月15日，由南京苏宁实业总公司和张近东等10名自然人股东共同出资设立，注册资本120万元，其中张近东出资60万元，占50%，苏宁实业出资12万元，占10%，剩余40%由其他9名股东出资。
经过若干次股权转让，2001年6月28日，苏宁交家电(集团)有限公司改组为股份有限公司时，张近东的股权比例最终确定为48%，总股本68,160,000.00元。
截至2003年12月31日，苏宁电器的营业收入为60亿元，净利润9890万元，其他业务利润1.60亿元。