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企业战略部署规划ppt
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企业规划战略
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规划战略部署
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发展规划战略
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企业规划路线
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01 企业规划战略
Report /Summary /Research /Brand
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企业战略规划培训课件ppt
根据战略目标，制定具体的战 略方案，包括市场定位、产品 策略、营销策略等。
分析外部环境
对企业所处的市场、行业和竞 争环境进行分析，了解外部机 会和威胁。
确定战略目标
根据外部环境和内部条件的分 析结果，确定企业的战略目标 。
实施与监控
将战略方案付诸实施，并对实 施过程进行监控和调整，以确 保战略目标的实现。
企业战略规划培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-25
目录
• 企业战略规划概述 • 企业内外部环境分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与监控 • 企业战略调整与优化 • 企业战略规划案例分析
01
企业战略规划概述
定义与特点
定义
企业战略规划是指企业根据自身 条件和外部环境，为实现长期发 展目标而制定的总体行动计划。
02
企业内外部环境分析
市场环境分析
01
02
03
市场规模
评估目标市场的总体规模 和增长潜力。
市场细分
识别不同的细分市场，并 评估每个细分市场的吸引 力。
客户需求
了解客户的需求、偏好和 行为模式，以便更好地满 足他们的期望。
竞争环境分析
竞争对手分析
评估竞争对手的优势和劣 势，了解他们的战略和业 务模式。
技术环境分析
技术发展趋势
技术创新
了解行业的技术发展方向和新兴技术 。
探索企业如何通过技术创新来提高产 品和服务的质量、降低成本。
技术差距
评估企业当前技术水平与行业领先水 平的差距。
社会环境分析
法律法规
了解适用的法律法规和政策，评 估对企业业务的影响。
社会文化
分析目标市场的社会文化背景， 了解对企业品牌形象的影响。
分析外部环境
对企业所处的市场、行业和竞 争环境进行分析，了解外部机 会和威胁。
确定战略目标
根据外部环境和内部条件的分 析结果，确定企业的战略目标 。
实施与监控
将战略方案付诸实施，并对实 施过程进行监控和调整，以确 保战略目标的实现。
企业战略规划培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-25
目录
• 企业战略规划概述 • 企业内外部环境分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与监控 • 企业战略调整与优化 • 企业战略规划案例分析
01
企业战略规划概述
定义与特点
定义
企业战略规划是指企业根据自身 条件和外部环境，为实现长期发 展目标而制定的总体行动计划。
02
企业内外部环境分析
市场环境分析
01
02
03
市场规模
评估目标市场的总体规模 和增长潜力。
市场细分
识别不同的细分市场，并 评估每个细分市场的吸引 力。
客户需求
了解客户的需求、偏好和 行为模式，以便更好地满 足他们的期望。
竞争环境分析
竞争对手分析
评估竞争对手的优势和劣 势，了解他们的战略和业 务模式。
技术环境分析
技术发展趋势
技术创新
了解行业的技术发展方向和新兴技术 。
探索企业如何通过技术创新来提高产 品和服务的质量、降低成本。
技术差距
评估企业当前技术水平与行业领先水 平的差距。
社会环境分析
法律法规
了解适用的法律法规和政策，评 估对企业业务的影响。
社会文化
分析目标市场的社会文化背景， 了解对企业品牌形象的影响。
某公司战略规划篇(PPT 55张)
区总代理 主营业务：起重机械整机销售、零配
件供应、维修服务等 服务范围：遍及我国西南地区及东南
亚多个国家 员工总数：300多人 企业理念：开拓进取，百事成功
4
开 拓 进 取 百 事 成
百事成集团公司大事记
