企业战略管理第五章 企业竞争战略
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* 集中成本领先战略是服务于某一细分市场的成本比竞争对手低，
此战略取决于是否存在这样一个购买者细分市场，满足他们的要 求所付出的代价比满足整体市场其他部分的要求所付出的代价要 小。
* 集中差异化战略是从特定细分市场中客户的特殊需求上获得利
润，此战略取决于是否存在这样一个购买者细分市场，他们想要 得到或需要特殊的产品特性。
* 竞争对手有了更有竞争力的集中 （Baidu替代google成为中国搜
索领域的老大）
* 强大的竞争对手进入企业的目标小市场
* 失去集中化战略的基础（外部环境的变化，顾客不看重原先的差
异化了）
* 企业失去竞争优势
（五）案例
温州打火机：温州是世界最大的金属外壳打火机生 产基地，产品70%
以上出口海外。
平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。优势见 P144
（三）实施成本领先战略的条件
* 市场中大部分顾客对价格敏感 * 行业提供标准化产品 * 消费者转换成本低 * 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈 * 消费者具有较大的降价谈判能力（买方市场） * 汽车行业符合
（四）实现成本领先战略的途径
某一天，一位主妇慕名来米店，一下子要
买三斗米，但因为太重拎不动又改要一斗，王永 庆灵机一动主动要求帮顾客把米送回家。在送米 的过程中，遇到了三家米店，有认识王永庆的人 就问：¡°阿庆仔，怎么送米上门吗？¡±，就这 样问了几次，把王永庆问醒悟了，为什么不送米 上门？ 这件事后，王永庆把送米上门提到米店经营 的日程上来，他开始添置一些运输工具，这样就 可以同时送很多家，减少路上消耗的时间。同时 他又作了一些精心的统计，比如这家几口人，每 天用米量是多少，需要多长时间送一次，每次送 多少都一一列在本子上。送米的时候他会细心地 为顾客擦洗米缸，记下米缸的容量，把新米放在 下面，陈米放在上面。同时还了解一下顾客家发 工资的日子，并记录下来，在他们发了工资一两 天内去讨米钱。就这样最多一天可以卖出一百多 斗的米，由此王永庆米店良好的口碑在嘉义广为 流传，大家开始争相效仿，王永庆在米店行业的 地位也就提高了。 王永庆通过卖大米积累了资金，后又买了碾 米设备，在嘉义建了一家碾米厂，一直到1941 年，二次世界大战爆发，日本人打到台湾，中断 了王永庆的大米生意；不过，王永庆的本事并没 有被费掉，他凭借当年卖大米时形成的经营理念 和服务意识--先为顾客着想，让顾客先获得好处 和利益。在战后东山再起，迅速构建起了一个帝
* 对产品的需求和使用多种多样（如手机） * 采用类似差别化战略的竞争对手很少 * 技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品
（五）差异化战略的风险
* 企业差异化成本过高（买iphone 还是少数果粉的特权） * 企业差异化的方式已不能为顾客创造价值（数码相机领域开始变
得价格敏感）
* 竞争对手的模仿和进攻是已经建立的差异缩小和转向（中草药） * 赝品的威胁
* 在短短的几年内，格兰仕微波炉使自己在中国微波炉市场上所占的 份额达到60％以上，不但国内厂商，包括国外著名厂商都与格兰 仕无法相比。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减少了竞争对 手。
* 经过几年的发展，他们的实力大大增强，在2000年宣布，投入20 亿元人民币进入空调行业。他们同样采取成本领先战略，2001年 伊始，买断国内145万台空调器所用的压缩机，从而获得低采购成 本。
（二）实现差异化战略的途径
* 产品特性带来的差异化（减肥饮料的外观设计） * 服务与支持带来的差异化（专业地售后服务，ERP） * 产品销售带来的差异化（顺丰快递，KFC帅哥送餐） * 产品识别与认知带来的差异化(奢侈品的追逐) * 企业价值链的每一个环节，凡能够给顾客带来新价值的举措都可
能带来一定的差异化优势
日本人要求很严，做事不能有丝毫偏差。王 永庆边干活边学习，每天关门后看老板怎么记 账、如何核算成本。每天晚上睡觉后就想一天做 过的事，回忆老板的每个动作、每句话，学会就 记在脑子里。就这样到春节回家前，王永庆就筹 划自己要开一家米店。1932年在父母亲戚的支持 下，王永庆带着家里凑的200元钱和两个弟弟到 嘉义开米店。米店开张后，任凭永庆喊破嗓子， 也没卖出去多少，过了几天生意更加冷清。经过 观察，王永庆发现大部分顾客都习惯于在一家店 买米，而且总是选最近的那一家。当时大米加工 技术比较落后，出售的大米里混杂着米糠、沙 粒、小石头等，买卖双方都见怪不怪。王永庆则 多了一个心眼，每次卖米前都把米中的杂物拣干 净，不久这一额外的服务受到顾客欢迎，他们挑 过的米开始走俏，晚上加班加点才能供应得上白 天的需求。 如此虽然米的质量是提高了，但米的份量却 减少了，要想弥补损失，只有增加销售量，为此 王永庆又开始苦思冥想。
(五)成功获得低成本领导地位的关键 因素
* 建立注重成本的企业文化 * 准确地把握成本驱动因素 * 积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力 （沃尔玛的订货
系统）
* 严格的成本控制组织体系和管理
(五)成本领先战略的风险
