要素计点法工作分析与评价

要素计点法是一种量化的评价技术，它首先确定影响所有职位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立起评价标准；然后依据评价标准对所有职位进行评价并汇总出每一职位的总点数；最后，按照总点数大小对所有职位进行排序，建立起职位等级结构，其操作要点如下。

（1）进行工作分析，选择岗位的评价要素

（2）界定评价要素并划分要素等级

（3）确定评价要素的权重

（4）确定评价要素的点数及各要素等级的点值

（5）实施工作评价

工作要素法的过程

第一章、选择合适的工作分析方法一、两种备选方案在前期的工作的中，我组进行的PAQ和JEM的工作分析方法研究，对这两种方法有着较其它方法更加深刻的认识。因此，我组将在这两种方法中，选择一种方法作为我组本次对班级班委工作分析的分析方法。并且，这两种方法具有以下优点： 1、PAQ和JEM都是人员导向型工作分析方法，对于我们这个大学生群体而言，其以人为本的核心理念，相较于工作导向型的工作分析方法更加切合实际情况。 2、在有别于传统的新型组织结构的背景下，人员导向型工作分析方法能为我们提供更加准确地分析数据和更加有效的分析手段。二、选择合适的方案在上述的两种工作分析方法中，我组组内产生两种不同的意见，支持PAQ和支持JEM，两种意见不相上下。因此我组召开了多次长时间的讨论会议，会议中的观点如下： 1、JEM的优点 a、开放性程度高，可以根据特定工作提取个性化的工作要素，并能够比较准确，全面的提取出影响某类工作的绩效水平的工作要素。 b、与其他工作分子系统相比较，JEM的操作方法和数值的标准化过程具有一定的客观性。 c、JEM对于人员招聘过程中的人员甄选以及确定培训需求具有重要的应用价值。JEM 分析结果中的选拔性最低要求要素为人员甄选提供了可靠的依据；而培训要素为企业确定员工培训需求找到了重要的来源。 2、JEM的缺点 a、焦点小组成员在进行工作要素评价时，容易倾向于肯定回答，认为这些要素很重要，另一些要素也很重要，难以割舍。 b、评分过程比较复杂，需要强有力的指导与控制。 c、焦点小组成员在工作要素评价时，容易偏向于肯定回答，认为这些要素很重要，另一些要素也很重要，难以取舍。这主要是由于他们进行的是主观判断，没有一定的客观标准。这样做的后果是得出的分析结果，比如最低要求要素、培训要素等，数量太多，难以突出重点，大大降低了工作分析结果应用在其它人力资源管理职能中的操作性和最终效果。 3、PAQ的优点： a、同时考虑了员工与职位两个变量因素，并将各种职位所需要的基础技能与基础行为

岗位评价：28因素法岗位评价过程

28因素法岗位评价过程 28因素法岗位评价过程如图3-2所示。 28因素法岗位评价主要包括准备阶段、培训阶段、试打分阶段和评价阶段4个阶段。 1. 准备阶段 28因素法岗位评价准备阶段工作主要有：（1）清岗、列出岗位名称清单根据各种岗位评价方法特点及适用范围，确定公司需要28因素法进行岗位评价的岗位清单。（2）完善岗位说明书完善需要评价岗位的岗位说明书，对岗位工作内容、工作职责、工作权限及任职资格等方面进行修改、完善。

