建筑企业工程项目管理办法

工程项目是建筑企业形象的窗口、效益的源泉、经营的支柱、发展的基石。工程项目管理得好坏，直接关系建筑企业的经济效益、品牌声誉乃至兴衰成败。在目前国退民进的形式下我认为公司工程项目管理部的工作应更加侧重于工程项目的“安全”管理。这个“安全”包括施工过程中的环境安全及行为的安全。通过强化项目实施过程中的监管力度来达到预防和消除安全隐患的目的。那么在新的体制我们如何把工程项目管理工作做好？我认为应从以下几个方面着手。

1、规范工程管理流程，实行规范管理；

⑴、工程项目管理首先要规范工程管理流程，明确每一阶段的工作内容，在管理工程中做到有的放矢。

⑵、项目管理失控在很大程度上就是项目管理缺少规范。前阶段企业总体处于由“人治”和“经验管理”向市场经济条件下现代企业制度、科学管理转变的过程中，唯上、唯权、唯人情关系等观念仍居主导，有

章不循、行事随意等现象依然比较普遍，尽管有关项目管理的规章、标准、程序以及关于“制度”的制度比比皆是，但是由于这些“规范”本身的不规范性，以及“规范”的制定者、管理者、执行者对“规范”的习惯性漠视，造成“规范”效力大减，许多不该发生的“故事”也因此接踵而至，甚至恶性重演。我们要想把项目管理搞好我们就要坚持依法治企说到做到，严肃“规范”的“立”与“行”，真正做到有法必依、执法必严。

2、增强项目监督检查力度；

工程管理的核心就是过程管理，过程管理的重点就是监督检查。在当前公司以联营挂靠为主导的经营模式下，工程管理过程中的监督检查工作更是重中之重，直接决定工程项目的“安全”与否。我们作为公司工程项目管理的主要责任部门，在今后的管理工作中要增强项目监督检查力度，提高监督检查的频率和检查的深度，有效的发现和消除项目施工过程中的环境安全及行为安全隐患。

3、加强专业人员管理，提高工作绩效；

企业“以人为本”企业的发展离不开人。过去受传统思维和现有体制的局限公司不能很好地针对工程项目特点实施有效的激励和约束，或者放不开手脚“奖”，抹不开情面“惩”；或者重奖轻惩，有奖无惩，不及时兑现奖惩；或者因人而异，不一视同仁、公平奖惩；等等。激励和约束措施失当，使得项目管理的责任得不到适宜的体现，行为得不到应有的框定，功过得不到恰如其分的评判，严重挫伤了从业人员的积极性以及对企业的信心与信任，加剧了项目亏损、人才流失、政令

不畅通等状况的发生，对公司的生存、发展产生了很大的威胁。今后在新的体制下，公司应加强工程项目管理部、科技质量部、人力资源等部门的职能发挥和工作协调对于派驻的专业人员进行绩效动态管理，明确派驻人员职责，建立奖罚和激励机制，提高派驻人员业务能力及职业道德。

4、整合驻外信息沟通平台，提高功效，降低管理成本；

要进一步发挥电脑网络和信息技术在各项管理工作中的运用，借助电子商务、各类管理软件、数据库等IT技术，把各类资料和信息整合集成，在企业内部做到信息共享，使企业管理者和各个相关职能部门能够随时掌握第一手资料，及时在第一时间了解企业动向，掌握主管部门动态，制订应变措施；逐步提高办公自动化的程度，改善公司管理的内部流程和工作环境，提高公司办事效率和质量。

5、强化企业形象，创建品牌工程；

我认为企业的发展首先要树立和保持良好的企业形象，而创建品牌工程是提升企业形象，扩大企业知名度的需要。通过每个“窗口”向社会展示我们的规范管理及企业文化，从而达到提高企业内部管理水平及市场竞争力的目的。在工程项目部今后的工作中要进一步强化项目企业形象实施，所有工程必须严格实施企业IC设计，做到公司所属工程无论大小、市内室外形象一致。并在这个基础上选择1至2个地理位置较好、建设规模较大的有影响的工程来创建精品工程。

另外对于民营后公司管理的几个思路；

1、项目管理模式；

目前公司的全部收入都来自收取联营项目少量的管理费，由于对这种模式的依赖使公司丧失了市场经营的主动。这对公司的发展造成了很大的制约，不但截断了企业自身的造血功能还存在着许多我们无法预防的风险，无法充分发挥企业品牌真实价值。虽然我们现在无法一夜从全挂靠模式过渡到全自营模式，但我们要充分认识到这点，调整经营目标，逐步转变经营策略，增加自营工程的承接，夯实企业基础，形成自营和选择优质项目联营两种模式互补的经营方针。这样不断可以增加企业盈利能力，还可以降低发生安全事故以及经济纠纷的几率。同时还可以为培养后备力量创造良好的环境。

联营项目管理：根据工程项目环境(规模、资金、合同中的拔高条款等)的不同以及联营责任人（信誉、资本、能力等）的不同有选择的进行联营。同时在联营过程中我们根据项目的特点进行分级管理，强化重点工程的监控力度。

自营项目管理：公司自行承接的工程，根据项目的经营风险及利润大小我们可以采用项目经理承包和直接组建项目管理班子管理、部门重点监管两种模式操作。从而实现工程利润最大化，达到较低风险增加岗位提高收益的目的。

2、经营模式

以前公司总把“揽活”摆在首位，不管工程好坏只要是工程就接。没有充分的考虑公司的管理能力跟不跟得上，联营人的实力怎么样。导致

工程接回来了以后既管不过来也干不下来，只有以包代管、一包了之。结果，项目管理严重失控，“揽到手的”不仅生不了财，反而成了沉重的包袱。我认为改制后公司的经营目标应该有所改变，改变以前是工程就接的状况，要结合公司当前的经营能力确定经营目标，适当较低承接工程数量，提高承接工程的“质量”。把主要的经营资源用于自营工程的承接，对外来挂靠的项目要经过严格审查，评价风险，确认利润目标后与其联营。

3、人才管理

企业以人为本，企业要发展壮大就应该引进人才、用好人才、留住人才。这样才能强筋壮骨，提高驾驭资源的能力和水平。根据公司目前的现状，公司应当导入先进的人力资源管理观念和手段，充分挖掘企业内部人员的潜力，合理利用社会资源，从人才的开发、使用、流动、发展等多个角度、层面，加强急需的职业项目经理、专业技术人员、的培养，从速建立起适用的项目管理、技术和施工作业力量。