* 成本ห้องสมุดไป่ตู้导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时 * 过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的
* 企业通常有五种基本竞争战略
基本竞争战略
* 企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。 * 要么把成本控制到比竞争者更低的程度； * 要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉
到你提供了比其他竞争者更多的价值；
* 要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产
品种类或某一特定的地理范围。
国，这就是著名的台塑企业，王永庆也因此成为 了台湾工业界的龙头老大。
三、集中化战略
（一）集中化战略的含义和优势 * 集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以
满足某一特定竞争性细分市场的需求。
* 企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先
战略和以差异化为基础的集中差异化战略。
一、成本领先战略
（一）成本领先战略的含义和优势 * 成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供
为顾客所接受的产品和服务。
* 两个注意点：不是低质量；可持续成本领先 * 低成本是起点，低价格是结果，不同“烧钱”铺市场
（二）成本领先战略的优势
* 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过
（三）集中化战略的适用性
* 目标小市场足够大，可以盈利 * 小市场具有很好的成长潜力 * 小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手
试图采取集中化战略
* 公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的
需求
* 公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者
（四）集中化战略的风险
二、差异化战略
（一）差异化战略的含义及优势
* 差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很
重要的与众不同的产品或服务，并不断地使产品或服务升级以具 有顾客认为有价值的差异化特征。（跳水猪，绿色鸡蛋）
* 成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过
平均水平的利润 ，能成功抵御五种竞争力量。见P149
担心
* 仿效成为成本领先战略的风险
(六)成本领先战略实施的误区
* 只注重生产成本的减低 * 只抓内部成本控制（放任外部采购成本） * 未能进行全面的成本控制 * 忽视影响成本的所有活动之间的联系（过于僵硬地执行） * 忽视创新
(七)案例：格兰仕集团靠成本领先战
略取得巨大成功
* 格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所能地扩大微波炉的 生产规模，从而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于国内外 同行业竞争对手。
（六）实施差异化战略的误区
* 不适当的差异化（过多的花样） * 溢价太高 * 只注重实际产品而忽视整个价值链 * 不能正确认识买方市场
（七）王永庆卖大米
王永庆小学毕业后家里再供不起他继续上 学，就在父亲的茶田里打杂，后来父亲要求其弟
弟带王永庆出去闯一闯。于是在1931年，王永庆 15岁那年在叔叔的帮助下在素有¡°鱼米之乡 ¡±之称的嘉义，找到一家日本米店打工，管吃 管住，月工资40元。
第五章 企业竞争战略(表明战略姿 态)
第一节 成本领先战略
第二节 差异化战略
第三节 集中化战略
基本竞争战略
* 企业基本竞争战略主要是解决如何在特定的产业或市场中竞争，
赢得竞争，改善竞争地位的问题（也即如何为目标客户创造价 值）
* 必须回答一下两点：一、企业应当依靠何种竞争优势去PK;二、
企业应当面向广大的市场，还是需找一个比较狭窄但仍有利可图 的市场。
* 更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有
效地管理企业价值链各种活动的成本因素。
* 改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本 的价值链活动。
具体措施
* 控制规模（规模经济） * 控制采购
* 技术创新 * 营销创新（新媒体的选择，网店的选择） * 控制联系 * 均衡生产能力利用率（淡季促销等） * 控制时机的选择（先进入者的优势，战略窗口） * 控制地理位置 * 重组价值链
(三)成功实施差异化战略的关键因素
* 准确进行差异化定位 * 建立支持差异化定位的独特竞争力 * 支持创新的人力资源管理、组织结构和企业文化 * 较好的成本控制能力(钱烧完了，差异化还没整出来)
（四）差异化战略的适用性
