铸造超级执行力·海尔案例.pptx
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21 世 纪 最 先 进 的 管 理 哲 学 全球正在研学的
中国第一成功管理模式
6小时·企业内训版
组织机制
能本文化导向 变革型领导 实效型团队 创新型人格 能力型组织
运作机制
推进型职责 能本激励机制 能力立足机制 瞬时控制机制 重心下垂机制
本章内容
中层执行力的3大障碍 中层主管的10大问题 中层主管的8大挑战 管理者的基本知识 能力立足机制 权力与影响力的5/5不同 权力的8大局限性 提升影响力 建立人格影响力 非权力影响力的4大因素
╪ 自以为是 ╪ 忙就是好 ╪ 官僚习气 ╪ 心气浮躁 ╪ 心态不正 ╪ 归罪于外 ╪ 雇佣思想 ╪ 心理脆弱 ╪ 局限思考 ╪ 被动行事
→自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见 →“忙”就是“盲”；“忙就是好人” →官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等 →注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入 →总认为自己付出的多，得到的少 →问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境 →公司不是我的；不关我事；我需管那么多么 →没有逆境商和挫折商；高层扛事，中层扛人 →“一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己的领
3、三工并存，动态转换。
干部人员6项基本修炼
1、知识 2、见识 3、胆识
4、悟性 5、理性 6、韧性
干部管理8大基本做法
1、管理就是树立榜样。 2、不必事必躬亲，但需御驾亲征。 3、现场。 4、三不放过。 5、最短板。 6、80/20原则。 7、PDCA。 8、果>行>知。
干部管理4大问题意识
人，一定可以分类
管人 人才
经营人 人财
干部立足于两个基本点
1、同心同德 2、独挡一面
“羊、狼效应”
自然界的现象：
• 狼多羊少，狼无羊弱；
大自然的规律：
• 存强汰弱，适者生存；
企业发展的规律
• 吐故纳新，危机管理。
能力立足机制
1、疑人要用，用人要疑。 2、在位要受控，升迁靠竞争，
届满要轮岗，末位要淘汰。
地
→等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动
当代中层经理的八大挑战
1. 观念变革 2. 角色转换 3. 心态转换 4. 缓解压力
5. 沟通理解 6. 职业发展 7. 管理实践 8. 职业道德
管理者的基本知识
角色定位 与 超级领导
案例互动
请写出你本周计划做的10项工作。
各级人员工作重点分配
类别 例行工作 问题工作 创新工作
层次
%
%
%
高层领导
10
20
70
中层领导 20
60
20
基层领导 70
20
10
兵随将转，无不可用之才
1、人人是人才 2、赛马不相马
对干部素质的要求有五点
✓ 对下→目的明确，身先士卒； ✓ 对左右 →矜而不争，群而不党，不要为一点小
事、小利斤斤计较； ✓ 对上→同心同德，大局为重。 ✓ 对压力→直面向对，以压力为修炼基础。 ✓ 对矛盾→ 是了解问题的好办法，所以决不回避。
2、干部怎样对员工？
创造一个充满活力的氛围。
3、干部怎样对市场？
创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。
4、干部怎样对待管理？
悟性和韧性。
经理人的十大能力素质
能力素质
概念解释
合作精神 能赢得他人的合作，对下属不是压服，而是以个人影响力实现
决策才能 能够客观的依据事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力
组织能力 能够充分发挥部署的才能，善于组织人力、财力、物力
精于授权 能够大权独揽，小权分散；能够抓住大事，而把小事分配得当
勇于负责 对上级、下级、产品、用户及整个社会保有高度的责任心
善于应变 权益通达，机动灵活，不抱残守缺、不墨守成规
锐意创新 对新环境、新事物、新观念、新技术有敏锐的感受能力
敢担风险 有开创新局面的雄心和信心，在机会与风险面前勇于行动
尊重他人 充满爱心、心能容纳百川；善于采纳别人的意见，不狂妄
部，要做正确的事； 员工，要正确的做事。 5. 管理日志必须做，并且要做到位。
干部人员3大能力分配
能力 管理能力
层次
%
高层次领
47
导
中层领导
31
人际交往 能力 % 35
42
业务能力 %
18
27管理4大作风
1、干部怎样对待问题？
要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。 每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的 责任人。
执行力问题是一个系统问题
文化与市场经济对，观念制约执行 力；
