浅谈新形势下建筑企业业财融合

浅谈新形势下建筑企业业财融合

随着国家经济的不断发展，建筑业作为国民经济的重要支柱产业，在这一过程中起着举足轻重的作用。因此，建筑企业要充分认识到其重要性，根据企业的整体经营特点，建立业财融合管理模式，规范经营方式，持续优化、完善财务管理效果，通过业务和财务的高效融合和共享，有效保证企业业财融合的实施成效。

一、业财融合的发展历程

近年来，各种财务软件的问世，使得各种账务处理和明细账处理都不再是由财务人员手工完成的，每个月的结算只要在各个功能模块中按照相应的流程操作，就可以对所需的数据进行管理。随着财务共享中心的建立，企业的记账、核算工作中出现了很多的“财务机器人”，这种手工操作的模式将逐渐被代替。目前，企业财务管理模式已不能满足新形势的需要。

随着我国财务工作的不断发展，大量的财务从业人员感到自己逐渐被边缘化，面临着被淘汰的危险。而在市场经济、全球化、市场竞争日益加剧的情况下，企业要实现长期的持续发展，必须从大量财务资料中找出相应的对策[1]。在过去

传统的财务工作被“财务机器人”代替之后，在目前的财务人力资源状况下，企业要充分利用现有财务人员的专业知识，将其专业知识最大化地运用到富有创意的工作中，从而使财务工作的重心由事后财务逐渐转向事前的财务控制，充分发挥财务人员的专长，把业务和财务工作结合起来，主动开展企业的经营管理工作，为企业的预算管理、优化成本、提高利润等决策提供资金支持，从而促进企业的发展。

二、业财融合的意义

(一)提升财务管理水平增加经济效益

传统的财务管理方式中，会计核算是一项重要的工作，而会计核算在企业决策、经营活动中缺少支撑。在经济发展的今天，“业财融合”模式的产生，打破了

传统的金融经营模式，财务人员可以充分利用自身的专业知识，对有关的资料进行客观分析。通过对会计核算的分析，业财融合能够促进企业财务与经营行为的多元化，保证信息的迅速传递与更新，减少中间传递的费用，确保信息的安全性与可靠性，它反映了财务管理的经济性与普遍性，并丰富了其基本思路与方法。对建筑企业而言，业财融合就是通过对各种因素的成本进行分析，从而使企业获得最大的经济利益。传统的财务管理方式是指在经营活动结束之后，对生产过程中所产生的财务信息进行统计和分析，这种事后分析使得财务部门不能对其进行相应的价值分析与监控，从而使企业资本资源很难得到最优的分配。

(二)防范市场经营危险

随着我国经济的迅速发展，城市基础设施规划日益引起人们的关注。国外企业对国内企业的兼并、经营范围的扩大，使得建筑企业所面对的风险种类和数量都在逐步增加。

从企业的长期发展角度考虑，其面临的风险也会反映在金融领域，广泛而深刻影响建筑企业经营的方方面面，因此，应从金融角度为企业发展提供专业的建议和支持。业财融合能够加强对工程建设项目的监督和政策支持，强化风险预警的科学指标，并在增强建筑企业抵御灾害的风险早期和监控中扮演关键角色，保证工程项目的正常运行。

(三)提高市场竞争力

企业经营的最终目的就是盈利，创造更多的利润。以往的建筑企业财务管理模式大多是以事后的财务记录与回馈为主，这就导致财务信息不能及时地利用，财务预测、分析和决策功能不能完全发挥出来，财务部门因缺少资料而未能及时获取企业发展情况或为企业提供切实的策略支持。因此，企业可以从业财融合角度对企业生产运作进行有效的控制，从而降低企业的建筑费用，达到决策职能，增强企业与财务机构之间的联系，增强企业的竞争优势。