图3-2 28因素法岗位评价过程（3）评价前的准备工作评价前的准备工作主要是组建专家组和操作组，岗位评价操作组由主持人、工作人员和后勤人员组成。 1) 主持人岗位评价的整个过程需要有一个员工认为公正、客观、对岗位评价工作十分了解的主持人。主持人在主持过程中负责宣读岗位说明书、宣布打分结果、组织专家讨论评价结果是否合理、组织专家在不能取得一致意见时进行少数服从多数的表决。主持人不参与打分。岗位评价主持人最好由公司外部人员担任，比如咨询公司顾问或其他单位人力资源负责人。值得注意的是，不能由公司高层管理人员担任主持人，以免高层权威影响专家打分的独立性。 2) 工作人员工作人员负责协助主持人、专家组成员工作，负责及时进行数据统计，及时统计出各岗位评分结果，包括均值、方差、离散分布等。 3) 后勤人员后勤人员负责协助其他操作组人员和专家组工作，包括原始数据的录入、表单的复印、收发等。 4) 专家组成员专家组成员负责根据岗位评价因素，客观地对所有岗位的有关因素进行评分。专家组成员构成应该能够代表公司各部门的要求；专家组成员应该对公司的经营运作有非常清楚的了解和理解，同时能客观、公正地看待各部门之间的利益关系。在公司内部专家不足的情况下，可以聘请同行业其他单位有关专家。专家组成员一般为9～15人。人数过多会使数据统计处理工作量太大，人数太少会导致统计结果不可靠。 2. 培训阶段培训阶段主要包括讨论确定评价方案的因素设计和权重分配、对专家组成

岗位分析之工作要素分析法

岗位分析之工作要素分析法美国人事管理事务处的 E.S.普里默夫（E.S.Primoff）遵循德国心理学家冯特（Wilhelm Wundt）提出的“在没有对最简单的东西熟悉之前不可能了解其复杂现象”的基本原则，提出了以工作要素为基础的工作分析方法。工作要素法（Job Element Method，简称JEM）是一种从工作本身出发,研究组成该工作的各种要素并对成功完成该工作所必须具有的人员特征进行分析的工作分析系统。 JEM是一种典型的开放式的人员导向性工作分析系统，一般由专家级别的岗位任职者或者由任职者的上级组成主题专家小组对工作有显著影响作用的个性化要素进行筛选、确定、描述，界定其含义并进行评估。JEM的主要研究目的是确定对成功完成特定领域工作有显著作用的行为以及此行为的特征。JEM试图识别成功任职者所展现的行为特征，这些特征构成了工作要素，一旦被识别出来，这些要素将被应用在招聘与甄选的测试中。JEM 研究的对象不是某一个岗位而是具有某一相似特征的工作。 JEM涉及的要素非常广泛，但只有对完成岗位工作有重要影响作用和价值的要素才能被列为需要分析的要素，这些要素不应包含任何与具体工作相关的任何信息。JEM常见的要素有以下几个。（1）知识。例如：专业知识的掌握程度、层次和水平；产品知识；外语水平；财务知识；人力资源管理知识以及知识面的宽窄等。（2）技术。例如：计算机操作技术；汽车驾驶与维修技术；特种车辆驾驶技术；医疗设备操作与使用技术等。（3）能力。例如：数学运算能力；口头表达能力；写作能力；逻辑思维能力；团队组织与管理能力；沟通协调能力；适应能力；判断能力；目标控制能力；社交能力；时间管理能力；观察力；理解能力以及领导能力等。（4）工作习惯。例如：工作热情和主动性；工作计划性；超负荷工作意愿；敬业精神以及团队协作性等。（5）个性特征。例如：自信；自律；独立；内向与外向；敏感；坚持以及直率等。由于JEM涉及的要素具有广泛性，在选择要素时应遵循以下原则：（1）必要性。必要性是指工作要素是否是任职者必须具备的。（2）代表性。代表性是指工作要素是否能够区分出优秀员工，是优秀员工必须具备的。（3）缺失性。缺失性是指工作要素是否是落后员工所缺乏的但却是必须具备的。一、JEM的实施步骤

人力资源工作要素分析

人力资源处的工作要素： 1、公司人力资源计划的制定、报批、完善和执行。 2、人力成本的核算、报批和汇总。 3、职位说明书的编写、宣讲和完善。 4、公司干部的选拔、调配和管理。 5、公司薪酬体系的设计、报批、完善和执行（包括薪酬战略的参与制定）。 6、公司职工评价体系的制定、报批、完善和执行。 7、公司人事档案的建立、完善和管理。 8、公司劳动纪律的制定、执行。 9、公司劳动合同的编制、报批、修订及签订。 10、公司劳动争议的复议、赔偿案件及诉讼的应诉代理工作。 11、其它有关制度的制定、完善和监督管理。 12、公司职工社会保险、住房公积金的办理和管理。 13、公司职工教育培训计划的制定、报批及执行。 14、公司领导交代的其它各项工作。 15、深入基层、调查研究、收集信息、做好参谋。 16、本部门的机构和团队建设。 17、协调内外部、上下级的关系；处理突发事件。 18、做好保密工作。

