第4讲组织内部沟通

问题：恒大公司面临什么危机？产生这场内讧的原因是 什么？怎样才能帮助恒大公司走出这场危机？
分析
恒大公司面临“横向沟通”不畅的危机，各部门面 对问题责任时相互推诿，裹足不前。
横向沟通不畅主要因以下障碍导致：其一，部门 “本位主义”和员工短视倾向；其二，“一叶障 目”，对公司组织结构的偏见；其三，性格冲突； 其四，猜疑、威胁、和恐惧。
当下属向你咨询时，你是否觉得制度、 任务都很清楚，下属理解能力差？
……
来自上司的主要障碍
障碍一：习惯于单向沟通：认为下属应 该做好；有制度，人人照制度办就行
障碍二：没有时间：天天沟通事事沟通， 效率低
障碍三：害怕失去威信
来自下属的主要障碍
障碍一：害怕打扰上司，不敢沟通 障碍二：习惯听从上级命令，被动沟通 障碍三：事不关己
向下沟通的艺术
1、下达命令：激发意愿、确保理解、询问 需求、相应授权、给予辅导
2、听取汇报：倾听、及时评价 3、商讨问题：鼓励性语言、不轻易作评价、
对事不对人 4、传达负面信息：及时、私下、描述而非
评价、容许陈述 案例：处罚唐司机 P107
批评的步骤
第一步：对以前成绩的肯定（赞扬） 第二步：这次事情如果这样做，会有更
组织内部的沟通效果
加利福尼亚洲立大学 ：来自领导层的信 息只有20％－25%被下级知道并正确理解； 从下到上反馈的信息不超过10％，平行 交流的效率则可达到90％以上
美国太平洋西方航空公司：员工对公司 宗旨和目标不太了解的比例达60%以上； 认为公司提供的各种信息不够的比例也 都在60%以上
组织内部的沟通效果
A、实施变更，密切注视工作情况。
B、告诉他们你为什么要做出改变，说明 改变将会给他们带来的利益，并倾听他 们所关切的问题。
C、同他们讨论打算改变的工作计划，征 求他们提高生产能力的建议。
D、让他们自己找出完成生产指标的办法。
说明：
以上两个事例的处理方法，如果你的选 项均为第一项，说明你偏爱的管理模式 是“命令式”；选择第二项是偏爱“指 导式”；第三项是偏爱“支持式”；第 四项是偏爱“授权式’。
--“迷路”的沟通方式
部门经理向上级领导说：“朱总，我们部门13个 人都想去海南，可只有10个名额，剩余的3个人会 有意见，能不能再给3个名额？”
朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能拿出 10个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑？ 你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了， 谁也没意见。我看这样吧，你们3个做部门经理的， 姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗？”
造成恒大公司内讧的原因的主要是各部门“本位主 义”和员工短视，几个部门相互猜忌等。从生产部、 营销部到销售部各部门都一味推卸责任，不能从自 身发现不足，并且不信任兄弟部门的工作。
针对横向沟通中存在的问题和障碍，可以通过调整 沟通的思路来消除恒大公司面临的问题：
商讨问题：遵守规则、注意决议的严密性、事后 确认 案例：谁当副总经理P113
提不同意见：提问——倾听——欣赏——建议 案例：怎样安排旅游
怎样安排旅游
某公司为了奖励市场部的员工，制定了 一项海南旅游计划，名额限定为10人。 可是13名员工都想去，部门经理需要再 向上级领导申请3个名额，如果你是部门 经理，你会如何与上级领导沟通呢？
指导式(coaching)：上司大权在握，管理者能调动下属的积 极性，又能控制过程和结果。（下属比较主动，且有较丰 富的经验）
支持式(supporting)：下属与上司共同分担责任。（下属具 有丰富的工作经验，管理者与下属的关系较为密切）
授权式(delegating)：尊重并欣赏下属的能力与观点，管理 者既要授权又要灌能。（上司与下属的关系非常密切，且 下属工作能力强）
组织内部纵向沟通艺术
1.纵向沟通的障碍
向上沟通没有胆 向下沟通没有心 位差效应：地位的不同使人形成上位心
理（优越感）和下位心理（自卑感）
向下沟通没有心
当下属向你汇报工作时，你是否还没听 完就认为明白了他的想法，于是给他下 结论？
当下属向你提建议时，你觉得他的建议 很幼稚而一笑了之？
当下属工作出了问题时，你是否有耐心 帮他分析？
与上司沟通
下属向上司的沟通—“下情上达”
上行沟通的目的：
提供员工参与管理的机会 减少员工因不能理解下达信息而造成的失误 营造民主式管理文化，提高组织的创新能力 缓解工作压力
上行沟通的艺术
接受指令：倾听、理解、提问 案例:为何任务被耽搁P110
汇报：时机、准备充分、关注上司期望和反馈 案例：杜拉拉的汇报艺术P112
步。
三、组织内部横向沟通
组织中同一层面上的管理者或员工进行 的沟通。包括：
部门管理者之间的沟通； 部门内员工之间的沟通； 一部门员工与另一部门员工间的沟通； 一部门管理者与另一部门员工间的沟通。
横向沟通的障碍（水平沟通没有肺）
