6西格玛基本资料
六西格玛基本知识
六西格玛基本知识一、什么是六西格玛管理法?六西格码管理法是以质量作为主线，以客户需求为中心,利用对事实和数据的分析，改进提升一个组织的业务流程能力,是一套灵活的，综合性的管理方法体系.六西格码要求企业完全从外部客户角度，而不是从自己的角度，来看待企业内部的各种流程(Processes);利用客户的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格。
并以此来评估企业流程的有效性与合理性；它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力；并通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用”σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示流程能力的统计尺度。
任何一个工作流程或工艺过程都可用西格玛表示.六西格玛流程能力（短期）可解释为每百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%。
二、六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。
所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD 等均是实现六西格玛必不可少的工具.三、六西格玛管理的基本概念1、缺陷:指无法交付客户所期望的产品，是客户抱怨的原因所在。
任何缺陷都是代价高昂的,消除后无疑将带来不菲的成本收益.2、缺陷机会：指产生不合格产品或不能满足客户要求的事件.3、偏差：指在过程或业务运作中，客户所能看见或感知的、可能发生的变化。
4、控制:指稳定、偏差正常并可预见的状态，是一个调整、指导运作以及使用定量数据的过程。
5、CTQ（关键性质量要素）：指一次过程或者做法的要素，对于它可察觉的质量有直接的影响.6、客户需求/期望：由客户定义的满足他们基本需求和标准的需求。
四、六西格玛质量步骤和程式DMAIC：即定义（define）、测量（measure）、分析（analysis）、改进(improve）、控制(control)，指一个持续改进的过程.它是一种系统的、科学的、基于事实的过程。
六西格玛主要内容
六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法和质量管理体系，旨在通过减少缺陷和变异，提高组织的绩效和质量。
它起源于20世纪80年代的美国，最初由摩托罗拉公司提出，并由其他一些公司如通用电气（General Electric）广泛采用和推广。
六西格玛方法的核心是在组织中实施一系列数据驱动的策略和工具，以实现过程改进和业务优化。
六西格玛方法的主要内容包括：1.DMAIC过程：DMAIC是六西格玛的核心工具，是一个缩写，代表以下五个步骤：•Define（定义）：明确定义项目的目标和范围，确定关键的客户需求，以及当前过程的问题和瓶颈。
•Measure（测量）：收集数据并测量当前过程的性能，了解过程的基本情况和现状。
•Analyze（分析）：分析数据，识别潜在的根本原因，并找出导致问题和缺陷的关键因素。
•Improve（改进）：基于分析结果，制定和实施改进计划，以消除缺陷并优化过程。
•Control（控制）：建立稳定的控制系统，确保改进持续有效，并防止问题的再次出现。
2.使用统计工具：六西格玛强调数据驱动的决策，通过使用统计工具和分析方法，帮助团队找到根本原因并做出有根据的决策。
3.客户导向：六西格玛将客户需求和满意度放在首要位置，将客户的声音引入流程改进的决策中。
4.设定质量目标：通过设定关键质量指标（KPIs），衡量绩效并追踪改进的进度。
5.项目团队和角色：六西格玛通常依赖跨职能的项目团队，由六西格玛专家（通常称为黑带、绿带等）领导和指导。
6.连续改进：六西格玛是一个不断迭代的过程，组织应该持续改进其业务过程，以满足客户需求并提高绩效水平。
六西格玛方法的最终目标是通过最大程度地减少缺陷和变异，提高产品和服务的质量，降低成本，提高客户满意度，从而增强组织的竞争力和持续发展能力。
6西格玛基本资料
管理三部曲质量活动范围的扩展是基于三重角色这一观点。
在这一观点观点下，任何工作的执行者或部门都围绕着顾客、处理者和供应者这三个角色工作：接收输入的信息和物品；将这些输入转化为产品（输出）；将产出交付给顾客。
下图给我们展示了某公司利用三重角色观点追求持续改进的做法：质量管理过程分为三个步骤：计划、控制和改进。
特别重要的是质量管理过程的每一个步骤都可以进一步展开。
下表列出了开展各种质量活动的一般顺序。