1、组织制定本部门工作发展规划、计划与预算方案。 2、承上启下，协调各部门的工作。 3、组织好来客接待和相关的外联工作。 4、掌握市场动态、收集行业信息，为公司决策提供咨询，当好参谋。 5、监督、检查对各项方针、政策、上级指示和重要决定及各项规章制度的执行情况。 6、组织、协调公司年会、员工活动、市场类活动及各类会议，并负责检查会议决定事项的执行情况。 7、组织起草有关报告、总结、请示、通知等函件。 8、组织审查签发前的文稿并负责发放。 9、搜集、整理公司内部信息，及时组织编写公司大事记。 10、制定、监督、执行公司行政规章制度。 11、处理往来公文。 12、建立和管理办公档案。 13、管理公司各项证照、印章。 14、对控制成本的方法提出建议。 15、公司领导交代的其它各项工作。 16、本部门的机构和团队建设。 17、做好保密工作。

岗位评价方法翰威特之岗位位评价办法之因素评分法修订稿

岗位评价方法翰威特之岗位位评价办法之因素评分法集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]

职位评估因素评分法之基本原则翰威特咨询公司2001年2月

目录职位评估概述 (1) 要素定义 (3) 要素评级 (6) 职位评估工作表 (10)

职位评估概述本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求简单明了与职位相关易于沟通而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。六大要素本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：因素应反映公司的价值取向因素应在一定程度上普遍适用于所有职位因素应与职位相关因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” 因素应为职位区分提供一种方法因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。职位评估方法将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。

依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。

HR-岗位评价要素计点法

要素计点法要素记点法又称点数法,该法首先是选定职位的主要影响因素,并采用一定点数（分值）表示每一因素,然后按预先规定的衡量标准,对现有职位的各个因素逐一评比、估价,求得点数,经过加权求和,最后得到各个职位的总点数。与因素比较法不同的是,要素记点法并不能直接得到某职位的工资率,而是得到一个抽象的“点数”,最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。要素记点法是最常用的一种职位评估方法,常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表,我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：

描述。到底一项职位分为几个付酬要素,各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。正是基于对职位的不同角度的考察,人们才提出了不同的要素记点方法： HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任）,八个维度, 如下图6所示：图6：HAY三要素评估法

CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素,10个纬度,104个级别,总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。企业在具体操作中,也根据自身的特点,产生和发展除了一系列的评估系统。如下表8所示,是某企业付酬要素的划分与等级描述。我们将其附录于后,希望能够对您能够有一些启发。该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷与工作环境：第一部分：责任因素的定义与分级表（选定一项）

因素法岗位评价及过程

28因素法岗位评价及过程 28因素法是一种要素计点法，因评价因素总计为28个而得名（在实际操作中，可根据情况增减）。该方法首先是选定岗位的主要影响因素，并对每一因素赋予一定分值，按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得分值，经过对岗位评价专家组各自打分值的计算统计，最后得到各岗位的总分值。（一）28因素法岗位评价因素用28因素法进行岗位评价的因素包括四大类：岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素，这是基于以下假设：一个岗位所承担的责任和风险越大，对企业整体目标的贡献和影响就越大，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；从事一个岗位工作所需要的知识和技能越高、越深，被评价的等级就应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；一个岗位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度就越高，需要任职者付出的努力亦越多，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；一个岗位的工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多。一般情况下，以上四项因素总分值设定为1000分。 1. 岗位责任因素（9个）岗位责任因素评价是指对岗位承担的责任、工作的重要性进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：风险控制的责任、成本控制的责任、指导监督的责任、内部协调的责任、外部协调的责任、工作结果的责任、组织的责任、法律的责任以及决策的层次等。 2. 知识技能因素（11个）