2002年2月 广西百事成机电设备有限公司成立。 2003年8月 公司成为中国一拖集团洛阳牌压路机、东方红牌推土
15
百事成公司集团化过程中需要做的几件关键事情
创造股东价值
创造员工满意
百事成集团
创造就业机会
提供客户满意的产品和服务
2021/4/14
16
百事成战略规划十步法重要角色：执行总经理
执行总经理直接对战略规划流程以及最终结果的质量负责。
其责任是： ➢启动和推动整个战略规划流程； ➢获取并承诺资源，扫除障碍； ➢选择战略规划流程推进专人或负责人； ➢领导管理团队作出最终决定； ➢将计划与所有员工沟通。
流程推进专家或负责人通常来自 企业管理、人力资源、市场营销 、财务的部门级经理。他/她必须 具有以下专业知识/技能： •业务知识； •领导协调、团队推进技能。
（战略规划十步法）
企管部编制2010年11月
2021/4/14
1
2021/4/14
1
企业为什么需要战略规划
对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明 明白白经营，避免出现“赢得莫名其妙，输得不 明不白”的现象
学会从源头来分析问题、解决问题
指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，实现 资源优化配置，以最小的投入获取最大的收益，真 正做到有所为有所不为
0 一月 二月 三月 四月 云南 六月 七月 八月
2021/4/14
中联 徐重 三一 其他 行业
件供应、维修服务等 服务范围：遍及我国西南地区及东南
亚多个国家 员工总数：300多人 企业理念：开拓进取，百事成功
4
开 拓 进 取 百 事 成
百事成集团公司大事记
2002年2月 广西百事成机电设备有限公司成立。 2003年8月 公司成为中国一拖集团洛阳牌压路机、东方红牌推土
15
百事成公司集团化过程中需要做的几件关键事情
创造股东价值
创造员工满意
百事成集团
创造就业机会
提供客户满意的产品和服务
2021/4/14
16
百事成战略规划十步法重要角色：执行总经理
执行总经理直接对战略规划流程以及最终结果的质量负责。
其责任是： ➢启动和推动整个战略规划流程； ➢获取并承诺资源，扫除障碍； ➢选择战略规划流程推进专人或负责人； ➢领导管理团队作出最终决定； ➢将计划与所有员工沟通。
流程推进专家或负责人通常来自 企业管理、人力资源、市场营销 、财务的部门级经理。他/她必须 具有以下专业知识/技能： •业务知识； •领导协调、团队推进技能。
（战略规划十步法）
企管部编制2010年11月
2021/4/14
1
2021/4/14
1
企业为什么需要战略规划
对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明 明白白经营，避免出现“赢得莫名其妙，输得不 明不白”的现象
学会从源头来分析问题、解决问题
指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，实现 资源优化配置，以最小的投入获取最大的收益，真 正做到有所为有所不为
0 一月 二月 三月 四月 云南 六月 七月 八月
2021/4/14
中联 徐重 三一 其他 行业
企业资源的战略规划(共34张PPT)
业只有在这些方面的能力提高，产品、服务及企业形象的差异化就能实现，从而增强企业在市场上的竞争地 位。
企业竞争地位不仅取决于企业价值活动要求的资源所做的规划，而且还取决于管理体系与 方法所采用的战略的匹配和支持程序。
经营层的资源规划
二、与现有资源的一致性
资源规划的第二个问题是怎样将战略所要求的资源与公司现有资源相匹配。规划实现 过程中的一个主要任务是企业怎样变动或重新安排其目前的资源，以支持新的战略，同时也 要考虑资源怎样适应企业的现状。事实上，为避免与现有经营出现冲突或不相容的问题，企业 可能通过新的分部或新的公司生产和销售某些产品。因此资源规划还涉及组织结构问题及其导 致企业在管理流程上的变化。
四、共享资源的分配
在存在资源共享或重用的地方，有多种分 配这些共享资源的方法，下面是三种主要方法。
①从总部到分部（事业部）/部门间接地征 收管理费用；
②直接征收服务费（这些服务来自集中服 务部门或者其他分部）
③直接将管理责任委托一个指定的分部，并由这个 分部向其他用户收取费用。
公司层的资源规划
增长型战略态势下的资源规划
02
公司层的资源规划
公司层的资源规划
公司层的资源规划主要是在公司的不同职能部门（生产、营销、财务、人力资源 等），不同业务单位或地区性分部之间进行资源分配。
一、稳定型战略态势下的资源规划
如果公司选择的是稳定型战略，则公司的管 理者就会认为战略发展不需要在资源总数或资源调
度上做任何变化，那么在资源规划上通常会采用 公式化分配和讨价还价的分配方式。
