企业管理解决策划方案

>投资与运营公司案例一：北京国资委某大型控股集团（北京）咨询内容：下属企业绩效评价体系的设计

企业概况：

北京国资委某大型控股集团作为北京市最大的国有企业之一，是北京市委、市政府加快首都国有资本战略调整、做大做强少数关键企业，也是市委、市政府和市国资委规划的，集“境内外投融资平台、战略控股型集团公司和都市运行保障服务”三大功能定位为一体的企业。该大型控股集团有六家下属企业集团，含燃气、水务、啤酒、地产、高科技等诸多行业企业集团。

存在问题：

该集团在2011年度提出要对下属企业进行绩效评价，具体要关注：

1.能够对下属企业的经营治理状况进行全面、客观的评估

2.能够对下属企业治理责任、三级或四级企业的经营责任进行评估

3.要对下属企业执行集团管操纵度与措施的情况进行评估

4.要建立对标框架，对下属企业的运营效率进行评估

5.条件成熟时，作为对下属企业及治理团队考核和激励的依据之一

解决方案：

1.本体系基于该大型控股集团整体功能定位、管控体系落地需求、下属企业自身期望、外部考核体系的借鉴进行整体方案设计；

2.本体系通过采纳多维度、模块化的评价模式，兼顾财务指标与非财务指标、当期经营效益与长期进展能力、企业自身利益与相关社会责任等多个方面，从经营成果、企业竞争力、治理效度、社会责任四个维度对下属企业进行全面、系统、综合评价。

3.本体系以实现集团总体进展目标为导向，通过经营成果、治理效度维度将集团年度经营目标和治理要求分解、落实到各下属企业；通过企业竞争力维度相关业务指标与行业领先企业的对标，促进下属企业查找差距、分析缘故，提升经营治理水平；通过对社会责任维度的综合考量，体现集团作为北京市国有大型企业所应承担的使命和责任。

> 投资与运营公司案例二：某国有资产经营有限公司（辽宁、沈阳）

企业概况：

该公司是沈北新区重大项目的承担者和经营者，在区委、区政府的领导下，积极贯彻区政府的战略意图，努力构建规模化、专业化、多元化的进展模式，形成了以土地一级开发为支柱产业，

资本运营为纽带的战略进展格局，投资涉及土地开发整理、园区基础设施建设、房地产、建筑安装、物业治理、供水及污水处理等领域，资产从成立之初的1000万元进展到113亿元，已初步具备国有控股公司的经营规模和资本实力。

存在问题：

1.从投融资主体来看，决策主体地位未得到明确

2.从投资环境来看，缺乏必要的社会法制环境和面向市场的建设市场

3.从投资治理来看，风险约束机制尚未建立，新的符合社会主义市场经济体制的宏观调控体系尚未形成

4.从政府融资方面来看，融资渠道较为单一，地点政府担保、承诺形成了大量隐性债务，部分采纳市场化方式运作的项目实际操作上还有待进一步完善。法律规定地点政府不得融资负债，某种程度上制约了其基础设施建设积极性的发挥

解决方案：

1.现有资产整合：实施战略管控、突出业务方向、以资本引导产业

2.融资通道优化：整理现有通道、开拓新型通道、以机制带动通道

3.投融资模式设计（SCMF模型）：一个战略管控核心、两种资本引导方式、三层治理组织架构、四时期融资方法

4.建立科学、规范、高效的“三大治理平台”：融资治理平台、投资治理平台、资产治理平台

做好新型投融资体制与国有资产治理相协调、新型投融资体制与园区进展相协调、新型投融资体制与产业进展相协调等重要协调工作

>投资与运营公司案例三：四川某综合性集团公司

咨询内容：集团战略规划与组织管控、集团制度流程建设、集团人力资源体系建设、房地产子公司制度流程与人力资源体系设计、建筑子公司制度流程与人力资源体系设计、水电站子公司制度流程与人力资源体系设计、金融子公司制度流程与人力资源体系设计

企业概况：

该综合性集团公司是一家具有较强资本实力和营运能力的民营企业集团，集团总部注册于四川省成都市高新区，注册资本人民币10亿元。集团一直致力于房地产开发、工程建设、水电开发、金融投资、现代农业等投资开发及建设，通过20余年的进展，

集团资产规模已达60多亿元，初步形成了多层次、多领域、多元化进展的经营格局。

房地产板块拥有具有国家一级房地产开发资质的地产子公司1家，三级房地产开发资质的地产子公司2家，资产总规模达10多亿元。建工事业板块拥有三家建筑施工、装饰与安装施工企业，资产规模达6亿元。水电事业板块拥有两家水电投资开发企业，资产规模达20余亿元。金融与投资产业板块拥有投资开发、都市商业银行、融资担保公司、小额贷款公司、融资理财公司、基金治理公司等，投资入股的商业银行2013年底资产规模达230余亿元，近年来获得了快速进展。生态农业作为集团新进入的产业领域，现已进入开发时期。文化产业作为集团作为培育的新型产业，目前正在积极探究。

存在问题：

1.尽管完成了集团非相关多元化业务布局，但集团整体进展方向、业务模式、资源分配及业务目标等并不清晰；

2.集团下属二级单位与三级子公司有数十家，如何理顺管控条线、提高治理效率、明确管控权限，是集团目前比较头疼的问题；

3.在管控模式既定的基础上，如何从集团到子公司层面推行高效、全面的制度流程体系，建立健全完善的法治系统，是集团的

直接需求；

4.随着集团职员规模的不断扩大，总部、二级公司、三级公司之间薪酬如何协调、操纵，如何形成在集团层面的整体激励方案，是集团治理的难点。

解决方案：

1.依照集团所处行业的不同，对各业务开展内外部环境分析、标杆企业研究，同时在集团层面上开展综合性集团企业进展对标、各业务评价等，在此基础上提出了集团总体进展战略、以及针对房地产、工程建设、水电、进入、文化、现代农业等核心业务的业务战略，以及支撑战略实现的职能战略和保障措施。

2.结合集团的战略需要，在尊重其人员治理水平以及集团科学治理的要求下，明确集团对各类二三级集团的管控模式，梳理优化其授权体系设计，调整集团、各二级单位的组织架构、岗位，并依照工作饱和度重新定编、定员。

3.结合管控模式和组织设计，建立总部、各二级单位的制度流程框架，分单位、分项目组开展制度流程体系的调研、讨论、编制、审核和公布工作。

4.在岗位设计的基础上，从集团整体绩效、薪酬体系设计动身，建立覆盖全集团各子公司的整体激励体系。