质量计划质量控制质量改进建立质量目标确定顾客发现顾客需求开发产品特性开发过程特性建立过程控制，转向实施选择控制对象选择计量单位设置目标值CREAT A SENSOR测量实际的性能说明差异针对差异采取措施论证需求确定项目组织项目小组诊断原因提供修正办法，并证实其有效性应付变化阻力控制收益的获得质量管理的三部曲既有各自的任务，又有相互联系。
下图表明了质量管理用于质量定义的一个方面──无缺陷时各步骤之间的关系。
过程中的质量问题有两类：非常突出的偶发的质量问题和不引人注目的长期存在的浪费。
过程质量控制只能检测和解决偶发的质量问题，而后一类问题就需要质量改进过程来解决。
这一类质量问题通常都是由质量计划工作的不充分造成的。
质量管理三部曲作为一个实现质量目标的成功构架，还需要有积极向上的领导力和环境、以及对质量的有力支持作为其基础。
没有这样的质量文化为根基，它也不能充分发挥作用，因为这些因素对公司的各层人员都有影响。
内向的质量观点外向的质量观点近年来对顾客满意、质量概念的广泛使用以及全员参与的强调逐渐上升为一个新的管理模式。
世界质量管理水平的发展—麦肯锡的调查结果世界著名的管理咨询公司—麦肯锡（McKinsey & Company, Inc)公司，对167家日本、欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查，以考察质量对企业经营成败的影响（参见《质量烁金》京特.隆美尔著中国大百科全书出版社出版）。
调查结果表明，按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平，可将他们分为四个等级。
六西格玛简介
6σ管理的特征
作为持续性的质量改进方法， 管理具有如 作为持续性的质量改进方法，6σ管理具有如 下特征： 下特征： 1.对顾客需求的高度关注 对顾客需求的高度关注 2.高度依赖统计数据 高度依赖统计数据 3.重视改善业务流程 重视改善业务流程 4.积极开展主动改进型管 积极开展主动改进型管 5.倡导无界限合作 倡导无界限合作 6.勤于学习的企业文化 勤于学习的企业文化
六西格玛的由来
六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期 开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一 个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术， 并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务 的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务 化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追 求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西 格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略 目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一 种管理哲学。
5．实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否 有价值。 6．通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成 本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。 辨别优先次序， （四）辨别优先次序，实施流程改进 1．定义（Define）。 2．评估（Measure）。 3．分析（Analyze）。 4．改进（Improve）。 5．控制（Control）。 扩展、整合6σ管理系统 （五）扩展、整合 管理系统 1．提供连续的评估以支持改进。 2．定义流程负责人及其相应的管理责任。 3．实施闭环管理，不断向6σ绩效水平推进 4．准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估 的，需要制订样本抽取方案。六西格玛管理的实施程序
（一）辨别核心流程和关键顾客 1．辨别核心流程。 2．界定业务流程的关键输出物和顾客对象。 3．绘制核心流程图。 （二）定义顾客需求 1．收集顾客数据，制定顾客反馈战略。 2．制定绩效指标及需求说明。 3．分析顾客各种不同的需求并对其进行排序 （三）针对顾客需求评估当前行为绩效 1．选择评估指标。标准有两条：①这些评估指标具有可得性， 数据可以取得。②这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。 2．对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。 3．确定评估指标的资料来源。 4．准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的， 需要制订样本抽取方案。
