某汽车案例分析管理学作业

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丰田生产运作管理案例分析

二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。

当时，这个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多.但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那里的生产体制还有些改进的可能”.回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探索和实验，根据日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产管理体制,采用精益生产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶,变成世界汽车之王。

与此同时，其他的汽车公司和别的行业也纷纷采用这种组织管理方式，使日本经济得到飞速发展。

与技艺性生产和大批量生产不同,精益生产组合了前两者的优点，避免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性.为此目的，精益生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自动化设备.与大批量生产不同，精益生产的一切都是“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。

两者的最大区别在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性(不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）.4.6.1 丰田公司的精益生产1、精益生产的出现由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说明。

在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个很大的问题.由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成.为了解决这个问题,西方汽车制造商采用一组冲压机来生产同一种零件，于是,他们可以实现几个月甚至几年不更换模具。

对于50年代的丰田公司，这种办法却行不通，他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产,他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。

于是，大野发明了一种快速更换模具新技术（SMED法──Single Minute of Dies），这种技术使更换一副模具的时间从1天减少到3分钟，也不需要专门的模具更换工.随后，大野发现了一个令人惊讶的事实──小批量生产的成本比大批量生产更低。

某汽车公司管理案例分析

• ②、管理人员培训
• 公司就会让管理人员走出去，多和外界交流，多跟别的公司做横向沟通，不断获得提高自己的动因。公司领导层认为，作为管理人员不怕你没能力，如果你有良好的品德和人格，你依然可以带一些人去做事，部下的能力会弥补你能力的不足
3、丰田公司薪酬福利体系
①、在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支付与绩效考评结果紧密相关。员工基本工资体现的“能力主义”，员工奖金体现的“成果主义”。“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的灵魂。 •
（2）自动化丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。将人的智慧赋予机器，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品。
2、核心竞争力之二：产品研发管理模式——精益开发
制造企业通常认为丰田的成功完全依赖丰田生产系统。事实上，实施丰田生产系统（ＴＰＳ）只是丰田全面优化企业流程的第一步。丰田的下一步战略——丰田产品开发系统。
④企业经营理念：
•对客户--客户至上、服务至上；对员工—以人为本 •对生产--以精简为手段，追求低成本； •对产品--以零缺陷为最终目标，追求高质量； •植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。 •以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。
⑤丰田纲领
◆上下一致，至诚从业，产业报国； ◆ 致心于研究与创造，常于潮流之先驱； ◆ 戒慎华美，质实刚健； ◆ 发挥温情友爱的精神，缔造家庭优良门风； ◆ 尊崇神佛，力行报恩感谢的生活。
二、企业的组织结构
三、人力资源管理的现状
• 1、丰田的人才招聘 • 2、丰田对员工的培训 • 3、丰田公司薪酬福利体系 • 4、丰田公司激励机制 • 5、丰田的绩效考评体系

管理学领导风格案例分析日本丰田公司包容型领导风格

管理学领导风格案例分析：日本丰田公司包容型领导风格刘孟霖案例简介：丰田公司于1933 年在日本成立。

丰田的产品范围十分广泛，涉及汽车、钢铁、机床、建筑业等。

丰田汽车公司已经成为世界上最伟大的公司之一。

在过去的几十年中，丰田公司的创始人已经开发了丰田的价值观，包括持续创新、尊重人的能力、团队精神、谦虚、顾客第一、亲身体验。

丰田通过在职培训向员工灌输这些价值观。

在丰田的价值观下，丰田公司的领导者尊重每一位员工、鼓励员工表达对项目的不同观点、愿意倾听员工的观点、乐于指导其他员工、鼓励员工大胆创新、鼓励员工不惧失败和挫折。

丰田公司的等级制度非常严格，但它却给予员工自由。

在丰田公司，领导者赋予员工说出相反意见的自由，允许员工说出反向意见，暴露问题。

当员工对上级提出相反意见或是质疑上级时，员工具有安全感，一方面是因为丰田期望员工都能按照自己认为正确的做法行动，员工享有无视上级命令的特权; 另一方面是员工不担心批评公司或上级的后果，而是认为对上级的批评是建设性的。

