工程建设项目经理培训讲义1
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工程建设项目经理培训讲义课件ppt
制定信息管理计划： 在项目初期制定信 息管理计划，明确 信息的收集、整理、 存储、传递和发布 等要求，以确保信 息的有效管理和利 用。
使用图表和图像：使内容更 加直观、易于理解和记忆
添加动画和音效：增加课件 的视觉效果和听觉吸引力
添加互动元素：如提问、讨论 等，增加学生的参与度和兴趣
优化课件结构：采用总分总、 总分等结构形式，使课件更加
形式：PPT通常采用图文并茂的方式，配以表格、图表、图片等多种形式，使学习更加生动、 形象、易于理解和记忆。
提升培训效果：通过图文并茂的方式，使培训内容更加生动、形象，提高学习效果。
加深理解：通过PPT展示，可以更好地解释一些复杂的概念和流程，帮助学员更好地理解。
方便教学：PPT可以提前制作好，课堂上直接展示，减轻了讲师的负担，同时也方便学员更好 地理解。
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汇报人：
CONTENTS
工程建设项目 经理培训讲义 课件ppt介绍
工程建设项目 经理培训讲义 课件ppt内容
制作工程建设 项目经理培训 讲义课件ppt 的技巧
如何确保工程 建设项目经理 培训讲义课件 ppt的质量
制作工程建设 项目经理培训 讲义课件ppt 的常见问题及 解决方法
明确培训目标和内容 突出重点和难点
按照逻辑结构划分课件章节 加入互动环节和案例分析
使用图表、图形直观展示数据 利用图片、视频增强内容表现力 合理运用配色方案，提升视觉效果 使用模板和工具简化制作过程
添加交互性按钮，使用户能够与课件进行互动 利用动态效果，展示施工流程和关键步骤 增加动画效果，使内容更生动有趣 合理使用音效，增强用户体验
汇报人：
工程建设项目经理培训教材
时间管理
制定进度计划，安 排任务时间表，确 保项目按时完成。
质量管理
制定质量计划，确 保项目质量符合要 求。
范围管理
确定项目范围，制 定项目计划，确保 项目按时完成。
成本管理
制定成本计划，控 制项目成本，确保 项目经济效益。
人力资源管理
合理分配人力资源， 发挥团队优势，提 高工作效率。
03
工程项目计划与执行
工程项目沟通管理
工程项目沟通管理概述
介绍工程项目沟通管理的概念、目的和意义，以及相关理论和实践。
工程项目沟通方式与技巧
详细介绍各种沟通方式，如书面沟通、口头沟通和电子沟通等，以及 在工程项目中如何运用这些技巧进行有效沟通。
工程项目沟通障碍与解决策略
分析工程项目中常见的沟通障碍，如信息不对称、语言障碍和组织结 构问题等，并提出相应的解决策略。
工程项目的计划制定
确定项目目标
明确项目的总体目标、阶段性目标和 具体目标，确保项目团队对项目目标 的理解和认同。
制定项目计划
分配工作任务
将项目计划分解为具体的工作任务， 明确各项任务的负责人、完成时间和 所需资源，确保项目团队各成员明确 自己的职责。
根据项目目标，制定详细的项目计划， 包括时间计划、资源计划、成本计划、 质量计划等，确保项目按计划推进。
践。
02
工程项目团队建设与管理方法
详细介绍各种团队建设与管理方法，如目标管理、绩效评估和激励机制
等，以及在工程项目中如何运用这些方法进行有效的团队建设和管理。
03
工程项目团队建设与管理案例分析
通过实际案例，深入剖析工程项目团队建设与管理的成功经验和教训，
以提高项目经理的实际操作能力。
制定进度计划，安 排任务时间表，确 保项目按时完成。