六西格玛基础知识
钢材检验项目值
=1.543
Z=Z0+1.5 =3.043
三西格玛水平！
合格率93.33%
无偏移西格玛水平z0
质量水平Z0 1 2 3 4 5 百分比(％) 68.27 95.45 99.73 99.9937 99.999943 不良品率（ppm） 317300 45500 2700 63 0.57
6
99.99999983
0.0018
有偏移西格玛水平z
质量水平（Z） 百分比(％) 不良品率（ppm）
1
2 3 4
30.23
69.13 93.32 99.3790
697700
308700 66810 6210
5
6
99.97670
99.999660
233
3.4
第四节 什么是六西格玛管理？
关于六西格玛管理，目前没有统一的定义。 下面是一些管理专家关于六西格玛的定义： 管理专家罗纳德· 斯尼先生将六西格玛管理定义为：“寻求 同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。” 管理专家汤姆· 帕兹德克 ：“六西格玛管理是一种全新的管 理企业的方式。六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”
1
3 Sigma过程
0.135% 不良率
2
3
4.5
0.135% 不良率
1.5 漂移
1.5
Z=Z0+1.5
6.68% 不良率
目标
1
2
3
例4：六西格玛水平过程有偏移和无偏移的比较
下 限 上 限
0.001ppm 不良率
1 2
6 Sigma过程
0.001ppm 不良率
六西格玛基本知识
六西格玛基本知识六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法，通过精确的方法和数据分析，旨在减少错误、提高效率，在满足顾客需求的同时实现组织目标。
它起源于20世纪80年代的美国，由Motorola公司引入，并在90年代初被通用电气公司（General Electric）广泛采用，后来蔓延至全球各个领域。
六西格玛的核心思想是通过识别和消除过程变异，使得所有的工作流程保持在可控的范围内。
它以数据为基础，注重过程改善的量化和测量，以减少不必要的变动和误差。
在六西格玛中，一个关键的概念是DMAIC（定义、测量、分析、改进和控制）方法。
这是一个用于解决问题和改进过程的结构化方法。
首先，定义阶段旨在确定问题的关键因素，以及制定达到目标所需的具体指标。
在测量阶段，收集相关数据，并进行统计分析，以便了解过程的当前状态。
接下来，分析阶段通过使用工具和技术来识别和解决问题。
这些工具包括流程图、散点图、核查表等等，帮助找出可能引起问题的根本原因。
改进阶段的目标是设计并实施改进方案，以最大程度地减少变异和误差。
最后，控制阶段旨在通过监控和持续改进来确保改变的可持续性。
这包括建立控制计划、制定操作标准和培训相关人员。
六西格玛注重团队合作和全员参与。
它鼓励组织中的每个人在问题解决和改进过程中发挥作用。
团队成员接受特定的培训，以了解六西格玛的原则和工具，并作为问题解决的关键参与者。
通过采用六西格玛，组织可以实现多方面的好处。
首先，它可以提高产品或服务的质量，减少缺陷率和客户投诉。
其次，六西格玛可以帮助组织提高生产效率，减少浪费和不必要的成本。
此外，它还促进了创新和持续改进的文化，增强了组织的竞争力。
然而，要成功实施六西格玛，组织需要认识到这是一个长期过程，需要投入时间、资源和承诺。
同时，高层管理人员的支持和领导至关重要，他们应该成为六西格玛的倡导者，并在组织中树立榜样。
在不断变化和竞争日益激烈的商业环境中，六西格玛成为很多组织取得成功和持续发展的基石。
六西格玛基本统计
六西格玛基本统计什么是六西格玛？六西格玛（Six Sigma）是一种以统计学为基础的质量管理方法，旨在通过降低产品或服务过程的变异性来提高质量，减少缺陷率。
六西格玛的核心概念是“6西格玛”，意味着在一个标准差范围内有限制过程的变异性，从而减少产品或服务过程中的缺陷。
六西格玛是一种全面而系统的质量管理方法，利用统计学方法来分析和改进过程，以确保达到或超越客户的期望。
六西格玛的方法论六西格玛的实施遵循一套称为DMC的方法：1.定义（Define）：明确项目目标和范围，识别关键问题，制定度量指标。
2.测量（Measure）：收集相关数据和信息，分析当前过程的性能。
3.分析（Analyze）：通过统计工具和技术分析数据，确定引起问题的根本原因。
4.改进（Improve）：基于分析结果，开展创新改进，实施变革方案，并验证改进效果。
5.控制（Control）：制定可持续的控制措施，确保改进效果的持续性。
六西格玛方法论通常以项目团队的方式来实施，项目团队成员通过各自的角色和职责配合，推动项目的成功完成。