丰田不把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。

他们认为，领导者必须是公司理念与做事方法的模范，把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。

宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。

训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。

运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。

在丰田公司，所谓尊重人格无非就是把它放在排除无效的作业、把人的能量与有意义的有效作业结合起来的位置上，同时又能激发员工的热情、千劲和智慧，提高工作效率。

“根回”是丰田模式的一一个重要流程,此流程多半被用以描述资浅人员如何通过拟出提案，广泛传阅，以峥取管理者的赞同来建立共识。

在根回过程中，许多人提出他们的意见与建议,因而最容易形成共识。

这是丰田公司特有的一-种流程。

通过不断省思与持续改进以变成一一个学习型组织。

使用"反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再次发生的对策。

汽车公司生产与运作管理案例分析报告

汽车公司生产与运作管理案例分析报告汽车公司生产与运作管理案例分析报告范文1.问题一1.1问题重述采购汽车用线束应另辟蹊径还是依靠现有的供应商？上海大众应考虑自制线束吗？1.2分析张工面对的问题是汽车线束的供应不足，原因是长期合作两家的供应商生产的线束不是全部提供给上海大众，上海大众与供应商并不是一一对应的关系，导致供应商根据利润最大化择优生产，直接导致与上海大众的订单不能按时完成。

而根本问题是上海大众与供应商的供应模式是传统的竞争模式。

这里供应链的组成有三大流，即信息流、物流和价值流。

其中信息流是举足轻重的。

虽然上海大众声称是中国国内汽车供应链的建立者，经过二十年的积累和摸索从供应商的选择、评估、保持等环节中，基本形成了一套较为科学规范的管理体系，但是其供应链的建立尚不完全。

我们可以看到，上海大众与供应商之间的信息就不对称，信息流被阻断。

一方面是供应商并不向上海大众提供包括制造成本和利润在内的公司财务信息；另一方面，上海大众要求供应商提供报价明细，之后分别在国内外供应商中比较价格取其优者。

这样，供应商与上海大众的合作都是双方面通过比较竞争而形成的，这与传统的供应关系相差无几，即供应商与制造商的关系是传统的竞争关系，价格是驱动，一旦外界稍有变化，一方不合作了，那么关系就断裂。

另外，基于各种利益而形成的这种信任并不牢固，缺乏柔性，缺乏对需求快速相应的能力。

对于双方都不是利益最大化，在案例中可以看到，对于供应商，其获得的利润是被上海大众经过价格比较而被大幅压缩的，而对于上海大众，制定的价格并不一定是供应商的最低价，因为其不提供财务方面的信息，其成本无法得知，而线束不能按时到货也是其弊端之一。