时加大人力资源的投入。从而逐步培育该业务的竞争实力，提升市场地位，将该业务培育成未来的明星业务或者现金牛业务。（特色小镇、美丽乡村、节能门窗、 清洁能源、物业管理、水处理）
企业竞争地位不仅取决于企业价值活动要求的资源所做的规划，而且还取决于管理体系与 方法所采用的战略的匹配和支持程序。
经营层的资源规划
二、与现有资源的一致性
资源规划的第二个问题是怎样将战略所要求的资源与公司现有资源相匹配。规划实现 过程中的一个主要任务是企业怎样变动或重新安排其目前的资源，以支持新的战略，同时也 要考虑资源怎样适应企业的现状。事实上，为避免与现有经营出现冲突或不相容的问题，企业 可能通过新的分部或新的公司生产和销售某些产品。因此资源规划还涉及组织结构问题及其导 致企业在管理流程上的变化。
四、共享资源的分配
在存在资源共享或重用的地方，有多种分 配这些共享资源的方法，下面是三种主要方法。
①从总部到分部（事业部）/部门间接地征 收管理费用；
②直接征收服务费（这些服务来自集中服 务部门或者其他分部）
③直接将管理责任委托一个指定的分部，并由这个 分部向其他用户收取费用。
公司层的资源规划
增长型战略态势下的资源规划
02
公司层的资源规划
公司层的资源规划
公司层的资源规划主要是在公司的不同职能部门（生产、营销、财务、人力资源 等），不同业务单位或地区性分部之间进行资源分配。
一、稳定型战略态势下的资源规划
如果公司选择的是稳定型战略，则公司的管 理者就会认为战略发展不需要在资源总数或资源调
度上做任何变化，那么在资源规划上通常会采用 公式化分配和讨价还价的分配方式。
时加大人力资源的投入。从而逐步培育该业务的竞争实力，提升市场地位，将该业务培育成未来的明星业务或者现金牛业务。（特色小镇、美丽乡村、节能门窗、 清洁能源、物业管理、水处理）
公司战略规划PPT
业务战略方向
市场拓展
通过市场调研和分析，确定目标市场和潜在客户 ，制定针对性的市场拓展计划。
合作伙伴关系建立
寻找和建立与公司业务相契合的合作伙伴，实现 资源共享和互利共赢。
产品创新
加大研发投入，开发具有竞争力的新产品，满足 客户需求，提升产品附加值。
品牌建设
加强品牌宣传和推广，提升品牌知名度和美誉度 ，增强客户忠诚度。
创造社会价值
公司不仅追求经济效益，还注重为社会发展做出贡 献，实现商业价值与社会价值的双重提升。
打造可持续发展能力
公司注重长期发展，不断提升自身可持续发展能力 ，确保长期竞争优势。
公司使命
提供优质产品和服务
创造就业机会与社会责任
公司致力于为客户提供高质量的产品 和服务，满足客户需求并超越期望。
公司积极承担社会责任，创造就业机 会，为社会发展做出贡献。
制定合理的人力资源计划，吸引和留住优秀人才 ，提升员工素质和技能。
THANK YOU
感谢聆听
市场细分
根据客户的需求和行为将 市场细分为不同的部分， 以便更有针对性地开展业 务。
竞争优势
确定公司在目标市场中的 竞争优势，如价格、品牌 、渠道等。
03
公司战略目标与战略方向
总体战略目标
总体战略目标
确立公司在行业中的领先地位，实现可持续发展和长期盈利能力 。
具体目标
提高市场份额、增强品牌影响力、优化产品和服务组合、提升客 户满意度等。
企业文化建设
培育积极向上的企业文化，增强 员工归属感和凝聚力。
06
战略风险与应对措施
市场风险及应对措施
市场风险
市场需求变化、竞争加剧、政策调整 等因素可能导致公司市场份额下降、 销售收入减少。
公司五年战略规划ppt课件
15年开始，我们将会通过经营体制和战略规划的变革（走出上海收购省会城市知名酒类专卖 点），成长为覆盖全国的酒类零售企业之一；
16和17两年，凭借多远化的销售模式和富有攻击性的市场行为（先于全国知名酒类网站合 作），稳定我们各项指标为成为寡头做准备。
18年建立覆盖全国的立体销售网络，全国会员超过100万，完成本城市30分钟内送达。在中
0.51 10.2%
2016 10
4 6
22%
3.0% 3.0% 6% 1%
0.9 9%
2017 15
6 9
24.0%
4.0% 4.0% 5% 1.2%
1.47
7 9.8%
2018 20
8 12
26.0%
5% 4.0% 5% 1.2%
2.16 10.8%
五年发展目标
——各市场销售指标分解
酒类的销售收入，接近100％的贡献来自上海； 2015年之后，其他城市的贡献能力逐渐增强。
4
目录
一．市场概况 二．SWOT分析 三．发展目标 四．工作重点与策略 五．资源配置
营销目标 财务指标 指标分解
5
五年发展目标
——营销目标
着眼2015年，图谋领跑上海酒类零售行业！
酒类行业总量 赢利能力 销售额
14 现状 市场占有率0.3% 整体毛利率20% 1.5亿元