知识技能因素评价是指对岗位任职者必须具备的技能进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：最匹配学历要求、知识的多样性、熟练期、工作复杂性、工作经验、工作灵活性、语言应用能力、数学或计算机知识、专业技术知识技能、管理知识技能以及综合能力等。 3. 岗位性质因素（6个）岗位性质因素评价是指对岗位工作性质进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：工作压力、脑力辛苦程度、工作地点稳定性、创新与开拓、工作紧张程度以及工作均衡性等。 4. 工作环境因素（2个）工作环境因素评价是指对岗位工作环境对任职者造成的影响进行综合评估，具体包括以下两个方面因素：职业病或危险性、工作时间特征。（二）28因素法岗位评价过程 28因素法岗位评价主要包括准备阶段、培训阶段、试打分阶段和评价阶段4个阶段。1. 准备阶段28因素法岗位评价准备阶段工作主要有：（1）清岗、列出岗位名称清单根据各种岗位评价方法特点及适用范围，确定公司需要28因素法进行岗位评价的岗位清单。（2）完善岗位说明书完善需要评价岗位的岗位说明书，对岗位工作内容、工作职责、工作权限及任职资格等方面进行修改、完善。（3）评价前的准备工作评价前的准备工作主要是组建专家组和操作组，岗位评价操作组由主持人、工作人员和后勤人员组成。

岗位分析之工作要素分析法(内含评价表)

岗位工作有重要影响作用和价值的要素才能被列为需要分析的要素，这些要素不应包含任何与具体工作相关的任何信息。JEM常见的要素有以下几个。（1）知识。例如：专业知识的掌握程度、层次和水平；产品知识；外语水平；财务知识；人力资源管理知识以及知识面的宽窄等。（2）技术。例如：计算机操作技术；汽车驾驶与维修技术；特种车辆驾驶技术；医疗设备操作与使用技术等。（3）能力。例如：数学运算能力；口头表达能力；写作能力；逻辑思维能力；团队组织与管理能力；沟通协调能力；适应能力；判断能力；目标控制能力；社交能力；时间管理能力；观察力；理解能力以及领导能力等。（4）工作习惯。例如：工作热情和主动性；工作计划性；超负荷工作意愿；敬业精神以及团队协作性等。（5）个性特征。例如：自信；自律；独立；内向与外向；敏感；坚持以及直率等。由于JEM涉及的要素具有广泛性，在选择要素时应遵循以下原则：

岗位位评价办法之因素评分法

精选职位评估因素评分法之基本原则 2009年4月

精选目录职位评估概述 (1) 要素定义 (3) 要素评级 (7) 职位评估工作表......................................................................................... 错误!未定义书签。

精选职位评估概述本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 ?简单明了 ?与职位相关 ?易于沟通而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。六大要素本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： ?因素应反映公司的价值取向 ?因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 ?因素应与职位相关 ?因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” ?因素应为职位区分提供一种方法 ?因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策

4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。职位评估方法将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。

工作评价分析方法之要素比较法

要素比较法要素比较法（Factor Comparison）是一种比较常见的工作评价数量方法，也是难度较大的一种评价方法。具体办法和步骤如下：第一步，提供工作信息。该方法需要细致和完备的工作分析。包括：对评估委员会进行评估的各要素进行描述和说明，这些要素可以称之为要素指标。通常包括：智力要求、体力要求、技能要求、责任和工作条件等方面。第二步：选择标准工作。有工作评定委员会选择15~25个关键的、有代表性的工作（工种）。以这些工作作为工作分级和排序的依据。第三步：把工作要素指标排序。例如，把选择出来的5个要素指标排序。排列的依据是对工作的描述和工作种类。实施中，每个评为单独对工作要素进行评分和排序，然后将所有评委的结果综合起来。（见下表）工作要素评价各工种对各要素指标的要求不同，权数也不同。例如，一般操作工的体力要求较高，但智力要求较低；而一些工作人员的责任重大，体力要求相对较低。第四步：分要素的配置工资率。工资率确定是依据5个要素值确定的，一般来讲，一些关键性工作，要素值高，工资率相对也高，下表是西方国家一般性劳动者（以体力劳动为主）的要素小时工资率：工作要素与小时工资率第五步：按照配置给每个要素的工资值进行工作分级，见下表：不同工种工资率及其要素构成单位：美元第六步：将所有的步骤综合在一起，就构建成一张工资要素级别比较表。该表显示不同种类工作，因为工作要素的地位不同，或者说要素值和价格相同，会有同样的工资率，如下表所示：工资要素级别比较表