尽管上海大众提供了一些相对较优的机制，如“补偿机制”，并且拖欠供应商的资金时间短，但这在根本上仍然没有改变这种竞争关系下的供应关系模式。

从管理学角度埃德塞尔牌汽车的案例分析

从管理学角度埃德塞尔牌汽车的案例分析企业进行战略调整和变革的目的是不断增强企业的核心竞争力，增强企业持续的竞争优势。

不论是调整产品、改革工艺、改组机构、改变政策，一定要坚持这个方向，切忌追风赶潮随大流。

战略调整和变革不能放弃企业本身的总体的战略目标和宗旨以及优势，为了应对变化的环境，企业应将战略目标和经营策略统一起来。

企业变革方式的选择一定要结合企业的优势和劣势与环境提供的机会和威胁。

经济环境。

网上有的地方评论到“埃德塞尔”是“糟糕的样式，糟糕的工艺，错误的时间造出的错误的车。

”
社会环境。

“埃德塞尔”推出时，另一个不利的宏观环境是，当时美国的全国安全委员会对“公路赛车”日益关注，他们认为大马力是造成车祸的重要因素。

1957年，汽车制造协会慑于全国安全委员会的压力，达成了一个“不对汽车马里做广告”的协议。

（二）内部因素分析
高层决策者和管理者的问题。

对于这样一个人才济济的大公司，在实行这一决策的时候一定也有人对于成功持相反的观点，想到了它可能会失败，但最终这些人的意见没有起到作用。

财务部门的弱化。

据了解，有110810辆“埃德塞尔”汽车生产出来并有109446辆售出。

虽然准确的数字并未得到，但大概估计福特公司在“埃德塞尔”汽车投放市场后损失了2亿美元。

管理学案例分析题及答案

管理学案例分析题及答案案例一：汽车制造公司的领导危机背景描述：某汽车制造公司是行业内的领军企业，多年来以高质量的产品和领先的技术著称。

然而，最近公司却陷入了一场严重的领导危机，导致了业绩下滑和员工士气低迷。

本文将对该案例进行分析，并提出解决方案。

问题分析：1. 领导者失去信任：该公司的领导者过去以激情与野心而闻名，然而最近却经常更改战略和目标，频繁对员工进行调整。

这导致员工对领导者的不信任感增加，对公司的未来感到迷茫。

2. 沟通不畅：领导者缺乏与员工进行良好沟通的能力，他们往往只关注业绩指标，而忽视员工的需求和反馈。

这导致员工感到被忽视和被剥夺了发言权。

3. 缺乏激励机制：领导者忽视了员工的激励和奖励，导致许多优秀的员工流失，影响了公司的业绩。

解决方案：1. 重建领导者的信任：领导者应该通过透明和坦诚的沟通方式，向员工解释公司的战略目标，并定期分享公司的进展和挑战。

此外，领导者应该展示出对员工的关心和关注，建立起积极的工作氛围。

2. 加强沟通与协作：领导者应该主动与员工建立正面的沟通渠道，鼓励员工提出建议和反馈。

同时，领导者应该营造一个开放和包容的环境，鼓励团队合作和知识共享。

3. 设计激励机制：领导者应该制定和实施一套公平和激励的员工奖励机制，以鼓励员工的积极主动和出色表现。

这可以包括提供晋升机会、培训机会以及各种形式的奖金和福利。

结果评估：1. 恢复员工信任：通过领导者的努力，员工们逐渐重新获得了对公司和领导者的信任。

他们感受到领导者对员工的认可和关心，愿意为公司付出更多努力。

2. 沟通与协作的改善：领导者与员工之间的沟通变得更加畅通和积极。

员工更加愿意分享自己的想法和意见，这对于公司的创新和发展非常重要。

3. 激励机制的奏效：通过良好的激励机制，公司吸引和留住了高素质的人才，员工的工作积极性和创造力得到了提升，为公司的业绩带来了积极的影响。

结论：领导者是一个企业成功与否的重要因素。

在这个案例中，汽车制造公司通过重新建立员工对领导者的信任、加强沟通与协作、设计激励机制等措施，成功应对领导危机，并取得了一定的成效。

管理学十个经典案例分析

管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。

在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。

这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。

为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。

福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。

由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。

同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。

另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。

然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。

因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。

此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。

案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。

麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。

首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。

麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。

标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。

其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。

案例——管理学案例分析题15例

案例——管理学案例分析题15例案例1：汽车品牌的营销策略情景描述：随着中国经济快速发展，汽车市场竞争也越来越激烈。

假设你是一家汽车品牌的营销经理，请你分析你的品牌所采取的营销策略，并提出你的改进建议。

分析：当前在汽车市场，品牌营销是重中之重。

我们的品牌选择了在各种展会上展示自己的产品。

这种方法可以吸引到目标客户群体，同时也可以让他们直接了解我们产品的种类和特点。

然而，在汽车市场，产品本身并不足以吸引客户。

因此我们还需要采用其他方法。

目前，我们品牌尝试了和其他品牌合作，在推广活动中获得更大的露出度。

另外，我们还维护着和新闻媒体的良好关系。

这样可以让我们的品牌得到更多的曝光率，提高品牌知名度。

建议：尽管我们的品牌的营销策略已经带来了一定的市场效应，但未来仍需持续改进我们的策略。

首先，建议我们的品牌积极运用社交媒体平台，这样可以将我们的品牌和各种KOL联系起来，增加品牌在年轻客户中的影响力。

其次，我们品牌也应该采用提高客户忠诚度的营销策略，比如推出一些会员优惠券和积分等制度，吸引客户长时间购买我们的产品，拉近品牌和客户的距离。