15 指标 市场占有率1% 整体毛利率22% 5亿元
16 指标 市场占有率2% 整体毛利率22% 10亿
17 指标 市场占有率2% 整体毛利率24% 15亿
18 指标 市场占有率2.5% 整体毛利率26% 20亿
营销目标解读：
上海的五年规划，将以15年为分界岭，分两部分完成：
某公司发展战略规划课件(PPT 57页)
古典工艺美学先 管理与财务控管 营销与战略发展
行者
专家
专家
创意总监: 魏朝晖David
禅意与东方美学 空间设计专家
设计总监: 程杨 Cathy
中西方平衡视觉 美学实践家
34
四、发展规划
35
上品橼的未来展望
10,000 m2的11层龙腾展厅
70亩的园林式厂房
厦门独栋6500m2国际投资总部
36
市场版图
•
2、人们走过的每一个足迹，都是自己 生命的 留言； 留给今 天翻过 的日历 ，留给 未来永 久的历 史。
•
3、人生是一座可以采掘开拓的金矿， 但总是 因为人 们的勤 奋程度 不同， 给予人 们的回 报也不 相同。
•
4、理想之风扯满人生的帆；奋斗之杆 举起理 想之旗 。
•
5、人应该学会走自己的路，但更应该 掌握手 中的罗 盘。
1
目录
一、企业文化 二、专属定制 三、团队介绍 四、发展规划
2
一、企业文化
3
良木结缘 ● 缘起千年
上品橼红木文化艺术
发源于千年古典家具文化， 却不愿仅止于经典继承， 秉持与众不同的创新理念， 打造独一无二的传世传奇。
5
上
上品天成
上品橼的传承与积淀， 在亲力亲为中诞生，
一榫一卯， 一刀一刻， 从技艺到创作， 从创作到文化， 奠定了上品橼的深厚文化土壤。
变形问题
不开裂、不变形
木材质感
保持原有
材质的色泽、触感、 纹理更加优化
伸缩缝
伸缩缝明显，影 伸缩缝微小、不明显，
响美观
具有完美的整体感
木质被碳化，结 保留木材天然结构与
木质结构 构被破坏，失去 活性纤维，保留木材
企业发展规划ppt.(ppt)
（三）实施与控制阶段
1.调整和落实企业形象管理组织机构 2.进行沟通和培训 3.落实和实施“CI”战略活动计划 4.监督和控制“CI”战略的实施
四、导入CI战略应注意的几个为和视觉标志 三者的有机统一体 2.“CI”战略的策划，必须内外结合 3.“CI”战略的实施，必须全体员工共同努力 4.“CI”信息的传递，必须借助大众和非大众 传媒，面对全体公众 5. 成 功 导 入 CI 的 关 键 在 于 其 特 色 和 差 异 性 6.“CI”战略的导入，必须抓住有利时机，与
③风格定位是指企业独特的精神、文化或经营风格在公 众心目中形成的独特形象。
（3）选择和确定塑造企业形象的战略计划及其行 动方案。
2.CIS设计
设 计 企 业 的 “ MI”( 理 念 精 神 ) 、 “BI”(行为规范)、“VI”(视觉传递)等子系 统的基本要素系统和应用要素系统。并在此基 础上，设计企业的“CIS”手册。
（二）金融资本营运
金融资本营运是指以金融资本为对象的营 运活动。金融资本包括货币资本和以有价证券、 期货或期权合约形式存在的“虚拟资本”。
1.股票交易 2.债券交易 3.债权经营 4.负债经营
（三）无形资本营运
无形资本是指企业的商号、商标、专利权、非专利 技术等知识产权及商誉等无形资产的价值形态。
（1）基本要素系统：企业的经营哲学及观念；企 业的精神、文化；企业的经营风格；企业的发展目标； 企业的营销策略等。
（2）应用要素系统：企业的行动纲领、经营信条、 广告导语、标语口号、企业歌曲、警语及座右铭等。
2.行为识别
规划出企业对内和对外的各项企业活动的行为规 范，促使全体员工形成共识，共同塑造良好的企业形象。
二、资本营运战略构成
公司战略规划制定PPT课件
产品的竞争？
• 不可控制的外部配套设施
是否能跟上我们的步伐？
• 宏观环境正处于一个什么
样的周期？现在投入资本 是否是最佳时机？
投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
Canary Wharf 开发的失败
• Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
4.3
投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
债务成本 百分比
4%
举例说明
44
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
-1.0 -2.6
X
投资资本
人民币亿元 461
530
-
资本成本
百分比
7.6
7.6
5.7%
权重=85% 67% 67%
股权成本 百分比
15% 15 15
230
权重= 15% 33% 33%
企业的无形资产主要包括知识，关系，声誉，人 员四部分