六西格玛的关键概念在六西格玛中，有一些关键的概念需要了解和掌握：1. DMC在六西格玛中，DMC是一种用于改进和优化过程的方法。
通过依次进行定义、测量、分析、改进和控制的步骤，来实现质量和效率的提升。
2. 标准差标准差是一种统计学上的概念，用来衡量一组数据的离散程度。
标准差越小，表示数据的变异性越小，表明过程的稳定性和一致性越高。
3. 缺陷率缺陷率是表示产品或服务过程中缺陷发生的频率。
通过降低缺陷率，可以提高产品或服务的质量和客户满意度。
4. 流程改进六西格玛的核心目标是改进和优化过程。
通过对各个环节和步骤进行分析和改进，可以减少不必要的浪费，提高效率和质量。
六西格玛统计工具在六西格玛的实施过程中，有许多统计工具和技术被广泛应用。
以下是一些常见的六西格玛统计工具：1.直方图：用于显示数据的分布情况，帮助识别数据的模式和特征。
6西格玛基础知识
6西格玛基础知识目录一、6西格玛质量---------------------------------------------------------------2二、六西格玛的主要工具-----------------------------------------------------3三、六西格玛管理--------------------------------------------------------------3四、六西格玛管理对企业文化的影响--------------------------------------4五、六西格玛管理战略--------------------------------------------------------5六、六西格玛与传统质量活动的不同--------------------------------------6七、为什么要用六西格玛管理-----------------------------------------------7八、为什么要用六西格玛质量-----------------------------------------------7九、用六个西格玛降低成本----------------------------------------------8十、从顾客角度看六西格玛质量--------------------------------------------9 十一、六西格玛常见问题解答-------------------------------------------10附：6si gm a成功案例一、金宝电子：步伐稳健行走于6σ之路--------------------------------------------15二、GE：用电子商务赚了大钱------------------------------------------18三、“六个西格玛”－GE成功的之道------------------------------------22四、六个西格玛之谜----------------------------------------------------246西格玛质量6σ：新世纪的质量理念6σ首先是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程这实现最佳绩效的一种质量理念和方法，就此也是摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。
6个西格玛基础知识
6个西格玛基础知识西格玛是一种管理工具和质量管理方法，旨在通过降低过程变异性和消除缺陷，提高生产过程的质量和效率。
在西格玛模型中，有一些基础知识是必须了解的。
本文将介绍6个西格玛的基础知识。
1. 西格玛的定义和起源西格玛是一种基于统计质量管理方法，最初由日本汽车制造商丰田公司引入。
它的目标是通过降低过程的标准差，将产品或服务的缺陷率控制在每百万个机会内不超过6个，达到高质量和高效率的生产过程。
2. 西格玛的核心原则西格玛的核心原则是以数据为基础的决策和问题解决。
通过收集和分析数据，可以确定问题的根本原因，并采取相应的改进措施。
西格玛也强调过程的稳定性和持续改进的重要性。
3. 西格玛的统计工具在西格玛的实施过程中，使用了许多统计工具来收集和分析数据。
其中最常用的是直方图、散点图、流程控制图、因果图和回归分析等。
通过这些统计工具，可以找出关键影响因素，并制定改进计划。
4. 西格玛的关键概念西格玛模型中有一些关键概念需要了解。
其中之一是DPMO（每百万机会的缺陷数），它是评估过程质量的指标。
另一个重要概念是DMAIC（定义、测量、分析、改进和控制）方法，用于解决问题和改进过程。
5. 西格玛的应用领域西格玛最初在制造业中得到广泛应用，但现在已经扩展到其他领域，如服务业、医疗保健和金融等。
无论是制造业还是服务业，西格玛都可以帮助组织提高效率和质量，并降低成本。