质量管理
制定质量计划，确 保项目质量符合要 求。
范围管理
确定项目范围，制 定项目计划，确保 项目按时完成。
成本管理
制定成本计划，控 制项目成本，确保 项目经济效益。
人力资源管理
合理分配人力资源， 发挥团队优势，提 高工作效率。
03
工程项目计划与执行
工程项目沟通管理
工程项目沟通管理概述
介绍工程项目沟通管理的概念、目的和意义，以及相关理论和实践。
工程项目沟通方式与技巧
详细介绍各种沟通方式，如书面沟通、口头沟通和电子沟通等，以及 在工程项目中如何运用这些技巧进行有效沟通。
工程项目沟通障碍与解决策略
分析工程项目中常见的沟通障碍，如信息不对称、语言障碍和组织结 构问题等，并提出相应的解决策略。
工程项目的计划制定
确定项目目标
明确项目的总体目标、阶段性目标和 具体目标，确保项目团队对项目目标 的理解和认同。
制定项目计划
分配工作任务
将项目计划分解为具体的工作任务， 明确各项任务的负责人、完成时间和 所需资源，确保项目团队各成员明确 自己的职责。
根据项目目标，制定详细的项目计划， 包括时间计划、资源计划、成本计划、 质量计划等，确保项目按计划推进。
践。
02
工程项目团队建设与管理方法
详细介绍各种团队建设与管理方法，如目标管理、绩效评估和激励机制
等，以及在工程项目中如何运用这些方法进行有效的团队建设和管理。
03
工程项目团队建设与管理案例分析
通过实际案例，深入剖析工程项目团队建设与管理的成功经验和教训，
以提高项目经理的实际操作能力。
工程建设项目经理培训讲稿1
由施工部编制的施工进度计划
项目总体施工进度计划、装置施工进度 计划、专业施工进度计划、年度及季度 施工进度计划、施工进度网络计划。
由现场项目部编制的施工进度计划
三月施工滚动计划
由施工公司编制的施工进度计划
三周施工滚动计划、日作业计划。
4.8 施工进度控制的措施
当施工进度计划实施出现偏差时，要认真分析 原因，采取相应措施，主要有： ①组织措施——改善劳动组织，增加资源投入， 调整施工任务等； ②技术措施——改善施工方法，提高操作技术； ③经济措施——采用定点考核，规定奖惩办法； ④合同措施——利用合同条款，促使施工分包 单位强化管理、调配力量，抢回进度。
A（AR）级——最重要施工工序质量控制点。须由施工
公司、工程公司和业主三方共检确认。
B（BR）级——重要施工工序质量控制点。由施工公司
和工程公司两方共检确认。
C（CR）级——一般施工工序质量控制点。由施工公司
质检人员单方检查确认。 其中AR、BR、CR为需要做检查数据记录的相应级别。
5.3 工序质量控制点的确定
2.2工程公司施工管理组织机构
工程公司
施工部
（P7图2-1）
职责
常设机构，负责 工程施工方面的 基础性及经营性
的管理工作。
项目施工管理部
（P10图2-3）
职责
临时性机构，为针 对该工程项目的实 施而组建，负责管 理该项目的建造。
2.3 工程公司施工部主要职责
①制定施工部的工作程序，并贯彻执行； ②编制施工管理标准、手册等基础文件； ③组织培训工程施工管理人员； ④提供施工分包、施工进度、工时等资料； ⑤组建项目施工管理部，并派出有关人员； ⑥指导项目施工经理和施工管理人员工作； ⑦收集和积累施工公司的资质等有关资料。
项目总体施工进度计划、装置施工进度 计划、专业施工进度计划、年度及季度 施工进度计划、施工进度网络计划。
由现场项目部编制的施工进度计划
三月施工滚动计划
由施工公司编制的施工进度计划
三周施工滚动计划、日作业计划。
4.8 施工进度控制的措施