知识
关系
声誉
人员
高
实现经 济价值 的能力
低
• 专利/版权 • 运营手册/图
示
• 软件方面的
技能
• 调查 • 程序 • 普遍技能 • 潜在技能
投资回报率
百分比
在产能紧张时自建厂
4.0
在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能
在周期低谷，产能富裕时 建厂
在周期低谷时通过买厂来 增加产能
利用财务杠杆来买厂
5.3 9.1 34.0 63.0
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖工厂
石化行业举例
358.0
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
• 不可控制的外部配套设施
是否能跟上我们的步伐？
• 宏观环境正处于一个什么
样的周期？现在投入资本 是否是最佳时机？
投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
Canary Wharf 开发的失败
• Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
4.3
投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
债务成本 百分比
4%
举例说明
44
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
-1.0 -2.6
X
投资资本
人民币亿元 461
530
-
资本成本
百分比
7.6
7.6
5.7%
权重=85% 67% 67%
股权成本 百分比
15% 15 15
230
权重= 15% 33% 33%
企业的无形资产主要包括知识，关系，声誉，人 员四部分
知识
关系
声誉
人员
高
实现经 济价值 的能力
低
• 专利/版权 • 运营手册/图
示
• 软件方面的
技能
• 调查 • 程序 • 普遍技能 • 潜在技能
投资回报率
百分比
在产能紧张时自建厂
4.0
在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能
在周期低谷，产能富裕时 建厂
在周期低谷时通过买厂来 增加产能
利用财务杠杆来买厂
5.3 9.1 34.0 63.0
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖工厂
石化行业举例
358.0
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
公司五年战略规划课件.pptx
科技园公司发展战略
业务路线 管理路线 人力资源路线期目标的路线与步骤
1、立足北京、深圳两大市场 2、以科技物业为产品定位，实施差异化竞争策略 3、以写字楼和住宅为产品组合，实行租售结合的经营策略 4、加大在方案研究环节的投入，特别注重信息化模式的研
四、产业竞争系统分析（五力分析）
供方 政府
潜在进入者 竞争对手分析
买方
政策导向与 政府扶植
替代品
产业竞争系统分析（五力分析）
1、竞争对手分析（SWOT）
结论： 总体优势大于劣势 机遇大于风险， 最大的劣势与风险在于对市场的 把握，必须尽最大的力量去关注、 重视。
产业竞争系统分析
2、买方侃价能力 A、大客户：大客户侃价能力强，但具有固定性和辐射力。 B、小客户与住户：有一定的选择力，但无侃价能力。
科技园公司发展战略
中国房地产市场状况分析
•关系 竞争
包装 产品 品牌 全面 竞争 竞争 竞争 竞争
•地域性垄断竞争市场 地域性寡头垄断竞争市场
结论：中国房地产行业正在进入能够造就大型
知名品牌企业的发展阶段
科技园公司发展战略
中国房地产市场状况分析
有能坚决贯彻管理三要素、立志把房地产业务做大的领导班子
应争取获得政府大力支持。
产业竞争系统分析
F、供方侃价能力
总包和分包商：由于竞争十分激烈，产业很成熟，侃价能力
极弱。
土地供应和政府：由于土地的独特性和政府地位，我方侃价
绝对能力极弱，但相对同业竞争者则较强。
结论： 由于政策弹性很大，应该极大加强公关工作，
又要搞好办事人员关系。
五、
信心与策略
信心与策略：
客户系统分析
3、关键性需求及产品的定位
如何做企业战略规划PPT
客户对货运价格日益敏感客户对货运服务的要求越来越复杂化和多样化客户使用第三方物流公司的趋势的增加大客户自建物流部门，提供各类物流服务大客户的谈判能力很强（货量、前向整合能力）
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
企业发展战略规划和产业发展方向定位ppt课件
