第九章领导、激励、沟通

发展和士气
1.9—乡村俱乐部型：领导者只注重关怀和支持下属而 不关心任务效率
5.5—中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人 满意的士气
9.9—团队型：领导者通过协调和综合相关活动来提高 任务效率和员工士气
高
1.9
9.9
对人的关心
管理方格图
5.5
1.1
9.1
低
对生产的关心
高
低
领导行为连续统一体理论
高-高型领导更能使下 属达到高绩效和高满 意度。
密歇根大学的领导行为研究
研究领导者行为的特点以及它们与工作绩效的 关系。它们也把领导行为划分为两个维度，称 之为员工导向和生产导向。
员工导向的领导者重视人际关系，它们总会考 虑下属的需要，并承认人与人之间的差别。相 反，生产导向的领导者倾向于强调工作的技术 或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情 况，并把群体成员视为达到目标的工具。
处于有利的情景及最 为不利的情况，任务导 向型效果较好； 处于中间状态的情景， 关系导向型较好。
科曼、赫 西、布兰 领导者的风格应当 查德的领 适应其下属的“熟 导生命周 练”程度。 期理论
命令型； 说服型； 参与型； 授权型。
下属的成熟 程度：工作的 熟练程度和 心理的熟练 程度
随着下属由不成熟向 逐渐成熟过渡，领导行 为应当按着命令→说 服→参与→授权逐步 推移
结论：员工导向的领导与高群体生产率和高工 作满意度成正相关。生产导向的领导与低群体 生产率和低工作满意度联系在一起。
管理方格理论
美国得克萨斯州立大学布莱克和莫顿1964年提出。
关心生产：对组织的各类事项所持的态度。关心人：对组织 中的人所持的态度
81种领导类型：
1.1—贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作 9.1—任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的
发展阶段
主要观点
代表理论
领导者具有与生俱来的生理上、心理
特质理论 上的超群素质，并且领导者具有共同
的素质和特征。
行为理论
有效的领导者通过运用特定的领导 方式来使其下属服从他。考察领导者 好坏的标准是他的领导行为，而不是
他们的内在素质。
三分法理论 四种管理方式 管理方格论 领导行为连续统
一体理论
权变理论
管理者与领导者是两个既相关 又有区别的概念。
管理者是被任命的，他们拥有 合法的权力，其影响力来自职位所 赋予的正式权力；领导者可以是任 命的，也可以是从一个群体中产生 出来的（如非正式组织），他可以 不运用正式权力来影响他人的活动。
4、领导与权力
作为管理活动的重要职能，领导与权力有着密 不可分的关系。领导者影响力的基础是“权 力”。
顺利的环境 中等顺利环境 不顺利的环境
任务型领导者
部门 业绩
中等 LPC
关系型领导者
差
领导的生命周期理论
首先由卡曼提出,后由赫塞Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth Blanchard）进一步发展。
这是一个重视下属的权变理论。他们 认为，依据下属的成熟程度选择正确 的领导风格会取得领导成功。
菲德勒的权变理论
• 心理学家菲德勒经过15年研究在1967年提出 • 菲德勒认为普遍适用于各种情境的领导模式并不存在，相
反，在不同的情况下都有可能找到一种与特定情境相适应 的有效的领导模式。
• 有效的领导取决于三种关键要素：领导风格、情境控制、 领导风格与情境控制的交wenku.baidu.com作用。
• 领导风格：任务导向型、关系导向型 • 情境控制：领导－成员关系、任务结构、职位权力 • 领导风格与情境控制的交互作用：图10－3
第二节 领导理论
1、人性假设：
“经济人”假设
“社会人”假设
“自我实现人”假设
“ 复杂人”假设
作为管理者，他的人性观以及他对被管理 者人性方面的基本认识，决定他将追求的目标 和为实现目标所可能采取的行为及对被管理者
所采取的基本态度。
麦格雷戈“x”、梅奥、麦格雷戈“y”
2、 领导理论发展阶段
到90年代，认为某些个性特点——许多不是天生的 而是能够努力得到的——能够将有效的领导者与其他 人区别开来
英国首相邱吉尔
马丁路德金
鲍莫尔提出的领导者品质清单