当施工进度计划实施出现偏差时，要认真分析 原因，采取相应措施，主要有： ①组织措施——改善劳动组织，增加资源投入， 调整施工任务等； ②技术措施——改善施工方法，提高操作技术； ③经济措施——采用定点考核，规定奖惩办法； ④合同措施——利用合同条款，促使施工分包 单位强化管理、调配力量，抢回进度。
A（AR）级——最重要施工工序质量控制点。须由施工
公司、工程公司和业主三方共检确认。
B（BR）级——重要施工工序质量控制点。由施工公司
和工程公司两方共检确认。
C（CR）级——一般施工工序质量控制点。由施工公司
质检人员单方检查确认。 其中AR、BR、CR为需要做检查数据记录的相应级别。
5.3 工序质量控制点的确定
2.2工程公司施工管理组织机构
工程公司
施工部
（P7图2-1）
职责
常设机构，负责 工程施工方面的 基础性及经营性
的管理工作。
项目施工管理部
（P10图2-3）
职责
临时性机构，为针 对该工程项目的实 施而组建，负责管 理该项目的建造。
2.3 工程公司施工部主要职责
①制定施工部的工作程序，并贯彻执行； ②编制施工管理标准、手册等基础文件； ③组织培训工程施工管理人员； ④提供施工分包、施工进度、工时等资料； ⑤组建项目施工管理部，并派出有关人员； ⑥指导项目施工经理和施工管理人员工作； ⑦收集和积累施工公司的资质等有关资料。
工程建设项目经理培训讲
可持续发展需求
推动了绿色建筑和环保工程的发展。
人才流动
有更多机会吸引和培养优秀人才。
展望未来工程建设项目管理的趋势与发展
数字化和智能化
利用大数据、物联网等技术提高项目管理效 率。
可持续发展
更加注重环保和资源可持续利用。
展望未来工程建设项目管理的趋势与发展
定制化需求
客户对项目的个性化需求越来越高。
在有限的时间内和预算内完成项目。
分析当前工程建设项目管理的挑战与机遇
要点一
复杂度增加
要点二
法律法规的约束
项目涉及的技术和领域越来越广泛。
需要遵守各种复杂的法律法规。
分析当前工程建设项目管理的挑战与机遇
技术创新
新的技术和工具可以提高效率和质量。
VS
全球化趋势
为跨国项目提供了更多机会。
分析当前工程建设项目管理的挑战与机遇
Part
06
总结与展望
总结工程建设项目经理的核心能力与素质
领导与组织能力
能够有效地组织和领导团队，确保项 目顺利进行。
决策与判断能力
能够在复杂情况下做出明智的决策。
总结工程建设项目经理的核心能力与素质
沟通与协调能力
能够与各方进行有效沟通，解决冲突 。
创新能力
能够提出新的想法和方法，推动项目 创新。
总结词
团队协作与沟通
详细描述
该案例讲述了一个房地产开发项目，涉及多个部门和多方利益相关者。项目经理 需要具备卓越的团队协作和沟通能力，协调各方利益，确保项目顺利实施。同时 ，还需要关注客户需求和市场变化，灵活调整项目计划。
案例三：某工业园区建设项目的项目管理实践
总结词
创新与可持续发展
施工项目经理培训讲义试卷教案
施工项目经理培训讲义第一章建设领域的改革第一节建设工程项目基本概念一、项目及其特征1。
项目的定义：为了实现规定目标，按限定时间,限定资源和限定质量标准等约束条件完成的,由一系列相互协调和受控的活动组成的一次性过程.2。
项目的特征项目的一次性，即项目是不重复进行的，也是项目最基本的特征。
项目的单件性,从项目的任务本身或最终成果(产品)角度，项目不是大批量生产的，每个项目都有自己的特点,千差万别的差异，没有两项完全相同的项目.项目具有一定的约束条件或具有明确的目标，即限定时间,限定资源和限定质量标准。