Page13
第一部分 国信集团发展战略规划的现状基础
§1.1 企业所处发展环境 §1.2 规划期与分阶段战略目标
§1.3 本规划实施的前提条件
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? 企业主要领导和整个管理层对变革的迫切需求和足够心理准备 ? 目前企业的业务处于比较稳定盈利阶段 ? 现有管理基础勉强维持企业的正常运转 ? 企业的规模和实力可以抵御由于战略调整带来的变革风险 ? 具备形式上的集团企业架构向规范化集团式企业转变
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第三部分 组织架构调整与法人治理结构梳理
§3.1 新的集团运作模式 （Ⅰ）企业整体经营布局
ⅰ） 长春国信投资（集团）有限公司 ⅱ） 长春国信房地产开发有限公司 ⅲ） 长春国信工程开发有限公司 ⅳ） 长春国信物业管理有限公司 ⅴ） 吉林国信冰雪娱乐开发有限公司 （Ⅱ）集团总部组织架构设计 ⅰ） 总部功能定位 ⅱ） 部门与岗位设置 ⅲ） 制度管理体系 （Ⅲ）各子公司组织架构设计 ⅰ） 主营业务与指挥系统 ⅱ） 部门与岗位设置 ⅲ） 制度管理体系 §3.2 法人治理结构 （Ⅰ）股权关系与股本结构梳理 （Ⅱ）二级法人治理结构
?房地产业市场化程度越来越高
市
?政府相关部门开始认识到政府在房地产业应发挥宏观调控作用
场
长春市房地产业目
容
前所处行业时期
量
我国房地产业目 前所处行业时期
幼稚期 间
成长期
成熟期
衰退期
时
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长春市房地产业鸟瞰：产品供需格局（一）
?供应状况 ?自1998年以来，长春市房地产业进入快速发展阶段， 2000年竣工面积达到 600余万 平方米 ?为使工薪层买得起房，自 1998年下半年开始，长春市采取行政划拨土地等鼓励措施， 推行经济适用房建设，但是经济适用房开发项目受到政府严格控制 ?单位售价 1650元以下项目由长春市建管办审批 ?单位售价 1650－2000元项目由吉林省建管办审批 ?单位售价 2000元以上项目由国家建设部审批 ?由于经济适用房项目利润率低，开发商不愿开发，而已开发的多数分布在长 春市的偏僻地区 ?长春市近期房地产竣工项目仍以中高价位楼盘为主 ?从销售价格看， 3000 元以上项目开发面积占到总开发面积的 38％； 2500－ 3000 元占30％； 2000 －2500元占17％ ?中高价位楼盘多分布在市中心区域，如分布于长春市中心朝阳区的 27个楼盘 中，单位销售价在 3000元以上的有 12个，且设计户型绝大部分都在 100㎡以上， 单位销售价在 2000元以下的仅有 4个，且均为期房 ?近几年，长春市房地产总体呈供大于求的局面
第一部分 国信集团发展战略规划的现状基础
§1.1 企业所处发展环境 §1.2 规划期与分阶段战略目标
§1.3 本规划实施的前提条件
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? 企业主要领导和整个管理层对变革的迫切需求和足够心理准备 ? 目前企业的业务处于比较稳定盈利阶段 ? 现有管理基础勉强维持企业的正常运转 ? 企业的规模和实力可以抵御由于战略调整带来的变革风险 ? 具备形式上的集团企业架构向规范化集团式企业转变
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第三部分 组织架构调整与法人治理结构梳理
§3.1 新的集团运作模式 （Ⅰ）企业整体经营布局
ⅰ） 长春国信投资（集团）有限公司 ⅱ） 长春国信房地产开发有限公司 ⅲ） 长春国信工程开发有限公司 ⅳ） 长春国信物业管理有限公司 ⅴ） 吉林国信冰雪娱乐开发有限公司 （Ⅱ）集团总部组织架构设计 ⅰ） 总部功能定位 ⅱ） 部门与岗位设置 ⅲ） 制度管理体系 （Ⅲ）各子公司组织架构设计 ⅰ） 主营业务与指挥系统 ⅱ） 部门与岗位设置 ⅲ） 制度管理体系 §3.2 法人治理结构 （Ⅰ）股权关系与股本结构梳理 （Ⅱ）二级法人治理结构
?房地产业市场化程度越来越高
市
?政府相关部门开始认识到政府在房地产业应发挥宏观调控作用
场
长春市房地产业目
容
前所处行业时期
量
我国房地产业目 前所处行业时期
幼稚期 间
成长期
成熟期
衰退期
时
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长春市房地产业鸟瞰：产品供需格局（一）