(1)能同人合作，用感化和说服的方法赢得 人心； (2)实事求是地决策，并能高瞻远瞩； (3)善于授权，把适当的职权授予下属，自 己抓大政方针和重要事项； (4)善于把人力、物力、财力组织起来，调 动下级的积极性； (5)灵活机动，权宜应变，不墨守成规和生 硬僵化；
领导效能＝f (领导者，被领导者，管理情境)
第一节 领导与领导者相关概念
领导是管理工作过程中的一项重要 而独特的职能。领导工作具有人与人互 动的性质，领导者正是通过他与被领导 者的双向互动过程，促成组织成员更有 效的实现组织的目标
1、领导者 领导者即组织中确定和实现组织目标的
首领，是指领导这一行为过程的主体。
萨科齐承认，它很小的时候就培 养起独立和自强的性格，希望证 明自己能力的愿望十分强烈。他 曾在自传中写道：“我不是想成 为总统，我必须成为总统。”
领导职能的“小房间” 学习
内容
领导与领导者 领导理论 激励 沟通
结构框图
领导
领导与领导者 领导与管理
领导品质理论 领导行为理论 领导权变理论
在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 而领导方式 y 则适合于条件 b，领导 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条
件 a、b、c 的要素呢？
菲德勒权变理论 领导生命周期理
论
领导特质理论
领导特质理论也称伟人理论，是研究领导者 的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。 早期的领导理论研究重点放在了领导者个人的 性格或特性上，即特质理论。特质理论假定特 性的存在，并且假定领导者是天生的，而不是 后天形成的。
第四篇 领导
每个士兵都有 权抗拒命令。
—朱叶利斯 • 恺撒
尼古拉·萨科齐
尼古拉·萨科齐，法国前总统，人 们经常称他为“小拿破仑”。之 所以把萨科齐和拿破仑相提并论， 部分是因为他们颇为相仿的“浓 缩”身材。萨科齐身高约1.65米， 比身高约1.69米的拿破仑还矮了 一小截，是法兰西第五共和国个 子最矮的领导人。
领导方式连续 流： 典型的七种
有效的领导者应当是那些综合 考虑自己的能力、下属的能力 和需要完成的任务，而能够将 权力有效下放的人。有效的领 导方式取决于环境和个性。
俄亥俄州立大学的领导行为研究
建立制度指的是为了 达到组织目标，领导 者界定和构造自己与 下属的角色的倾向程 度。
关心下属指的是领导 对下属信任、尊重他 们的想法和感情并与 之建立相互信任的程 度。
权力是指处于管理岗位上的人对整个组织中的 个人与单位所具有的一种影响力或支配力。
按权力的来源和使用方式的不同，可将其分为 五种：法定权力、奖赏权力、强制权力、专家 权力、感召权力。
这五种权力可归结为两大类：
职位权力（法定权、奖赏权、强制权） 个人影响力（来自于领导者个人的某些特殊
条件，而被组织成员自愿接受的权力）
“一群狮子被一头绵羊率领就会变成一 群绵羊，一群绵羊被一头狮子率领就会 变成一群狮子”。
2、领导的作用：指挥、协调、激励、沟通
➢ 在组织决策方面起指向和决断作用 ➢ 在组织体系中起纽带及核心作用 ➢ 在组织行为方面发挥激励和协调作
用
3、领导和管理
广义的管理包括领导，狭义的管理不包括领 导（科特的观点）；领导与管理活动的特点与着 重点有所不同，领导活动侧重以对人的这指挥和 激励，更强调领导者的影响力、艺术性和非程序 化管理。而管理活动 更强调管理者的职责以及管 理工作的科学性和规范性。
向了对领导者偏好的行为风格的研究。
领导行为理论流派
代表人及 理论
分类标准
领导风格
结论
P.Lewin 三分法理
论
根据领导者 控制或影响 领导者方式 不同
独裁式 民主式 自由放任式
放任式工作效率最低 独裁式士气低落 民主式工作效率最高
专制－集权式
利克特的
开明－集权式 群体参与式在设置和实现目
四分图理
协商式民主领导 标方面是最有效率，通常也
5、领导者素质
核心素质（价值观、品格 等） 基础素质（心理、思想、道德、理论、文
化、 专业） 职能素质（决策、用人、计划、组织协调、
沟通人际交往、应变能力）
领导者的必须具备高智商、高情商和 高逆商。 智商（是指人的智力水平）、 情商（是指人的情感、情绪方面的自控 能力和协调能力），逆商（是指一个人 应付逆境的毅力、魄力和耐力）。在智 商一定的情况下，情商和逆商是决定一 个领导者成功的关键。