(四)有利于实现建筑企业的长效发展

真正实现业财融合，能够及时获取各类企业经营活动的真实资料，增强企业财务信息的透明度，合理控制不必要的开支，为企业进行财务管理与决策提供可靠的依据。重要的是，要作出适当的财务决定，必须提供与企业经营活动紧密联系的充分信息。若业财融合程度不够深，就不能保证数据的准确性，从而影响到正确的决策。所以，做好业财融合工作对于建筑企业的业务发展具有十分重大的现实意义。一方面，它直接影响着企业决策过程的可靠性和合理性；另一方面，通过对建筑企业财务风险的防范与控制，使建筑企业经营过程得到优化，从而实现企业的长远发展。

三、新形势下建筑企业业财融合存在的问题

(一)缺乏系统的管理制度

有句老话说的好，“兵马未动，粮草先行”，就是要事先做好充分的准备才能去做某事。在进行业财融合前，必须先建立一个系统的管理制度。在传统的建筑企业中，各部门的经营规范之间存在着一定的独立性，因此，在实施业财融合的过程中，往往会遇到制度规范的障碍[2]。作为直接负责企业战略目标的业务部门，其工作重心往往集中在任务完成度上，忽视了成本控制、投资回报和风险管理，而这正是财务部门所要解决的问题。由于缺乏业财融合管理制度的指导，两个部门的工作目标存在着很大差别，使得业财融合工作无法顺利进行。

(二)财务人员素质良莠不齐

业财融合模式所包含的管理内容比较复杂，要求财务人员要有一定的管理经验，有丰富的财务知识。但是，当前我国大部分建筑企业都缺少高质量的财务人才队伍，这给业财融合带来了很大阻碍。第一，由于建筑企业采取“费用分摊”的方式，对业财融合方面的专业培训造成了不足，主要有以下情况：有些财务人员没有能力进行新的知识更新，对项目操作过程不熟悉，对革新也不了解。第二，建筑企业金融结构在实行业财融合制度后，其财务内涵也随之发生了改变。有些

企业财务人员无法迅速适应企业的需求，不能正确了解企业的业财融合，无法掌握现代办公设备和信息化技术，从而严重影响了企业的业财融合效率。

(三)财务职能与业务职能冲突

业务与财务是两个截然不同的部门，它们在日常运作中所负责的重点也各不相同。业务部门的重点在于提高企业运营绩效，在于施工单位目前的工程进度、施工材料的供应情况等，业务部门认为应该不惜一切代价为企业带来更多的利益。而财务部门则是对财务数据进行综合、分析，最后形成报表的形式，为企业经营决策提供依据，负责建筑企业的财务资料和相关的收入和支出，并提供相关的资金支持。由于财务部门和业务部门的发展方向存在着差异，使得两个部门的工作很难实现真正的融合，每天都在为自己的工作目标而努力，彼此之间的关系并不密切。所以，企业的可持续发展需要推动二者功能的全面融合。

(四)具体实施不够深入

在传统的建筑企业中，高层管理人员更多关注于管理层面的问题，如，如何进行施工过程的优化、施工费用的减少等[3]。在企业的高层管理人员看来，财

务部只是一个后勤部门，负责记录各种经济活动，而不是管理企业。更有一些建筑企业，在第一次接触业财融合的概念时，就曾提出过，财务与业务合并后，财务部门会不会代替其他部门等问题，这让企业在推进业财融合的过程中，会遇到一些问题。企业领导人也许会更倾向于推动业财融合，而不会主动推动其融合，从而影响到整个企业的业财融合。业财融合是一项较为复杂的工作，既要引进新的技术、新的人才，又要明确各个岗位的职责，并在系统中对各个部门的管理规定进行规范。然而，由于一些企业内部存在着责任划分不清、分工不细等问题，造成了无法预测的问题。例如，没有建立一个专门的业财融合中心来汇总各种商业数据等等。作为一种管理手段，业财融合在事前和事中都没有充分参与到经营活动中，这对企业经营和业财融合是不利的。

四、新形势下建筑企业业财融合的对策