?供应状况 ?自1998年以来，长春市房地产业进入快速发展阶段， 2000年竣工面积达到 600余万 平方米 ?为使工薪层买得起房，自 1998年下半年开始，长春市采取行政划拨土地等鼓励措施， 推行经济适用房建设，但是经济适用房开发项目受到政府严格控制 ?单位售价 1650元以下项目由长春市建管办审批 ?单位售价 1650－2000元项目由吉林省建管办审批 ?单位售价 2000元以上项目由国家建设部审批 ?由于经济适用房项目利润率低，开发商不愿开发，而已开发的多数分布在长 春市的偏僻地区 ?长春市近期房地产竣工项目仍以中高价位楼盘为主 ?从销售价格看， 3000 元以上项目开发面积占到总开发面积的 38％； 2500－ 3000 元占30％； 2000 －2500元占17％ ?中高价位楼盘多分布在市中心区域，如分布于长春市中心朝阳区的 27个楼盘 中，单位销售价在 3000元以上的有 12个，且设计户型绝大部分都在 100㎡以上， 单位销售价在 2000元以下的仅有 4个，且均为期房 ?近几年，长春市房地产总体呈供大于求的局面
企业战略规划模板(PPT47张)
有内部管理意识 希望变革
有做好本职工作的愿望， 对xxx有较深的感情和忠诚度
人力资源管理模型的运用
外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况
内部环境因素
企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验
规划和招聘
•人力资源规划 •工作分析分析 •职位设计 •招聘和筛选
”，事实上是固 定工资。
构
外资，合资企业
遵照了合资企业
成
年底双薪
和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代销
脱产培训
培训需要确定
组织分析 工作分析 个人分析
售的要求
•XX的发展目标是什么? •各BU销售特点是什么? •各BU销售人员的条件怎样? •销售人员的个人发展道路怎样?
在细致的需 求分析基础
目标设置
拟定培训计划
进行培训活动 培训的总结和
评估
培养技能 传授知识 塑造态度
C 无个人的发展想法,XX很稳定安逸,
在XX混下去
XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系，不 能激发销售人员的工作热情
人力资源的综合激励理论模型
奖赏的 效值
努力和品质
内在奖赏
感觉到的 公平奖赏
员工努力
对任务的 认识
工作绩效
感觉到的努力与 奖赏的关系
外在奖赏
XX只有年终红 包形式的激励
年终红包未与销售人员的业绩 联系，不能激发销售人员的工
作热情和努力
满意感
年终红包主 要与年功相 关，无法令 销售人员感 到公平和满
意
收入没有和绩效表现挂钩，干好干坏 一个样
考虑因素
实际执行
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城市燃气行业标 杆企业分析
系统地研究了香港中华煤气、东京瓦斯和法国煤气三家城市燃气行业标杆 企业的战略规划和发展策略，并总结了对北京燃气的借鉴意义。
资源能力总结
系统地评价了北京燃气集团目前资源与能力的优劣势，以及集团在内部管 理上先进方面与薄弱环节。
2020年10月18
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第3页
北京燃气集团有限责任公司战略规划报告汇报
随着产销缺口的增大， 城市燃气企业只能在
要通过进口国际气源才 支线网络上和省内长输
能满足国内需求，应重 上寻找投资机会，并作
点关注进口LNG领域的 为向上中游扩展业务的
投资机会
增长点
煤制天然气等人工合 成天然气技术提供了获 取天然气气源的另一条 途径，北京燃气已有很 好的尝试
国家下一步重点扶植 的将是东北地区和西南 地区的管网建设，在华 北、长三角以及两广地 区的支线建设也很活跃
多联供将是未来燃气 企业发展的一个重要方 向，可以由一个单纯的 能源运营商发展成一个 综合能源服务商。
2020年10月18
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第6页
北京燃气集团有限责任公司战略规划报告汇报
通过系统地总结，燃气行业的发展驱动因素表现在以下三个方面：
政策
政策是影响燃气行业发展的第一关键驱动因素。天然气的整个产业链都在国家政策的 牢牢掌控中，而且在产业链的每个环节都形成了很高的政策壁垒。 所以，北京燃气要提高对政策变动带来的市场机会的敏感性，并在国家大的政策框架 下积极争取地方性政策的支持。
替代威胁 – 低
• 天然气作为一种新兴的、清洁能源，发展空 间巨大，对其它能源的替代性很强
客户力量 – 弱
• 由于国内目前的天然气 价格形成机制使下游消 费者的议价能力相对较 弱
天然气消耗量 天然气产量