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点因素法岗位评估体系

点因素法岗位评估体系
点因素法岗位评估体系

岗位评估要素
岗位评估要素
? 职责大小 1 对组织的影响 2 管理
对组织的影响组织规模
下属人数下属的种类
? 职责范围
3 职责范围 4 沟通
工作独立性工作多样性
频率能力
业务知识
? 工作复杂性
5 任职资格 6 问题解决
内、外部联系
7 环境条件
教育背景工作经验
创造力
风险操作性环境

岗位评估要素 1：对组织的影响（1）
组织规模表
程度
（人民币 000，000）
表 A 表B 销售/特殊服务 /装配加工（中附加值的）销售额 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易（低附加值的）销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 保费收入 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 组织员工总数 10 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 10 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000 60,000 100,000 150,000 225,000 表D 资产管理公司表E 保险公司表F
销售/生产（高附加值的）销售额
1 2 3 4
5
6 7 8 9
18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521
10
11 12 13 14
15
16 17 18 19 20
238,164 40,000 357,246 60,000 535,869 100,000 803,803 150,000 225,000
组织规模核对表

要素计点法岗位评价

要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：

但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法： HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法 CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。企业在具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了一系列的评估系统。如下表8所示，是某企业付酬要素的划分与等级描述。我们将其附录于后，希望能够对您能够有一些启发。该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷与工作环境：第一部分：责任因素的定义与分级表（选定一项）

岗位评价要素计点法

要素计点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的点数”最后用增加的点数-工资”表来进行换算。要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的 CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤： -不間的盟愎有不阖的忖酬曹索，髯一类村酬要萦文包含不同的園礙指掃，忖 ■!按素門情况而不同-把付酬要弱卄成若干磁第级的爹少取决于各付酬疥鷹的相对収重及各等级界定与相互（Z分的难臥同吋对不茴等级的賽素进行描述 -綸左各村醍旻畫的总分叹及遠些分雌备忖M靈素各等錢之闾的分值分配 -将待评职｛￡逐一对牖每一笹簸的说聊，讦出相应分数，并将鲁要養所评封藪求範存到职位分值. 此职位分值即为该职愎对律企业的相对输值图5 :要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：

级描述是到底记项职最分为几个付酬要的各要素而等级鍋酬要素是不级要!与等方法关注的焦点。正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法： HAY的三要素评价法”是分为三个要素(知能、解决问题、应付责任)，八个维度，如下图6所示：图6 : HAY三要素评估法 CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225 分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响(Impact )、沟通(Communication )、创新(Innovation )和知识(Knowledge )。实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。企业在具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了一系列的评估系统。如下表8所示，是某企业付酬要素的划分与等级描述。我们将其附录于后，希望能够对您能够有一些启发。该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷与工作环境：第一部分：责任因素的定义与分级表(选定一项)

工作选择层次分析法

题目：工作选择班级：姓名：学号：日期：

摘要：本篇论文采用层次分析法来解决大学生就业工作问题。根据大学生工作选择的影响因素，建立工作选择的判断矩阵的模型，并得到可供选择的工作的权重。并以工作收入、发展前景、生活环境、单位名誉、工作环境等5个条件为标准准则，得到最终工作的选择。我希望对以后大学生选择工作能有一定的帮助，使其能选择一个适合自己的工作。关键词：工作选择；层次分析法；判断矩阵一、问题重述