案例2：肥胖问题的解决方式情景描述：肥胖已经成为全球关注的热点问题。

假如你是一名营养学专家，作为一个跨学科的领域，如何有效解决这个问题呢？请做出分析。

分析：肥胖这个问题涉及到食品、健康、科技和文化等多个领域，因此解决这个问题需要提出多学科的方法。

由于饮食偏向不正常是导致肥胖的主要因素之一，因此食品工业应该尽可能地开发一些低卡路里高营养的食品。

此外，科技也可以使用在此领域。

例如，可以通过扫描二维码获得食品的营养成分和卡路里数，从而帮助消费者做出较为明智的选择。

在以提高消费者健康为主要目标的背景下，政府可出台对于企业的质量和安全标准进行打分，来鼓励并支持企业生产健康食品。

另外，人们需要传播健康文化和提高健康教育意识。

教育部门应该采取更加创新和有趣的方式进行健康教育，帮助人们理解健康的重要性，并吸引更多的人参与到健康活动中来。

[管理学]管理案例分析题

案例1：管理人员及管理职能的重要性美国福特汽车公司的兴起、衰落和复兴是一个典型的反映管理重要性的案例。

福特公司的创造人亨利-福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验。

自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道，许多美国人从事汽车制造后，于1896年制造出第一辆福特汽车。

1903年福特汽车公司成立。

开始生产“A”型到“R”和“s”型汽车参与几十家汽车公司的竞争．当时还没有什么优势。

但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。

“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。

1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产的体制，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆。

在美国汽车生产中形成垄断的局面。

福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。

可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。

他认为公司组织只是一种“形式”，企业无需管理人员和管理。

随着环境变化，其他竞争者兴起．汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。

只过了几年，到了1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间仍无法进行有力的竞争。

当时它的强劲对手通用汽车公司则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。

“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为改，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制各级人员的积极性。

而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套组织结构，根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化协作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，从而于1926年至1927使“通用”的市场占有率从10％一跃而起到43％，此后多年均占50％以上，而“福特”则每况愈下，到1944年。

比亚迪案例分析——管理学作业

王传福&兄弟情
在王传福15岁时，父母亲都已去世。哥哥王传方在18岁就扛起了家庭的重担。无论生活多艰难，他始终要求弟弟要发奋读书。哥哥说：“再苦再累，卖房也要读书，只要读书才是唯一的出路。” 王传方一直承担弟弟的学费和生活费，直到研究生毕业。今天已经名动天下的王传福和哥嫂家住门对门，在生活上互相照应。
《王传福传:比亚迪神话》
内容简介：他，让三洋、索尼等国际大公司感到恐惧；他，一个近似狂妄的“技术狂人” ；他，在漫漫熊市吸引“股神”入股比亚迪；他，仅一年时间成为中国新一代首富……他就是王传福，曾经一文不名的农家子弟，2002年，他在短短7年时间里，将镍镉电池产销量做到全球第一、镍氢电池排名第二、锂电池排名第三，37岁便成为饮誉全球的“
王传福,不在争议中成长,就在争议中隐去.
BYD汽车业务
BYD车系介绍
比亚迪福莱尔创新
是关键
比亚迪F3
比亚迪F3DM
BYD 车系
福莱尔是闭环控制,多点顺序喷射加进口三元催化器的电喷发动机，尾气排放符合国家最新尾气排放标准 F3配置齐全符合“科技创新生活” 理念比亚迪F3R极致的安全性能将是其最大的卖点，有“安全状元”之称
从无到有是创新，排列组合也是创新
激情
第 38 页
效果检查
依托电池业，横向联合，发展新能源汽车
个人：双模式出租车：E6（纯电动车）
汽车战略
高端创新战略
大巴：E-bus
自己设计自己造
垂直整合战略
新能源汽车比亚迪走在世界前面，让别人知道比亚迪不只是卖便宜车，而且是高科技‘高环保责任的企业
搭载云服务，实现了汽车与互联网、通讯网的全面对接

汽车管理学比亚迪案例分析课件

提升了品牌全球影响力。
技术创新战略
比亚迪注重技术研发和创新，在电池、电机、电控等核心技术领域取得了重要突破，提高了产品
竞争力。
比亚迪的组织管理
扁平化组织结构
01
比亚迪采用扁平化组织结构，减少了管理层次，提高了决策效
率和执行力。
事业部制
02
比亚迪按照业务领域划分事业部，实现了专业化管理和资源优
化配置。
市场拓展策略
合作伙伴关系：比亚迪与国内外众多合作伙伴建立紧密关系，共同推动新能源汽车技术的研发和市场应用。
市场竞争激烈：新能源汽车市场竞争日益激烈，国内外众多汽车厂商都在积极布局，比亚迪需要不断提升自身实力以应对竞争。
国际化战略：比亚迪积极拓展海外市场，通过参加国际车展、建立海外销售渠道等方式，提升品牌在国际市场的知名度。
推动行业变革
比亚迪通过不断推出新技术、新产品，推动汽车行业的变革与发展，对整个行业产生了深远的影响。
02
比亚迪汽车管理学分析
比亚迪的战略管理
多元化战略
比亚迪通过在汽车、电池、新能源等多个领域进行布局，降低了业务风险，实现了可持续发展。
国际化战略
比亚迪积极拓展海外市场，通过建立海外生产基地和销售渠道，
技术创新
新能源汽车市场正处于技术变革的前沿，电池技术、充电设施、智能驾驶等领域不断取得突破，提升新能源汽车的竞争力和市场接受度。
产业链整合
新能源汽车市场的发展加速了产业链上下游的整合，形成了电池生产、整车制造、充电设施建设等完整的产业链条。
比亚迪在新能源汽车市场的竞争优势
01
技术实力
比亚迪在电池技术方面具有较强的实力，其磷酸铁锂电池具有高安全性