障碍一：高估自己部门价值（P117) 障碍二：不直接沟通而背后抱怨 障碍三：人性的弱点—推责任；妒忌 障碍四：机构设置不合理权责不清 障碍五：组织合作氛围不好 障碍六：无强制权 障碍七：未及时处理冲突
A、明确告诉她去做什么，并密切注视她 的工作。
B、告诉她去做什么，怎样去做，并设法 查明她的问题出在哪里。
C、安慰她，帮她解决问题。 D、让她自己找出应付新工作的方法。
下列事项，你将采取哪种行动，请 作出选择：
2、你刚刚晋升为车间主任，在你被提升 以前，生产平稳发展，但现在产量下降， 因而你想改变工作程序和任务分配。但 是你的职员不但不予配合，反而不断地 抱怨说他们的前任老板在位时情况是如 何如何的好。你怎么办？（ ）
第二步：“受你的启发，结合我的理 解……”
第三步：“我提出以下建议……”
？
什么样的领导能赢得部属的心？ 什么样的领导能让部属赴汤蹈火也在所
不辞？
案例链接：领导就是关注对方的感受
曾仕强：上司与下属的沟通要领
多说小话，少说大话。 不急着说，先听听看。 不说短长，不伤和气。 广开言路，接纳意见。 下属有错，私下规劝。 态度明朗，语言亲切。
第四讲 组织内部沟通
学习目标
了解组织内部沟通的影响因素 了解组织内部沟通渠道及其建设方
法 掌握组织内部上下司沟通的基本策
略
？
你知道组织沟通的类型有哪些吗？
组织内部沟通的类型
纵向沟通(下行、上行) 横向沟通(部门间)
组织内部沟通路径图
G
ABCA B C ABCABC
组织内部沟通的影响因素
沟通渠道 万科的十二条沟通渠道 P94
对沟通的认识程度 柯达公司的建议制度 P95
组织氛围 沃尔玛的文化 P98
领导风格
四种领导风格
与职员的沟通程度
高 支持型 授权型
指导型 命令型
低 低
高
管理职员的程度
领导风格
命令式(directing)：管理者目标明确，能控制整个进程，并 对最终的结果承担所有责任。（任务复杂，下属经验不足， 缺乏主动性，时间紧迫）
迷路原因
*只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应
*切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重对方
--“达标”的沟通方式
部门经理：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。觉得公
成功司然越给的来大原越家重的因视惊员喜工，了不。知领 当导时不你忘们员如工何想，出真此是妙让意员的工感？动”。朱总，这事是你们突
横向沟通的艺术
组织结构合理，权责清晰 培育团队合作文化，建立内部顾客理念 树立积极的横向沟通理念 讲究沟通技巧
组织内部沟通的原则
往上沟通要有胆（识）----超常胆识原则 往下沟通要有心（情）----非常用心原则 水平沟通要有肺（腑）----宰相肺腑原则
案例分析
某年恒大公司所有部门都卷入一场内讧，大家彼此指 责对方。产品研发部对营销部大为不满，认为他们没有 为新产品提供详细的计划书，他们对销售人员也不满， 认为销售人员没有向他们反馈客户对新产品的意见。生 产部认为销售部的人员只关心他们的销售额，不惜以牺 牲公司利益的方法来推销产品。同时，他们也信不过市 场营销部的人，因为他们缺乏准确预测市场趋势的能力。 另外，营销部则认为，生产部的人思想保守、不愿冒险， 他们对生产部的不合作和无休止的诽谤非常愤怒。他们 也看不惯产品研发部的人，认为他们动作迟缓，对他们 的要求根本没反应。而销售部的人则认为营销部的人没 有工作能力，有时在电话上跟生产部的人大吵大闹，指 责生产部的人对客户提出的售后服务的要求置之不理。
我知道公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出3个名额的费用， 让他们有所感悟，促进他们来年改进。那么他们多给公司带来的利益要远远大 于这部分支出的费用，不知道我说的有没有道理，公司如果能再考虑一下，让 他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好，在这次旅途中每个人带一个， 帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作态度，朱总您能不能考虑一下我 的建议。”
下列事项，你将采取哪种行动，请 作出选择：
1、你的一名女雇员工作热情和效率一直 都很高，每次都能圆满完成工作指标， 你对她的工作十分放心，不必予以监督。 最近你给她分配了一项新的工作，认为 她完全有能力胜任这项工作，但她的工 作情况却令人失望，而且还经常请病假， 占用了很多工作时间，你怎么办？（ ）
美、加企业调查：员工们从“小道 消息”获得的信息量仅次于顶头上 司，90％的人都希望顶头上司成为 “优先信息源”
国内：高层的信息被中层接收和理 解的比例大约在60—80%；被基层接 收和理解的比例约40-50%；被操作 层接收和理解的比例在20-30%
信息理解漏斗图
高级管理者的原始信息100% 副总经理理解的信息66% 生产经理理解的信息56% 工段长理解的信息40% 班组长理解的信息30% 员工理解的信息20%
好的结果（良性改进意见） 第三步：我相信你如果多加思考，肯定