1、工作选择是指一个具有实际工作能力的社会成员，在社会分工的各种行业中，经过各方面相关因素的权衡，做决定进入一个部门，占有其中一个工作岗位的过程。由于工作选择可以决定一个人的发展与前途，所以对于即将踏上工作岗位的大学生来是一个相当重要的过程。注释：层次分析法【概念】 (Analytic Hierarchy Process，AHP）是进行系统分析的数学工具之一，它把人的思维层次化、数量化，并用数学方法为复杂系统的分析、预报、决策或控制提供定量的依据。由于它在处理复杂的决策问题上有很强的的实用性和有效性，对于工作选择，是由择业者选择和单位要求两方面的因素决定的，而用层次分析法分析两者之间的关系，根据择业者自身对职业的期望和自身能力的水平，在众多已提供的职业中作出合理抉择，进而提高面试的成功率。 2、对于毕业的大学生来说，找到适合自己的工作是迫切需要解决的问题。一个毕业生在找工作时，通过投简

历，面试等方法，现有三个单位可以供他选择。即：单位C1，单位C2，单位C3等三个单位。如何从这三个工作岗位中选择他比较满意的工作？这是目前需要解决的。通过研究，最终确定了五个准则作为参照依据，来判断出最适合且最让他满意的工作。 3、准则： B1工作收入、B2发展前景、B3生活环境、B4单位名誉、B5工作环境;通过这五个标准来评判出最满意的工作。目前，大学生在追求自我发展、适应新的就业机制和社会职业环境等方面，还存在着知识育点，在进行职业选择时一味地向往社会地位高、待遇好、能满足自我实现需求的职业，然而并不是所有人都能找到这样的职业。所以大学生在择业前要对自身素质进行一次彻底的了解和评价，对自己的专业特长、兴趣爱好、能力以及理想等做一次全面充分的分析，对自己将来的事业发展有一个确切的定位，这样才能使自己在人才市场中有的放矢，在竞争中处于不败之地。

工作分析--功能性工作分析法

功能性工作分析(FJA) 一、FJA概念功能性工作分析法（Functional Job Analysis,简称FJA）,又可称为职能工作分析法，它是美国培训与职业服务中心开发的一种以工作为中心的职位分析方法。FJA以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖工作所能包括的全部内容的95%以上。 FJA最基本的分析单位是任务，而不是工作本身。运用FJA的目标是填写如图1所示格式的任务陈述图。图1 FJA 任务陈述图（例：打印任务）二、FJA依据的理论 FJA依据的是共同的人与工作关系理论。简而言之，这一理论认为所有的工作都涉及职位任职者与数据、人、事三者的关系。通过职位任职者与数据、人、事发生关系时的工作行为，可以反映工作的特征、工作的目的和人员的职能。数据、人、事三个关键性要素，是这样定义的：数据是指与人、事相关的信息、知识、概念，可以通过观察、调查、想象、思考分析获得。具体包括数字、符号、思想、概念、口语等。人是指人或者有独立意义的动作，这些动作在工作中的作用相当于人。事是指人控制无生命物质的活动特征，这些活动的性征可以用物质本身的特征反映出来。三、FJA的框架 FJA的框架包括以下几个方面：（1）完成什么与做什么。在职能工作分析之前，工作分析者往往对某项特定工作应完成什么与做什么这两个概念区分得并不是很清楚，其结果是造成工作行为和工作结果这两个方面容易被混淆，并直接导致工作者实际的