* 可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差
异，而且购买者认为这些差异有价值
此战略取决于是否存在这样一个购买者细分市场，满足他们的要 求所付出的代价比满足整体市场其他部分的要求所付出的代价要 小。
* 集中差异化战略是从特定细分市场中客户的特殊需求上获得利
润，此战略取决于是否存在这样一个购买者细分市场，他们想要 得到或需要特殊的产品特性。
* 竞争对手有了更有竞争力的集中 （Baidu替代google成为中国搜
索领域的老大）
* 强大的竞争对手进入企业的目标小市场
* 失去集中化战略的基础（外部环境的变化，顾客不看重原先的差
异化了）
* 企业失去竞争优势
（五）案例
温州打火机：温州是世界最大的金属外壳打火机生 产基地，产品70%
以上出口海外。
平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。优势见 P144
（三）实施成本领先战略的条件
* 市场中大部分顾客对价格敏感 * 行业提供标准化产品 * 消费者转换成本低 * 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈 * 消费者具有较大的降价谈判能力（买方市场） * 汽车行业符合
（四）实现成本领先战略的途径
某一天，一位主妇慕名来米店，一下子要
买三斗米，但因为太重拎不动又改要一斗，王永 庆灵机一动主动要求帮顾客把米送回家。在送米 的过程中，遇到了三家米店，有认识王永庆的人 就问：¡°阿庆仔，怎么送米上门吗？¡±，就这 样问了几次，把王永庆问醒悟了，为什么不送米 上门？ 这件事后，王永庆把送米上门提到米店经营 的日程上来，他开始添置一些运输工具，这样就 可以同时送很多家，减少路上消耗的时间。同时 他又作了一些精心的统计，比如这家几口人，每 天用米量是多少，需要多长时间送一次，每次送 多少都一一列在本子上。送米的时候他会细心地 为顾客擦洗米缸，记下米缸的容量，把新米放在 下面，陈米放在上面。同时还了解一下顾客家发 工资的日子，并记录下来，在他们发了工资一两 天内去讨米钱。就这样最多一天可以卖出一百多 斗的米，由此王永庆米店良好的口碑在嘉义广为 流传，大家开始争相效仿，王永庆在米店行业的 地位也就提高了。 王永庆通过卖大米积累了资金，后又买了碾 米设备，在嘉义建了一家碾米厂，一直到1941 年，二次世界大战爆发，日本人打到台湾，中断 了王永庆的大米生意；不过，王永庆的本事并没 有被费掉，他凭借当年卖大米时形成的经营理念 和服务意识--先为顾客着想，让顾客先获得好处 和利益。在战后东山再起，迅速构建起了一个帝
* 对产品的需求和使用多种多样（如手机） * 采用类似差别化战略的竞争对手很少 * 技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品
（五）差异化战略的风险
* 企业差异化成本过高（买iphone 还是少数果粉的特权） * 企业差异化的方式已不能为顾客创造价值（数码相机领域开始变
得价格敏感）
* 竞争对手的模仿和进攻是已经建立的差异缩小和转向（中草药） * 赝品的威胁
* 在短短的几年内，格兰仕微波炉使自己在中国微波炉市场上所占的 份额达到60％以上，不但国内厂商，包括国外著名厂商都与格兰 仕无法相比。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减少了竞争对 手。
* 经过几年的发展，他们的实力大大增强，在2000年宣布，投入20 亿元人民币进入空调行业。他们同样采取成本领先战略，2001年 伊始，买断国内145万台空调器所用的压缩机，从而获得低采购成 本。
（二）实现差异化战略的途径
* 产品特性带来的差异化（减肥饮料的外观设计） * 服务与支持带来的差异化（专业地售后服务，ERP） * 产品销售带来的差异化（顺丰快递，KFC帅哥送餐） * 产品识别与认知带来的差异化(奢侈品的追逐) * 企业价值链的每一个环节，凡能够给顾客带来新价值的举措都可
能带来一定的差异化优势
日本人要求很严，做事不能有丝毫偏差。王 永庆边干活边学习，每天关门后看老板怎么记 账、如何核算成本。每天晚上睡觉后就想一天做 过的事，回忆老板的每个动作、每句话，学会就 记在脑子里。就这样到春节回家前，王永庆就筹 划自己要开一家米店。1932年在父母亲戚的支持 下，王永庆带着家里凑的200元钱和两个弟弟到 嘉义开米店。米店开张后，任凭永庆喊破嗓子， 也没卖出去多少，过了几天生意更加冷清。经过 观察，王永庆发现大部分顾客都习惯于在一家店 买米，而且总是选最近的那一家。当时大米加工 技术比较落后，出售的大米里混杂着米糠、沙 粒、小石头等，买卖双方都见怪不怪。王永庆则 多了一个心眼，每次卖米前都把米中的杂物拣干 净，不久这一额外的服务受到顾客欢迎，他们挑 过的米开始走俏，晚上加班加点才能供应得上白 天的需求。 如此虽然米的质量是提高了，但米的份量却 减少了，要想弥补损失，只有增加销售量，为此 王永庆又开始苦思冥想。
(五)成功获得低成本领导地位的关键 因素
* 建立注重成本的企业文化 * 准确地把握成本驱动因素 * 积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力 （沃尔玛的订货
系统）
* 严格的成本控制组织体系和管理
(五)成本领先战略的风险