国内天然气市场目前需求强 劲。预计“十一五”期间天然 气消费增速为15%～20%
预计2008年天然气产量与消 耗量之间将开始出现缺口，且 缺口逐年增加
未来我国天然气消费结构会 逐步合理，民用和发电两领域 的消费量大幅增加
国内城市燃气市场格局以天 然气份额的快速上升和向中小 城市深化为主要特征
2020年10月18
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天然气产业价值链及投资机会分析
北京燃气集团有限责任公司战略规划报告汇报
上游气源开采产业 上中游长输管线产业 中游城市燃气产业 下游燃气应用产业
天然气的开采基本由 中石油、中石化、中海 油三家垄断，进入只能 靠与它们合作的方式
国内天然气主要干线 管道都被中石油、中石 化控制，其它企业进入 的可能性非常小
上下游行业机会 的深入分析
在本次战略报告修订中，增加了对上游天然气气源行业、上中游长输管 线行业、京郊和外埠城市天然气市场及下游应用市场的发展机会进行了深 入的分析与研究。
市场竞争环境 分析
从中国城市燃气行业的竞争态势、竞争特点、主要竞争对手的发展状况和 竞争策略等方面全方位的阐述了北京燃气集团目前发展所处的竞争环境。
天然气将逐步取代人 工煤气和LPG，成为城 市居民生活的主要燃料
城市燃气体现出明显 的向中小城市快速发展 的趋势
市政公共事业市场的 开放、民营资本进入城 市燃气市场等加剧了城 市燃气行业的竞争
下游应用市场的发展 能有效拉动上游的投入， 为企业带来更高的收益
下游应用领域涵盖范 围大。包括居民消费、 燃气汽车、工业用气、 提供能源解决方案等
2020年10月18
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北京燃气集团有限责任公司战略规划报告汇报
近几年，中国天然气的消费量持续增长，产销的缺口逐步增大，未来中 国将进入天然气供给相对紧缺的时代
我国天然气产销量增长情况对比
单位：亿立方米
2500.0 2000.0 1500.0
1000.0 500.0
0.0
2003 2004 2005 2006 2007 2008（f）2010（f）2020（f）
设备
长输管线的建设是推动周遍区域城市天然气发展的关键因素。西气东输、海气登陆、 进口LNG及俄气南下等都带动了沿线燃气市场的发展。 随着第二条西气东输管线的建设，沿线多个城市将成为特许经营权争夺的焦点。
2020年10月18
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城市燃气行业竞争特点分析
北京燃气集团有限责任公司战略规划报告汇报
供应商 – 强
• 城市燃气行业的上游由 中石油、中石化等大型 企业垄断控制，供应商 议价能力非常强
新进入者 – 强
• 民营燃气集团、海外企业、上游石油化工巨 头等新进入者，凭着资本、能源等优势，对 城市燃气行业形成了强有力的竞争
行业内竞争 – 越来越激烈
• 行业内地方性国有企业之间的竞争威胁比较 弱的，但新进入的民营、外资等企业，经营 机制灵活，市场开拓能力强，给原有燃气企 业带来巨大冲击
世界范围内的能源消费结构中，天然气占的比重快速增长，我国天然气 的消耗比重与国际相比还 比较低，具有很大的发展潜力
中国和世界主要能源消耗比重对比
国内
69.2%
22.3% 2.5%
国际
36.8%
23.7%
27.2%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
煤炭
石油
天然气
天然气在全球能源消费结构中的比重不断上升：从1966年的17%上升到目前的27.2% 预计今后全球天然气消费年增长率约为2.5%， 10年后将超过石油跃居能源消费的首位 2006年我国天然气消费量仅占全世界天然气消费总量的1.9%；比较而言，我国天然气消费水 平很低，增长潜力巨大
企业战略规划模板之十二
北京燃气集团战略规划报告 （汇报版）
2005年7月
2008年11月
目录
一、内外部环境分析 二、发展战略规划 三、战略支撑体系
北燃实业战略规划报告汇报
2020年10月18
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外部环境与内部环境分析部分的创新点：
北京燃气集团有限责任公司战略规划报告汇报
与2006年10月版的《北京求是拉动一个行业发展的根本源动力，燃气需求在未来几年呈快速增长态势， 尤其是二三线城市表现出巨大的需求潜力，未来几年天然气供需缺口为进入上游气源领 域提供了机会。 需求因素影响燃气企业向外扩张的目标城市选择，影响省内干线和支线管网的建设， 应用市场的需求增长影响着天然气行业的消费结构以及向下游领域的延伸。