工作行为和需要他们来完成的工作行为被混淆。在FJA中，每项任务描述必须以能描述工作者行为的特定动词开始，例如：打印、誊写、阅读等等，而以“目的是”或“为了”等对工作结果描述的词作为任务描述的结尾。只有同时具备工作行为和工作结果，任务描述才算完整。（2）工作者的职能。物、数据、人。FJA认为所有工作都涉及工作者与数据、人和事三者的关系。工作者与数据、人和事发生关系时所表现的工作行为，可以反映工作的特征、工作的目的和人员的职能。工作者职能分为事物职能、数据职能和人员职能三部分。描述工作者同事、数据和人的关系所使用的动词应从实际的工作过程中选取，并要进行精确的描述和定义。当动词以这种方式使用，而且任务描述能独立的进行分级，就可能获得很高的效度。图2显示了工作者职能的水平等级和取向。图2 工作者职能的水平等级和取向（3）完整意义上的工作者。工作者完成工作职能时必须具备的三种技能：通用技能、特定工作技能、适应性技能，我们对这三种技能定义如下：所谓通用技能，是指：使人能够将事、人和信息有机结合在一起，虽然受个人偏好和个人能力的影响，联系的程度存在差异。表现在培训时间单元中的通用部分。所谓特定技能，是指：工作者能够根据工作标准进行特定的工作；表现在培训时间单元中的特定部分，可以依照绩效标准将其分成不同的等级。所谓适应性技能，是指：工作者在工作所处的环境的影响下趋同或求变的能力，如在物理条件、人机环境和组织结构方面。四、FJA的分析要素 1、FJA的职能等级作为一种职位分析系统，FJA的核心是分析职位的职能。它对职能的分析是通过分析职位任职者在工作中处理数据、人、事的特征进行的。工作特点包括工作职责、工作的种类及材料、产品、知识范畴三类。员工的职能是指在工作过程中与人、事、数据打交道的过程。任何工作，都离不开人、事、数据这三个基本要素，而每一个要素所包含的各种基本活动又可以按复杂程度分为不同的等级。行为难度越大，所需的能力越高，也就说明了任职者的职能等级越高。表1是FJA的职能等级表，

(岗位职责)要素计点法(岗位评价)

（岗位职责）要素计点法 (岗位评价)

要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，且采用壹定点数（分值）表示每壹因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐壹评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。和因素比较法不同的是，要素记点法且不能直接得到某职位的工资率，而是得到壹个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。要素记点法是最常用的壹种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估和Hay的三要素评价方法均是属于要素记点法。要素记点法的壹般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成壹个如下图7类似的壹张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：

可是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分和等级描述。到底壹项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法 CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果能够分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。实践中的要素记点法且不只有HAY和Mercer的上面俩种评估方式。企业于具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了壹系列的评估系统。如下表8所示，是某企业付酬要素的划分和等级描述。我们将其附录于后，希望能够对您能够有壹些启发。该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷和工作环境：第壹部分：责任因素的定义和分级表（选定壹项）

要素计点法

要素计点法通常的做法是将岗位评价因素（付酬因素）分为四个方面，即工作责任、知识技能、工作强度和工作环境，并将每一方面分为若干子因素，然后对每一岗位的每一评价因素按事先设定的统一标准分配点数，最后得出岗位评价的结果，即岗位的总点数值。使用因素计点法进行岗位评价时，主要包括的步骤，如图7-3所示。图1 因素计点法的岗位评价步骤图

如某公司采用因素计点法进行岗位评价时，所得结果如表1和2所示。表1 岗位评价因素分级表

表2 岗位评价因素与定义分级表（实例） 1．1 风险控制责任定义：指在不确定的条件下，为保证组织经营、发展的顺利进行所担负的责任。该责任的大小以失败后给组织造成损失的大小为判断标准等级0：（0点）无任何风险等级1：（15点）仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给组织造成多大影响等级2：（30点）有一定小风险，一旦发生问题，给组织带来的影响能明显感觉到等级3：（45点）有较大风险，一旦发生问题，给组织带来较严重的影响等级4：（60点）有极大风险，一旦发生问题，给组织造成的影响不仅不可挽回，而且会使公司发生经济危机，甚至倒闭 2．11 知识的多样性定义：指在顺利履行工作职责时需要使用多种学科、专业领域的知识，其判断标准在于广博，不在于精深等级1：（7点）不需要涉及其他学科知识等级2：（14点）需要相近专业知识和支持等级3：（22点）需要两门以内跨专业学科知识的支持等级4：（30点）需要两门以上跨专业学科知识和支持因素计点法操作较为复杂、费时、费力、但通过多种因素的衡量和比较，岗位评价的结果比较客观、准确、有说服力，应用很简单。它是目前国际最流行的岗位评价方法。