6. 西格玛的认证对于想要在西格玛实践中取得认可的个人，可以通过参加西格玛培训和考试来获得认证。
认证程度可以分为不同的级别，例如黑带和绿带认证，这可以增强个人的西格玛知识和技能。
综上所述，了解和掌握西格玛的基础知识对于有效实施这种质量管理方法至关重要。
通过运用相关的统计工具和关键概念，以及了解西格玛的应用领域和认证过程，组织和个人可以实现连续改进和高质量的生产过程。
6西格玛资料
什么是六西格玛？六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。
任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。
而三个西格玛的合格率只有93.32％。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。
所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。
实施六西格玛的目的是什么？为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。
从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。
六西格玛适合于什么样的企业？它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。
因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。
六西格玛基础知识
1、以工程师的角度：六西格玛是一个问题解决的方法论。 以工程师的角度：六西格玛是一个问题解决的方法论。 2、以管理者的角度：六西格玛是一个与战略结合，持续改善的运营体系。 以管理者的角度：六西格玛是一个与战略结合，持续改善的运营体系。 3、以领导者的角度：六西格玛是一个工作文化，让大家有共通语言的文化 以领导者的角度：六西格玛是一个工作文化，
单个数值 (n=1) 单值移动全距 （ I-MR ）
注: X-Bar S 适合 于群大小 (n) > 10
缺陷的概率低吗? 缺陷的概率低吗 泊松分布 是
否
如果你知道Bad数量 如果你知道 数量, 数量 那你知道good数量吗？ 那你知道 数量吗
二项分布 是
单值移动全距 （I-MR） ）
每个样本的概率面积不变? 每个样本的概率面积不变 (样本数不变吗 样本数不变吗?) 样本数不变吗 否 u图 是 c图
8D概念与步骤 概念与步骤-1
①
8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法 问题求解法（8D Problem Solving）是福特 公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决 亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决，它 提供了一套符合逻辑的解决问题的方法， ，同时对於统计制程管制与实际的品质提升架 起了一座桥梁。
样本数不变? 样本数不变 否 p图 是 np 图
过程能力的概念
1、定义
④
过程能力控制图是用于区分由异常或特殊原因所引起的波动和过程固有
的随机波动的一种统计工具。
是指过程加工质量方面的能力，它是衡量过程加工内在一致性的 过程能力决定于 它是衡量过程加工内在一致性的。 质量因素而与公差无关。 2、过程能力的意义 1）SPC的基准： 过程能力即稳态下所能达到的最小变差。过程能 就是统计控制状态或称稳态，过程能力即稳态下所能达到的最小变差 力反映了稳态下该过程本身所表现的最佳性能(分布宽度最小)。因此，在稳态下，过 力反映了稳态下该过程本身所表现的最佳性能 程的性能是可预测的，过程能力也是可评价的 过程能力也是可评价的。离开稳态这个基准，对过程就无法 预测，也无法评价。 2) 过程能力的决定因素： 过程能力决定于由偶因造成的总变差 。当过程处于稳态时，产品的计量质量特 性值 有99.73%落在u±3 的范围内，其中 其中u和 为质量特性值的总体参数，也即有 99.73%的产品落在上述6 范围内，这几乎包括了全部产品 这几乎包括了全部产品。 故通常用6倍标准差(6 )表示过程能力 表示过程能力，它的数值越小越好。 注意：根据上述，在评估过程能力之前 在评估过程能力之前，首先必须将过程调整到稳态，并 且当所 使用的控制图已经判稳，反映过程处于稳态 反映过程处于稳态，然后才能开始对过程能力进行评估。
六西格玛基本知识介绍
六西格玛基本知识介绍什么是六西格玛六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法和业绩度量体系，用于改进企业的质量和效率。
它的目标是通过减小过程的变异性，将产品和服务的质量提高到几乎没有缺陷的水平。