{教育管理}某汽车案例书考题汇总

{教育管理}某汽车案例书考题汇总定自由度之间取得平衡。

33.任何信息技术都必须通过严格测试，如果能有效支持人员与流程，并能创造价值，方被广泛采用。

34.以多选择同步考虑方法广泛考虑各种可能的选择。

35.丰田理念的坚实核心是：企业文化必须支持员工的工作执行。

36.解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机所显示的东西来理论化。

37.丰田生产方式的最终目的是通过降低成本，进而产生效益。

成本不仅仅指制造成本，而且还包括销售费用、一般管理费用及财务费用。

38.丰田模式的两大支柱：持续改进与尊重员工。

丰田生产方式的两大支柱：自动化和准时化。

39.丰田模式的精髓含义：不仅是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神及接受并保持变革的环境。

40.丰田生产方式十四项管理原则可分为四部分：（1）长期理念；（2）正确的流程；（3）以人为本（4）持续改进。

只有这四部分的正确结合才能创造一个学习型企业。

41.对待不良品的三不原则：（1）不接受不良品；（2）不制造不良品；（3）不交付不良品。

42.实行一个流时经常犯两个错误（1）假流程（2）一出现问题就退回原路，放弃一个流。

43.在竞争中获胜的霸主必须必备两个因素：一是经营管理的持续创新能力；二是强大的管理基础，特别是降低成本、提高效率、提高质量的能力。

44.丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。

45.丰田公司所说的浪费有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动都是浪费，二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。

46.不断降低库存的真实的意图是1.加速流程2.缩短制造周期3.在作业时间内剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。

47.丰田模式的核心是创新。

48.泰勒的科学管理方法和丰田模式的关键差别在于：丰田模式相信员工是最珍贵的资源，员工不是徒具接收命令的一双手，他们是分析师，是问题解决者。

汽车管理学-比亚迪案例分析

小人
◆与母校、研究院交恶，一度扬言凡是母校的学生一概不予录用，研究院曾经与之共事过的同事不想提起他。他蔑视游戏规则，树敌颇多；对内，他抽丝剥茧般的榨取，让一些员工怨声载道。
争
议王
1.低调的骄傲
•
“富贵不还乡，无异于锦衣夜行。”
传
•
提倡“家文化”，
福 2.倔强王传福
•
口碑不好，：“只要是中南大学
王传福&兄弟情
在王传福15岁时，父母亲都已去世。哥哥王传方在18岁就扛起了家庭的重担。无论生活多艰难，他始终要求弟弟要发奋读书。哥哥说：“再苦再累，卖房也要读书，只要读书才是唯一的出路。” 王传方一直承担弟弟的学费和生活费，直到研究生毕业。今天已经名动天下的王传福和哥嫂家住门对门，在生活上互相照应。
出来的人，比亚迪一个也不收！”
•
王传福的沉默，一如既往。
争议王传福
3.驭人无道？
• “总之能用人手的，就尽量不用机器。” • 人工+夹具=机器人，是他引以为傲的
低成本生产模式
4.在模仿中超越。
• “逆向研发” • “同样是模仿，比亚迪能做到最好” • 索尼案件和沸沸扬扬的富士康诉比亚迪
案。
2002年，成为NOKIA第一个中国锂离子电池供应商
2006年，比亚迪汽车主力车型F3 实现销售63153 辆，，实现销售收入近50亿元
2008年9月27
日，巴菲特入股
6
荣誉简史
2009年 2008最佳可持续发展年度企业
2007年 2007中国制造业企业500强（第156位）
2004民营上市公司10 强（第8位）
柔性电路板、微电子产品、LED产品、光电子产