* 成本ห้องสมุดไป่ตู้导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时 * 过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的
* 企业通常有五种基本竞争战略
基本竞争战略
* 企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。 * 要么把成本控制到比竞争者更低的程度； * 要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉
到你提供了比其他竞争者更多的价值；
* 要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产
品种类或某一特定的地理范围。
国，这就是著名的台塑企业，王永庆也因此成为 了台湾工业界的龙头老大。
三、集中化战略
（一）集中化战略的含义和优势 * 集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以
满足某一特定竞争性细分市场的需求。
* 企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先
战略和以差异化为基础的集中差异化战略。
一、成本领先战略
（一）成本领先战略的含义和优势 * 成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供
为顾客所接受的产品和服务。
* 两个注意点：不是低质量；可持续成本领先 * 低成本是起点，低价格是结果，不同“烧钱”铺市场
（二）成本领先战略的优势
* 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过
（三）集中化战略的适用性
* 目标小市场足够大，可以盈利 * 小市场具有很好的成长潜力 * 小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手
试图采取集中化战略
* 公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的
需求
* 公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者
（四）集中化战略的风险
二、差异化战略
（一）差异化战略的含义及优势
* 差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很
重要的与众不同的产品或服务，并不断地使产品或服务升级以具 有顾客认为有价值的差异化特征。（跳水猪，绿色鸡蛋）
* 成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过
平均水平的利润 ，能成功抵御五种竞争力量。见P149
担心
* 仿效成为成本领先战略的风险
(六)成本领先战略实施的误区
* 只注重生产成本的减低 * 只抓内部成本控制（放任外部采购成本） * 未能进行全面的成本控制 * 忽视影响成本的所有活动之间的联系（过于僵硬地执行） * 忽视创新
(七)案例：格兰仕集团靠成本领先战
略取得巨大成功
* 格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所能地扩大微波炉的 生产规模，从而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于国内外 同行业竞争对手。
（六）实施差异化战略的误区
* 不适当的差异化（过多的花样） * 溢价太高 * 只注重实际产品而忽视整个价值链 * 不能正确认识买方市场
（七）王永庆卖大米
王永庆小学毕业后家里再供不起他继续上 学，就在父亲的茶田里打杂，后来父亲要求其弟
弟带王永庆出去闯一闯。于是在1931年，王永庆 15岁那年在叔叔的帮助下在素有¡°鱼米之乡 ¡±之称的嘉义，找到一家日本米店打工，管吃 管住，月工资40元。
第五章 企业竞争战略(表明战略姿 态)
第一节 成本领先战略
第二节 差异化战略
第三节 集中化战略
基本竞争战略
* 企业基本竞争战略主要是解决如何在特定的产业或市场中竞争，
赢得竞争，改善竞争地位的问题（也即如何为目标客户创造价 值）
* 必须回答一下两点：一、企业应当依靠何种竞争优势去PK;二、
企业应当面向广大的市场，还是需找一个比较狭窄但仍有利可图 的市场。
* 更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有
效地管理企业价值链各种活动的成本因素。
* 改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本 的价值链活动。
具体措施
* 控制规模（规模经济） * 控制采购
* 技术创新 * 营销创新（新媒体的选择，网店的选择） * 控制联系 * 均衡生产能力利用率（淡季促销等） * 控制时机的选择（先进入者的优势，战略窗口） * 控制地理位置 * 重组价值链
(三)成功实施差异化战略的关键因素
* 准确进行差异化定位 * 建立支持差异化定位的独特竞争力 * 支持创新的人力资源管理、组织结构和企业文化 * 较好的成本控制能力(钱烧完了，差异化还没整出来)
（四）差异化战略的适用性
* 可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差
异，而且购买者认为这些差异有价值