六西格玛是由美国的摩托罗拉公司于1986年开发的，随后被通用电气公司引入，并逐渐在其他公司获得了广泛的应用。
六西格玛的原理六西格玛的核心思想是通过识别和解决问题的根本原因，来减少过程的变异性。
它采用了一套严格的工具和方法来帮助企业实现持续改进。
六西格玛的原理可以归纳为以下几个方面：1.客户导向：六西格玛强调以客户需求为中心，将产品或服务设计和交付过程与客户的期望相匹配。
2.数据驱动：六西格玛注重数据的分析和利用，通过收集和分析大量的数据来评估过程的性能，并识别引起问题的根本原因。
3.流程思维：六西格玛强调全局观念，将复杂的业务流程划分为若干个可管理的小步骤，以便更好地理解和优化整个过程。
4.持续改进：六西格玛是一个不断迭代的过程，它要求企业保持持续改进的态度，并通过定期的数据分析和评估来确保目标的实现。
六西格玛的核心指标六西格玛采用了一套统一的指标体系来衡量过程的性能和改进的效果。
以下是六西格玛的两个核心指标：1.DPU（Defects Per Unit）：每单位产生的缺陷数。
DPU是六西格玛关注的一个关键指标，它用于衡量产品或服务的质量水平。
DPU越低，表示产品或服务的质量越好。
2.DPMO（Defects Per Million Opportunities）：每百万个机会中的缺陷数。
DPMO是一个衡量过程能力的指标，用于评估过程的流程稳定性和能力。
DPMO越低，表示过程的稳定性和能力越高。
六西格玛的工具和方法六西格玛采用了多种工具和方法来帮助企业实现质量改进的目标。
以下是六西格玛的一些常用工具和方法：1.DMC（Define, Measure, Analyze, Improve, Control）：这是六西格玛的一个基本工具，它是一个五个阶段的闭环过程，用于解决问题和改进过程。
6西格玛基础知识讲义
2011/10/22
20
成功事例(二)
联信公司Larry Bossidy 联信公司 从1994年开始推行6西格玛 推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆 6 20 利润率超过14%/1999 是市值增长最快的企业
2011/10/22
16
6西格玛的推行人员
有人说：GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在GE的6西格玛管理中培养了成千上 万为企业创造财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。这些人员来自 于企业的各个岗位，经过6西格玛的专门培训，为6西格玛管理提供组织上的保障。而专职从 事6西格玛项目的大黑带和黑带，更成为企业的财富，很多黑带人员在结束了两年的6西格玛 项目任期后，走上了企业的领导岗位。 勇士：企业高层管理者中负责6西格玛实施的管理者。负责部署西格玛的实施和全部支援工作。 勇士 负责确定或选择6西格玛项目。跟踪或监督6西格玛的进展。 大黑带：6西格玛实施技术总负责。协助勇士选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带 大黑带 提供6西格玛高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。 黑带：来自企业的各个部门，经过6西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛革新过 黑带 程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期2年。1个黑带每 年完成5-7个项目，成本节约约1百万。 绿带：经过培训，在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员。 绿带 人员比例：每1000名员工 。。大黑带：1名 。。黑带：10名 。。绿带：50-70名
2011/10/22 5
6西格玛的主要原则(四)
以流程为重。 无论是设计产品，或提升顾客满意，6西 格玛都把流程当作是通往成功的交通工 具，是一种提供顾客价值与竞争优势的 方法。
2011/10/22
六西格玛简介
Thank you！
流程(process)旳定义是：一种或一系列有规律旳行动，这些行动以拟定旳方式发生或执行，造成特定成 果旳出现—单一或者一系列连续旳操作。简朴地说，流程就是将输入转化为输出旳一系列活动。
SIPOC是表达个人业务旳进行情况旳略图(Map),在定义顾客旳概念及改善Process突出Point 时旳关键Process分析手段
专注于“关键几种”
第八步……找到味道和“关键几种”直接旳关系(Xs) and Y
怎样找出关系“关键几种”(Xs) 和 味道 (Y)?
做一种更细致旳试验 关注：炉温从325到375°和3个品牌旳面粉
成果：
是最佳旳组合
第九步……建立“关键几种”旳公差(Xs)
怎样确保烤炉温度旳控制?