管理体系结构不合理，管理机制制 约着执行力；
中层经理缺少基本的管理技能，能 力制约着执行力；
组织结构不合理，制约着执行力。 领导的观念和能力制约执行力。
观念障碍 机制障碍 技能障碍
“中层中层，一事无成” 10种不成熟的思想行为表现
互动内容：
1、你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？ 2、你认为生产厂长乙的这种做法合适吗？为什么？ 3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简述
你的处理步骤。
干部每天5个必须厉行工作
1. 每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就等于 失职。
2. 每天必须要有创新观点，要亲自做小三角。 3. 每天必须整合新的资源，关键是人力资源。 4. 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 作为干
1、发现不了问题就是最大的问题。
2、终端的问题就是领导的问题。
3、重复发生的问题就是作风的问题。 4、部下素质低不是你的责任，不能
提高部下的素质就是你的责任。
案例互动
案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了
手指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标 准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗 衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机 的生产责任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了 一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。
干部人员6项基本能力 干部管理4大问题意识 干部管理8大基本做法 干部每天5个必须厉行工作 经理人的十大能力素质 管理者的工作内容 管理者的5项基本职能 绩效管理流程认知 经理人的四种工作风格 新型领导者的5项修炼
执行力是中国企业
普遍需要解决的问题
• 没有一支具有超级执行力的队伍，一 个公司的所谓使命、战略都不可能实 现。中国企业与跨国公司相比，执行 力问题是一个系统问题。近些年来， 中国企业观念问题仍没有解决，制度 的更新和引进往往达不到预期的效果。 其实就是忽视了文化、机制、组织和 中层管理执行力的系统性建设。
中国第一成功管理模式
6小时·企业内训版
组织机制
能本文化导向 变革型领导 实效型团队 创新型人格 能力型组织
运作机制
推进型职责 能本激励机制 能力立足机制 瞬时控制机制 重心下垂机制
本章内容
中层执行力的3大障碍 中层主管的10大问题 中层主管的8大挑战 管理者的基本知识 能力立足机制 权力与影响力的5/5不同 权力的8大局限性 提升影响力 建立人格影响力 非权力影响力的4大因素
╪ 自以为是 ╪ 忙就是好 ╪ 官僚习气 ╪ 心气浮躁 ╪ 心态不正 ╪ 归罪于外 ╪ 雇佣思想 ╪ 心理脆弱 ╪ 局限思考 ╪ 被动行事
→自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见 →“忙”就是“盲”；“忙就是好人” →官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等 →注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入 →总认为自己付出的多，得到的少 →问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境 →公司不是我的；不关我事；我需管那么多么 →没有逆境商和挫折商；高层扛事，中层扛人 →“一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己的领
3、三工并存，动态转换。
干部人员6项基本修炼
1、知识 2、见识 3、胆识
4、悟性 5、理性 6、韧性
干部管理8大基本做法
1、管理就是树立榜样。 2、不必事必躬亲，但需御驾亲征。 3、现场。 4、三不放过。 5、最短板。 6、80/20原则。 7、PDCA。 8、果>行>知。
干部管理4大问题意识
人，一定可以分类
管人 人才
经营人 人财
干部立足于两个基本点
1、同心同德 2、独挡一面
“羊、狼效应”
自然界的现象：
• 狼多羊少，狼无羊弱；
大自然的规律：
• 存强汰弱，适者生存；
企业发展的规律
• 吐故纳新，危机管理。
能力立足机制
1、疑人要用，用人要疑。 2、在位要受控，升迁靠竞争，
届满要轮岗，末位要淘汰。
地
→等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动
当代中层经理的八大挑战
1. 观念变革 2. 角色转换 3. 心态转换 4. 缓解压力