高 关系行为 低
领导生命周期的模 型
参与
高关系 低任务
说服
高任务 高关系
授权
低关系 低任务
低
任务行为
命令
高任务 低关系 高
成熟度
高
M4
有能力 有意愿
中
M3
有能力 没意愿
M1 （不成熟）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既 不能胜任又缺乏自信。
M2（初步成熟）：下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他 们有积极性但没有完成任务所需的技能。
M3（比较成熟）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但 没有足够的动机。
M4（成熟）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。
(6)责任心强，对自 己要求严格；
(7)富于对新鲜事物 的敏感，愿意创新；
(8)勇于负责，敢担 风险；
(9)谦虚谨慎，尊重 别人；
(10)自持严格，受 到别人尊重。
马英九的当选口号:从感恩出发,从谦卑做起
完全以特质为基础的解释忽略了 情境因素。具备恰当的特质，只能使 个体更有可能成为有效的领导者，但 他还需要采取适合情境的正确的行动。 而且，在一种情境下正确的活动，在 另一种情境下未必正确。从上一世纪 的40年代开始至60年代，研究工作转
以下属为中心的领导方式 以上级为中心的领导方式
经理权力的运用 下属的自由领域
经理允许下属 在规定的范围 内先例职权 经理规定界限 让团体做出决 策 经理提出问题 征求意见做出 决策 经理提出可修 改的暂行计划 经理提出计划 并允许提问题
经理“销售” 决策
经理做出并宣 布决策
领导的权变理论
没有一种普遍适用的“最好的”领导理 论和方法，领导行为效果的好坏，除了 领导者本人的素质和能力外，还取决于 诸多客观因素，如被领导者的的特点、 领导的环境等，它们是诸多因素相互作 用、相互影响的过程。
论
群体参与式民主 最富成果。
管理
代表人及理论 分类标准 领导风格
结论
81 种管理方格
布莱克和 穆顿的管 理方格图
1.1 贫乏型 对生产的关心 9.1 任务型 对人的关心 1.9 俱乐部型
5.5 中间型
9.9 型领导方式最有效
9.9 战斗集体型
坦南鲍姆 和施米特 的领导行 为连续统 一体理论
经理职权运用 的方式和下属 自由领域的大 小
用公式表示：领导=f (领导者、被领导者、环境)
权变理论流派
代表人及理 论
主要观点
领导风 格
情景评价
方式与情景的组合
不存在一种普遍适
菲德勒随 机制宜的 领导理论
用于各种情景的领 导方式，但在不同的 情况下却有可能找 到一种与特定情景 相适应的有效领导
任务导 向型； 关系导 向型；
方式。
①领导者与 被领导者的 关系； ②工作任务 结构； ③职位权力
内容型激励理论 过程型激励理论 沟通和冲突管理
第十章 领导
领导就是在一定条件下通过指导、沟通、激励 与奖惩等手段为实现组织目标而对组织内群体 或个体实施影响的行为过程。（领导工作）
这个定义包括四个要素：
领导者——是领导这一行为过程的主体 被领导者：领导必须有领导得和被领导者 领导目标：实现组织特定目标 领导环境：如“乱世出英雄”
• 菲德勒认为，领导风格是与生俱来的，个人不可能改变自 己的风格去适应变化的情境。所以，当情境与领导风格不 相匹配时，要想达到最佳效果，要么改变情境，要么替换 领导者。
菲德勒权变模型研究结果
环境类型 领导－员 工关系 任务结构 职务权力
好
123 4 5 6 7 8
好
差
明确 不明确
明确
不明确
强弱强 弱 强 弱 强 弱
当下属从不成熟趋于成熟，领导行为 从指示－推销－参与－授权，即任务 导向行为不断减弱，关系导向先不断 上升，再不断下降。
下属成熟度
成熟度：工作成熟度（指能力）、心理成熟度（指 意愿）
每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程， 工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个发展过 程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分 别用M1、M2、M3、M4 表示。这就是被领导者 成熟度发展的“生命周期”。