• 数据表白 350 °(±5 °)是最能降低 味道旳差别旳
“反复性”和“再现性”认可这个测量系统
第四步……拟定目前产品旳味道合格率(能力)
我们怎样来做？
• 烤几只“正常”情况下旳面 包
• 让教授评审员尝试并打分 • 平均分7.4 • 但差别太大，达不到六西格
玛要求
这个流程只有三西格玛3σ
第五步……制定改善目的Y(味道)
我们怎样制定改善旳目旳？
• 用竞争对手做标尺 • 专注于缺陷(就是分数<7) • 拟定可“接受旳”流程水平 • 根据以上制定目旳
目录
1. 简介 2. 项目实施 3. 管理特征 4. 实施效果 5. 案例
项目实施
六西格玛DMAIC项目环 业务流程改善遵照五步循环改善法，即DMAIC模式：
Define
控制[Control]——确保过程改善一 旦完毕能继续保持下去,而不会返回 到先前旳状态。
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管理三部曲质量活动范围的扩展是基于三重角色这一观点。
在这一观点观点下，任何工作的执行者或部门都围绕着顾客、处理者和供应者这三个角色工作：接收输入的信息和物品；将这些输入转化为产品（输出）；将产出交付给顾客。
下图给我们展示了某公司利用三重角色观点追求持续改进的做法：质量管理过程分为三个步骤：计划、控制和改进。
特别重要的是质量管理过程的每一个步骤都可以进一步展开。
下表列出了开展各种质量活动的一般顺序。
质量计划质量控制质量改进建立质量目标确定顾客发现顾客需求开发产品特性开发过程特性建立过程控制，转向实施选择控制对象选择计量单位设置目标值CREAT A SENSOR测量实际的性能说明差异针对差异采取措施论证需求确定项目组织项目小组诊断原因提供修正办法，并证实其有效性应付变化阻力控制收益的获得质量管理的三部曲既有各自的任务，又有相互联系。
下图表明了质量管理用于质量定义的一个方面──无缺陷时各步骤之间的关系。
过程中的质量问题有两类：非常突出的偶发的质量问题和不引人注目的长期存在的浪费。
过程质量控制只能检测和解决偶发的质量问题，而后一类问题就需要质量改进过程来解决。
这一类质量问题通常都是由质量计划工作的不充分造成的。
质量管理三部曲作为一个实现质量目标的成功构架，还需要有积极向上的领导力和环境、以及对质量的有力支持作为其基础。
没有这样的质量文化为根基，它也不能充分发挥作用，因为这些因素对公司的各层人员都有影响。
内向的质量观点外向的质量观点近年来对顾客满意、质量概念的广泛使用以及全员参与的强调逐渐上升为一个新的管理模式。
世界质量管理水平的发展—麦肯锡的调查结果世界著名的管理咨询公司—麦肯锡（McKinsey & Company, Inc)公司，对167家日本、欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查，以考察质量对企业经营成败的影响（参见《质量烁金》京特.隆美尔著中国大百科全书出版社出版）。
调查结果表明，按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平，可将他们分为四个等级。
这四个等级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别（见表2-1所示）。
表2-1 质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩一览表什么是6西格玛管理关于6西格玛管理，目前没有统一的定义。
下面是一些管理专家关于6西格玛的定义：管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”6西格玛管理专家Tom Pyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。
6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。
”下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理：“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。
”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。
90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。
1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。
这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。
”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。
现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每一位公司成员的工作。
”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。
我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。
如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。
”我们可以把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的经营方式。
”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。
它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。
6西格玛管理具有以下特点：1) 比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值；2)强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台；3)提供了业绩改进方法。
针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：6西格玛产品/服务过程改进DMAIC 流程，6西格玛设计DFSS流程等；4)在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障；5)通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。
每一个项目的完成时间在3-6个月；6)明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励；7)组织文化的变革是其重要的组成部分。