要素计点法案例1

一、案例在西游记这个家喻户晓的经典故事中，我们对于调皮机灵，诡计多端的老孙；有时心软，有时固执的唐僧；大腹便便，嗜食如命的老猪；老实忠厚，谦虚谨慎的老沙以及默默无闻的小白马都比较的熟悉。现在唐僧师徒四人历尽千辛万苦西天取经归来，以如来、观音菩萨为首的董事会经过研究决定，奖励唐僧师徒四人——西天取经项目小组50万元激励奖金。考虑到取经路途遥远，困难重重，虽然他们都能扮演好自己的角色，对目标的实现做出了贡献。但是，每个人的贡献是有差异的，而激励奖金就是对这些差异设计公平的分配方式，进一步肯定他们对目标的贡献和他们的自身价值，增强他们工作的满意程度。本着奖金设计激励导向兼顾公平的分配制原则，请讨论最符合这个团队绩效考核（奖金的分配）方案。

二、要素计点法对绩效考核（奖金分配）的步骤 (一)、选择考核（报酬）要素（业绩评估指标）选择合适的考核（报酬）要素是要素计点法的第一步，是整个评价方法的基础。考核（报酬）要素指的是一个组织愿意为之支付报酬的那些绩效，认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征。这就要求我们在确定绩效（报酬）要素之前，要明确组织的目标战略，且选择的特征要素一定要与实现组织总目标和战略的实现联系在一起。另外，选择的绩效（报酬）要素必须对准备在某一既定职位评价系统中进行评价的所有职位具有共通性，且能够清晰的界定和衡量，即这些报酬要素既要有共性又要有个性。用什么方法来确定绩效（奖金分配的报酬）要素？

我们可以通过无领导小组讨论、问卷调查法、主观经验法等方法确定绩效（报酬）要素。现根据唐僧师徒各自的表现特点和取得真经所做出的贡献，用无领导小组讨论和主观经验的方法，从他们可以做多少事，每个人的工作要求和所处的环境三方面提取绩效（报酬）要素，认为他们的成功具有责任心强，正确的决策等特征。(如表1-1)

工作评价分析方法之因素比较法

因素比较法因素比较法最初是评分法的一个分支。1926年由高速交通股份公司的E.J.本奇和他的助手们最先提出，他们是在试图完善评分法时创立了因素比较法的最初形式。因此，因素比较法仍然体现了评分法的一些原则，但两者的主要区别在于因素的配分形式和工作等级转换成工资结构的方法不同。从某种程度上讲，这种方法是一种混合方法，兼有排列法和评分法的特征。因素比较法是按决定的评价因素对选定的标准岗位进行评分定级，制定出标准岗位分级表，把非标准岗位与标准岗位分级表对比并评价相对位置的方法。因素比较法中因素的数量通常比评分法少。本奇坚持认为，只要根据工作的性质作些修改，仅仅几个基本因素就能适用于几乎所有的工作。（一）本奇对因素选择示例 1、对体力劳动，他采取下列因素：（1）智力；（2）技能；（3）体力；（4）责任；（5）工作条件。 2、对职员、技术和管理人员，他采用下列因素：（1）智力；（2）技能；（3）身体因素，包括工作条件；（4）监督管理的责任；（5）其他责任。（二）因素比较法的运用步骤 1、选择标准岗位。在因素比较法中，标准岗位的选择是一项既困难又重要的操作。因为评价结果的的可靠性是以所选择的标准岗位为依据的。选择标准岗位必须具备两个条件：这些岗位必须具有代表性。这些岗位能表现出工作岗位的等级，并充分显示每一因素重要程度的不同等级；同时在确定的范围内能够准确的给予定义。 2、根据这个标准岗位建立起来的等级必须能被大家所接受。即能成为建立全新的工作等级工资制的标准，并且其工资同当地劳动力市场上相同工作的工资不能差别太大。在实际采用因素比较法时，标准岗位数量的选取要恰当。如果太多，通过该方法对工作岗位进行排列所耗费的时间会很多；如果太少，测评结果的误差就会相对高些。一些专家认为，实行因素比较法至少要选择30个标准工作岗位。 3、将标准岗位按照选定的因素进行排列。标准岗位被确定后，按照所选定的因素按相对重要程度依次排列，制定出标准工作分级表。排列工作由评定小组的每一个成员分别进行分级，然后将分级结果提交给评定小组做综合分析。（见下面的图表）