国美的运营管理价值链分析.pptx

营成功的奥秘。
3
国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以 经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。 公司最初只是北京珠市口一家面积不足100平方米 的电器店，但本着“创新务实、精益求精”的企业 理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略， 得以蓬勃发展。1992年，国美初步确立了连锁经营 策略； 1995年，国美电器商城从一家变成了10家； 1996年，国美迅速调整主营结构，由单纯经营进口 商品开始转向以国产与合资品牌为主； 1999年开 始向全国扩张，至今先后在天津、上海市等40个城 市部署了160余家连锁店；2004年，国美香港连锁 店开张，国美开始走向国际市场的步伐。
6
一盒10元的药在制造商那里值3元左右，流通的价值 则为7元左右。沃尔玛在中国采购的几块钱的玩具在 美国能卖几十块钱。我们的时代是一个供大于求的 时代，顾客是一种特殊的稀有资源：任何产品要转 换为价值必须要有顾客购买才能实现。争夺终端顾 客，特别是回头的顾客，是商家的头等大事。谁控 制了终端顾客，谁就能号令江湖，控制产品的整个 价值链。
零售业、消费品行业不会受到宏观调控的影响。分
享中国消费品市场的成长收益正是国际投资人的利
益所在。沃尔玛拥有超过4500家店铺，年销售额在
2500亿美元以上，年回报率在40%以上。这个转变标
志着最优秀最能赚钱的企业由制造业转向作为供应
链终端的零售业。从这个意义上来说，中国最优秀
的企业还没有出现呢！
7பைடு நூலகம்
在中国市场的零售商之间的战斗还刚刚开始。目 前，中国食品总的年零售额约为2500亿美元，但 现在排名前十位的零售商的销售额也仅仅占到6 ％左右的水平，这是一个高度分散的市场。另外， 中国市场的地区性差异非常大。在中国，现在大 卖场有150多家，但在法国（相当于中国一个省 份的面积）有1000多家。中国零售业的增长空间 显然非常大。
黄光裕在2001年《福布斯》中国内地100 富豪排行榜中名列第27位。
5
二、行业背景——流通是高价值的行业
在我国加入世贸组织后，国外投资者的热点不是制 造业，也不是金融业，而是服务于消费者的流通业。 美国的沃尔玛宣布要在中国开一百家大型折价百货 商店;法国的家乐福、德国麦德龙、荷兰万客隆、 日本7-11便利在全国范围内大举扩张。英国翠丰集 团2004年11月宣布，集团旗下的百安居（中国）公 司将以695万英镑（约合人民币1.05亿元）收购中 国的5家普尔斯马特会员店，百安居将以支付现金 的方式收购这些即将破产的超市，并计划于2005年 将这些超市转变为百安居建材超市。零售流通领域 里大有当年美国西部淘金热的势头。这般热闹原因 为何？
“多利”。
12
3、与供应商合作推出专供机 国美采购无一例外地向所有到场厂家提 出了一个要求，其提供的产品必须包含 “特价机”、“常规机”和“专供机” 三种类型。
13
4进场费
进场费是个“舶来品”，伴随着外资零售巨头的进入而蔓延， 现已逐渐演变成“行规”。进场费一般包括商品通道费、管 理费、行为保证金、宣传费等。进场费一般要占到供货厂商 年销售额的5%-10%，这个比例非常高。
目前国内家电流通企业数量超过3.2万家，而美国 的同类企业却不足1000家，但美国前三大电器零 售商却控制高达80%的市场份额。惨烈的价格战 应该说在未来五年之内已经等待着本土连锁家电 企业。
8
三、价值链系统
从表面上看，低价销售是国美大幅度扩张的 “杀手锏”,其实背后支撑它的是其独特的 价值链体系。价值链是指企业提供给顾客的 一系列创造价值的作业集合。从广义上看， 可分为三个层次：(1) 在行业内与其上、下 游企业之间的价值链联系；（2）企业的内 部价值链体系；（3）企业集团在各行业之 间价值链的关联,它们组成了完整的企业经 营价值链系统。企业价值链经营的核心在于 不要过分关注某个具体环节盈利的大小，而 是把握企业整体的创利能力。
4
中国市场售出的每100台彩色电视机中， 就有15台系出国美。国美每天的平均销 售额是将近3000万元。国美2001年的营 业额约60亿元，盈利7000多万元；2002 年实现销售额109亿元 ，盈利超过两亿元。 在国家经贸委市场贸易局排出的2002年 我国连锁企业30强中，国美电器以109亿 的年销售额位居第四，继续在家电零售 行业遥遥领先，成为中国家电零售领域 当之无愧的领头羊。
9
价值链系统
供应商 价值链
企业 价值链
市场 价值链
客户 价值链
竞争对手价值链
10
三、经营价值链的解析
（一）上游价值链经营的财务解析
作为零售终端的下游企业，国美一个主要的竞争优势 体现在其强大的上游价值链经营能力上，具体表现为：
1、低价采购
国美早在创业初期就首创“包销”制，形成独特的供销 模式，摆脱一切中间商，与厂家直接接触，直接向厂 家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”可以让国美赢 得相对低得多的进货价，给国美带来了强大的竞争力。 反映到市场上，就是国美家电产品的价格普遍比其他 零售商低，从而掌握市场的主动权，薄利多销，多销 成厚利。
国美经营价值链的财务解析
1
主题
一、公司背景 二、行业背景 三、价值链系统 四、经营价值链的解析 五、成功背后的反思
2
一、公司背景
2004年10月，胡润百富排行榜新鲜出炉，年仅
35岁的国美电器掌门人黄光裕凭借国美电器在
香港“借壳”上市成功，以105亿元的个人身价
跃居中国大陆新首富，其财富增值比2003年增
11
2、年底返利
中小经销商从厂家拿货时的价格与大
型连锁商并没有太大差别，至少“开
票时价格肯定是一样的”，差别主要
在其他地方，“厂家可以在别的地方
年底返利
补给走货量大的连锁商”。“别的地
方”主要是指年底“返利”，连锁巨
头获得的年底返利一般在0.5％～1％之
间。但既使加上商场销售环节产生的
0.5％左右微利，这显然也算不上什么
加5倍。在利润率很低的商品零售业，黄光裕
用什么策略在短时间内创造中国的又一个财富
神话成为人们关注的焦点。实际上，长期以来
业内对于国美等家电零售企业的资金状况、应
收账款以及运营模式都不是很了解，因为国美
等企业在这些问题上都是相对保密的。本案例
试图从财务的角度，对国美价值链的商品经营、
货币经营和资本经营作一详细解析，探究其经