什么是6西格玛质量西格玛“σ”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性，可用“σ”度量质量特性总体上对目标值偏离程度（见图1所示），6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。
对顾客要求高度符合。
图1：6西格玛质量与3西格玛质量（连续变量）在以缺陷率计量质量特性时，用“σ”度量缺陷率。
6西格玛质量表示质量特性的缺陷率仅为3.4ppm。
（ppm一百万分之一），西格玛水平与缺陷率的关系如图2和表1所示。
图2：6西格玛质量与3西格玛质量（缺陷率）西格玛水平Cpk 缺陷率2 0.17 3087003 0.50 668104 0.83 62105 1.17 2336 1.50 3.49 2.00 0.0018表1：西格玛水平与缺陷率的关系在6西格玛管理中强调“度量”的重要性，没有度量就没有管理。
这里不仅要度量“产品”符合顾客要求的程度，还要度量服务乃至工作过程等。
因此，6西格玛质量的含义已经不仅局限在产品特性，还包括了企业的服务与工作质量。
如果一个企业的核心业务过程能够达到6西格玛质量水平，那么意味着这个企业可以用最短的周期、对低的成本满足顾客要求。
因此，6西格玛质量是非常有竞争力的质量。
为什么要6西格玛管理“为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。
70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。
1985年，公司面临倒闭。
一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。
经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。
他们使用了同样的人员、技术和设计。
显然问题出在摩托罗拉的管理上。
在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。
在其CEO Bob Galvin领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。
今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。
他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。
是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
继摩托罗拉之后，另一个成功实施6西格玛管理的公司是联信公司。
其CEO Mr. Larry Bossidy将6西格玛方法与文化变革的软工具结合，发展了6西格玛管理的内涵并取得了成功。
从1994年开始推行6西格玛，到1999年获得了一下成就：•推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆•利润率超过14%（1999年）•是市值增长最快的企业1996年，GE公司在CEO Mr. Jack Welch的领导下开始了6西格玛管理，并成为GE的三大战略之一。
Jack Welch说：6西格玛管理“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。
与摩托罗拉和联信公司不同的是，GE将6西格玛管理扩展到制造活动之外的过程，包括服务与工作过程，取得了非常显著的成就：•推行6西格玛节约的成本收益3亿美圆（1997年）、7.5亿美圆（1998年）、20亿美圆（1999年）•利润率从13.6%（1995年）提高到16.7%（1998年）•市值突破30000亿美圆Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化。
使GE成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。
为什么要用西格玛度量“西格玛”一词源于统计学中标准差σ的概念，而标准差σ表示数据相对于平均值的分散程度。
“西格玛水平”则将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规格限联系起来并进行比较。
这里，目标值是指顾客要求的理想值；规格限（Specification Limits）是指顾客允许的质量特性的波动范围。
假设，过程输出质量特性服从正态分布，并且过程输出质量特性的分布中心与目标值重合，那么σ越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规格限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小。
因此，过程满足顾客要求的能力就越强。
西格玛度量的是过程能够满足顾客要求的能力，它强调的是过程一次就能把事情做好的程度，而不是经过检验、返修、报废等补救措施后达到满足顾客要求的。
因为任何补救措施都是资源和时间的浪费。
6西格玛管理认为：•任何过程都存在波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。
而波动是影响顾客满意，即：质量、成本、周期的“敌人”。
•提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。
这个能力可以表述为过程输出波动的大小。
•过程能力用“西格玛”来度量，西格玛越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强。
因此，如果一个过程的西格玛水平较低，那么表明它以较低的成本、较短的时间向顾客提供较高质量的产品与服务的能力较低，因此该过程的竞争力就较低。
统计资料显示：•如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，可获得下述收益：利润率增长20%；产出能力提高12%—18%；减少雇员12%；资本投入减少10%—30%。
•如果企业全力实施6西格玛革新，每年可提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。
这期间，利润率的提高十分显著。
•而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。
什么是倡导者、大黑带、黑带与绿带，他们有什么职责：通常，组织的6西格玛管理是由执行领导、倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。
其中的关键角色与职责有：执行领导（Executives）：6西格玛管理是由组织最高管理者推动的。