5. 沟通理解 6. 职业发展 7. 管理实践 8. 职业道德
管理者的基本知识
角色定位 与 超级领导
案例互动
请写出你本周计划做的10项工作。
各级人员工作重点分配
类别 例行工作 问题工作 创新工作
层次
%
%
%
高层领导
10
20
70
中层领导 20
60
20
基层领导 70
20
10
兵随将转，无不可用之才
1、人人是人才 2、赛马不相马
对干部素质的要求有五点
✓ 对下→目的明确，身先士卒； ✓ 对左右 →矜而不争，群而不党，不要为一点小
事、小利斤斤计较； ✓ 对上→同心同德，大局为重。 ✓ 对压力→直面向对，以压力为修炼基础。 ✓ 对矛盾→ 是了解问题的好办法，所以决不回避。
2、干部怎样对员工？
创造一个充满活力的氛围。
3、干部怎样对市场？
创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。
4、干部怎样对待管理？
悟性和韧性。
经理人的十大能力素质
能力素质
概念解释
合作精神 能赢得他人的合作，对下属不是压服，而是以个人影响力实现
决策才能 能够客观的依据事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力
组织能力 能够充分发挥部署的才能，善于组织人力、财力、物力
精于授权 能够大权独揽，小权分散；能够抓住大事，而把小事分配得当
勇于负责 对上级、下级、产品、用户及整个社会保有高度的责任心
善于应变 权益通达，机动灵活，不抱残守缺、不墨守成规
锐意创新 对新环境、新事物、新观念、新技术有敏锐的感受能力
敢担风险 有开创新局面的雄心和信心，在机会与风险面前勇于行动
尊重他人 充满爱心、心能容纳百川；善于采纳别人的意见，不狂妄
部，要做正确的事； 员工，要正确的做事。 5. 管理日志必须做，并且要做到位。
干部人员3大能力分配
能力 管理能力
层次
%
高层次领
47
导
中层领导
31
人际交往 能力 % 35
42
业务能力 %
18
27管理4大作风
1、干部怎样对待问题？
要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。 每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的 责任人。
执行力问题是一个系统问题
文化与市场经济对，观念制约执行 力；
管理体系结构不合理，管理机制制 约着执行力；
中层经理缺少基本的管理技能，能 力制约着执行力；
组织结构不合理，制约着执行力。 领导的观念和能力制约执行力。
观念障碍 机制障碍 技能障碍
“中层中层，一事无成” 10种不成熟的思想行为表现
互动内容：
1、你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？ 2、你认为生产厂长乙的这种做法合适吗？为什么？ 3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简述
你的处理步骤。
干部每天5个必须厉行工作
1. 每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就等于 失职。
2. 每天必须要有创新观点，要亲自做小三角。 3. 每天必须整合新的资源，关键是人力资源。 4. 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 作为干
1、发现不了问题就是最大的问题。
2、终端的问题就是领导的问题。
3、重复发生的问题就是作风的问题。 4、部下素质低不是你的责任，不能
提高部下的素质就是你的责任。
案例互动
案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了
手指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标 准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗 衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机 的生产责任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了 一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。
干部人员6项基本能力 干部管理4大问题意识 干部管理8大基本做法 干部每天5个必须厉行工作 经理人的十大能力素质 管理者的工作内容 管理者的5项基本职能 绩效管理流程认知 经理人的四种工作风格 新型领导者的5项修炼
执行力是中国企业
普遍需要解决的问题
• 没有一支具有超级执行力的队伍，一 个公司的所谓使命、战略都不可能实 现。中国企业与跨国公司相比，执行 力问题是一个系统问题。近些年来， 中国企业观念问题仍没有解决，制度 的更新和引进往往达不到预期的效果。 其实就是忽视了文化、机制、组织和 中层管理执行力的系统性建设。