丰田汽车精益管理案例

丰田汽车精益管理案例----------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------丰田汽车精益管理案例丰田汽车是拥有十四家子公司的团体公司，作为一个常胜企业，公司的文化抉择了公司的凝集力，在这里细节决议成败的理念也体现得淋漓尽致。

汽车工业作为当今世界最大的机械制作部门，日本的丰田在众多的竞争者中是如何成为一个佼佼者的,它的销售怎么就能够遍布世界各地，几乎到达“有路必有丰田车”的神话的, 日本丰田汽车是如何成为亚洲第一大制作业公司、仅次于美国通用和福特两大汽车公司跻身于世界三强的,细节抉择成败丰田公司第一次进军美国市场的尽力以失败告终。

自那以后，丰田潜下心来，研讨和生产合适美国市场的轿车。

一方面调查钻研丰田公司在美国的代理商及顾客须要什么，以及ta们无法得到胜利的因为;另一方面钻研外国汽车制作商在美国的业务运动，以便找到缺口，从而制订出更好的销售和服务战略，5年以后，丰田公司成功了。

一个方案的成败不仅仅取决于设计，要在于执行。

这句话分离从不同的侧面向wo们揭示了一个道理:实行环节比筹划更主要，规划再好，没有落实下去也只能是“镜中花、水中月”。

如何能力在竞争中立于不败之地，那就要做到“针上打擂，拼精致。

”老子曾说:“天下难事，必做于易,qq美女视频;天下大事，必做于细”，它精辟地指出了想成绩一番事业，必需从简略的事情做起，从细微之处入手。

一心盼望巨大、寻求巨大，伟大却了无踪迹;甘于平庸，认真做好每个细节，巨大却不期而至。

这也就是细节的魅力。

谁注意了细节，谁就是成功者。

“急躁被扎实所取代，激动被理智所折服，这才是长大的硬道理。

真正谦逊下来、沉下心来，提高自身的素质，wo们的发展势头一定会更好。

”这句话告知wo们做人要“沉”，如同“不倒翁”，阅历再多摔打也不倒。

就像丰田阅历一次次的挫折之后却能够茁壮成长。

某汽车案例分析管理学作业65页PPT

33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命就永远只能是死水一潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候，睁大眼睛，千万别眨眼!你会看到世界由清晰变模糊的全过程，心会在你泪水落下的那一刻变得清澈明晰。盐。注定要融化的，也许是用眼泪的方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了，也不要以为过去的光荣可以被永远肯定。
某汽车案例分析管理学作业
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不穿。(名言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者的牢骚，这是羊群中的瘟疫，我不能被它传染。我要尽量避免绝望，辛勤耕耘，忍受苦楚。我一试再试，争取每天的成功，避免以失败收常在别人停滞不前时，我继续拼搏。
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28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
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29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
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30、意志是一个强壮的盲人，
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
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27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰

比亚迪案例分析--管理学作业

2002年，成为NOKIA第一个中国锂离子电池供应商
2006年，比亚迪汽车主力车型F3 实现销售63153 辆，，实现销售收入近50亿元
2008年9月27
日，巴菲特入股
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荣誉简史
2009年 2008最佳可持续发展年度企业
2007年 2007中国制造业企业500强（第156位）
2004民营上市公司10 强（第8位）
•“我的梦想是解决人类面临的能源问题。梦想实现了，带来巨大的财富，这是肯定的。但财富是顺带的，绝不是我的追求。” 王传福在登上2009福布斯全球富豪榜时这样表态。
一位。
发展简史
1995年，比亚迪股份公司正式创立
2003 年，比亚迪正式收购陕西秦川汽车有限责任公司，组建比亚迪汽车
2007年6月，比亚迪F3总销量突破10万辆，成为最快突破10万辆的自主品牌车型
2009年，比亚迪入选中国世界纪录协会世界最大手机锂电池生产商，创造了新的世界之最。
《王传福传:比亚迪神话》
内容简介：他，让三洋、索尼等国际大公司感到恐惧；他，一个近似狂妄的“技术狂人” ；他，在漫漫熊市吸引“股神”入股比亚迪；他，仅一年时间成为中国新一代首富……他就是王传福，曾经一文不名的农家子弟，2002年，他在短短7年时间里，将镍镉电池产销量做到全球第一、镍氢电池排名第二、锂电池排名第三，37岁便成为饮誉
06.01.2020 9
产业实力
1. IT领域 2. 汽车领域（比亚迪掌握了关系电动汽车
成败的关键一环——动力电池核心技术） 3. 新能源领域
1.电动车 2.储能电站（风能、太阳能） 3.太阳能电站
06.01.2020 10

XXX《管理学基础》期末案例分析题库及答案(试卷号2064)

XXX《管理学基础》期末案例分析题库及答案(试卷号2064)XXX《管理学基础》期末案例分析题库及答案（试卷号2064）案例分析1.某公司的管理制度某汽车制造公司有一项提案制度，即“好产品、好主意”。

该公司到处都挂着这样的标语。

实施提案制度的最初一年只征集到183条建议，随后逐年递增，建议采用率也在上升。

2005年，员工提出的建议首次超过1万条，采用率为57%；2010年提出建议达5万条，采用率为88%;2015年提出建议高达8.6万条，采用率高达94%。

资料表明，在2010-2016年间，公司收集建议有43万条之多。

提案制度取得了惊人的成效，仅2014-2015年，就为公司节省了4千万元。

其中有不少建议每月就可为公司节省400多万元。

员工建议一旦被采纳，公司将根据具体情况奖励数万元。

此外，该公司对于在不同阶段提出建议并被采纳的员工在月末或年末以奖状、奖品、奖金等不同形式给予鼓励。

据报导，仅2016年该公司就支付了近百万元的奖金。

问题；(1)本案例突出体现了哪项管理职能？(10分)答：体现了管理的激励职能。

激励，是指人类活动的一种内心状态。

它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。

通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。

激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。

现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。

(2)结合该公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。

（10分）答：职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。

职工参与管理，会使多数人受到激励。

既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。

该公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。

如，2014 - 2015年，为公司节省了4千万元。

2.应管与不应管某学校的XXX，兼任市教育学会的理事长、区XXX委员。

管理学案例-通用公司分权管理模式分析

通用公司分权管理模式分析!毕振力透析企业&’#(年美国汽车业发生了两件事情，一件是亨利)福特推出了*型车，并在晚些时候实现了流水化生产方式；另一件是威廉)+)杜兰特以别克为基础组建了通用汽车公司，并在更晚的时候在通用确立了分权管理模式。

这两件事代表了两种不同的管理哲学，都取得了辉煌的成功：亨利)福特首先被时代所认可，由此奠定了福特汽车公司在早期汽车工业中的统治地位；接下来通用公司的多样化的产品策略被时代认可，分权管理模式与这种产品策略相结合，使通用公司超过了福特公司并保持了不可动摇的地位。

通用公司首创的分权管理模式在今天的公司组织模式中仍占统治地位，它对市场和管理逐步实现与国际接轨的中国汽车企业集团仍具有重要的借鉴意义。

本文将剖析通用汽车公司分权管理模式，并对我国汽车企业组织模式的改革进行探讨。

一、通用汽车公司的形成及早期组织管理通用汽车公司最初是一家控股公司，在通用的组织发展史中，从来没有形成一种集权体制，这是通用汽车分权管理组织模式形成的背景。

&’#,年，马车制造商杜兰特收购陷入财务危机的别克汽车公司，&’#(年，别克公司成为全美最大的汽车公司。

为了扩大企业规模，杜兰特在这一年将别克汽车公司与奥兹汽车公司合并，成立了通用汽车公司。

接下来又利用发行股票、股票交换的办法，使通用汽车公司全部或部分拥有了别克、奥兹、奥克兰、凯迪拉克等多家轿车、货车和零部件企业。

其成员大多保留了原来的法人资格而独立经营，而通用汽车公司则成为控股公司。

&’&#年，通用公司出现第一次财务危机，杜兰特向几家大银行借贷&$##万美元，在$年的还贷期内，杜兰特被迫将公司的管理权交付给银行团。

离开通用后，杜兰特创建了雪佛兰汽车公司，&’&$年，雪佛兰已发展成一家实力较强的汽车公司。

通过用雪佛兰公司的股票交换通用公司的股票，杜兰特在托管期结束后重新夺回了通用汽车公司的控制权，再次当上公司总裁。