其中，项目的一次性特征,给项目带来比较大的风险，也要求项目管理一次性，所以对项目必须进行有效的科学管理，以保证项目一次成功.凡是具有以上特征的活动过程，都可以称为项目,如单项工程、单位工程都可称为项目，而分部工程、分项工程都不能称为项目。
3。
项目管理项目管理是为确保项目总体目标的优化实现所进行的全过程、全方位的策划、组织、指挥、控制与协调。
由于项目一次性的特征，要求项目管理必须符合一次性特征，要有程序性、全面性和科学性,要用系统工程的观点、理论和方法进行管理,以保证项目一次性建成。
1从系统工程观点讲，项目管理是一个完整的系统，至少包含了对象子系统（包括全体子项目、分项目)、过程子系统(包括策划、组织、指挥、控制和协调等)和任务子系统（包括工期、资源、质量、合同和信息等)等，所以，要使得项目取得成功，实现项目目标,就必须要进行全过程、全方位的项目管理,忽略任何方面都可能导致项目的失败。
二、建设工程项目、特征及其分类1.建设工程项目的定义：一个建设工程项目就是指一项固定资产投资项目,既可能是基本建设项目（新建、扩建等扩大生产能力的建设项目),也可能是技术改造项目(以节约资金、增加产品品种、提高质量、治理―三废‖、劳动安全等为主要目的的项目)。
建设项目的实现是指投入一定量的资金，经过决策、实施等一系列程序，在一定的约束条件下形成固定资产的一次性过程。
工程建设项目经理培训讲义1
工艺 设计
基础工程 设计
详细工程 设计
把工艺专完利成技系术统转设换计为 工程公司该项目设计文件
提供施工文件
采购组织的分工讨论
概P68
采购分工： 采买、催交 、检验 、运输
设计
采购
推荐厂商
编制采购计划
ห้องสมุดไป่ตู้
编制材料请购单
审查供货厂商资格
对厂商报价文件技术评审 编制询价文件
参加厂商协调会
组织厂商协调会
确认厂商图纸资料
项目安全管理
1、项目安全管理方针：安全第一，预防为主。
项目管理系统各岗位负责人
2、项目安全管理采用跟踪监督与执行相结合的
管理模式。
安全经理
安全工程师
3、项目经理是安全管理的责任人，他可以委托
安全经理，安全工程师协助他工作，但不能
把责任委托给他人。
HSE（
费用和进度控制技术
Ⅰ赢得值管理
（EVM－earned value management）
复制装订等（在OBS内）。
项目初始 阶段工作
发表项目协调程序
概P51
研究合同文件 资源策划履行合同
项目协调程序
概P54
编制的目的、时间、负责人
1，项目协调程序在项目初始阶段由项目经理
组织编制。
2，项目协调程序是对合同条款中尚未具体化
的内容作出 具体规定，建立工程公司与业
主之间的联络协调的工作程序。
能 划
8、项目风险管理；
分
9、项目采购管理。
按工程建设项目 《工程建设项目经理》
过程（阶段）划分
培训教材
按功能划分
设计管理
总体部分
费用估算和控制 进度管理……
工程项目管理项目经理培训讲义60页
护具使用管理，成品保护责任书、施工合同。
第一章 工程项目经理基本知识概述
（3）负责对现场管理人员分工，落实岗位责任制。 （4）协调公司及现场各管理职能人员的工作。 （5）负责协调与建设单位及外界社会各部门的关系。 （6）向工程部或公司领取现场文档、管理表格等材料。 （7）组织安排施工现场的施工条件。 （8）主持制定施工组织设计、施工方案、施工部署及质量工艺标准。 （9）根据公司对工程总工期的要求，下达月、旬和短期计划。 （10）参加施工例会，发现问题、提出问题、分析解决施工、安全、技术、材料供应等各种
实行预付款的工程，应按约定予以支付。预付时间不能低于约定开工时间前7天， 否侧有权停工。 14、材料设备供应 （1）发包人供应材料和设备 （2）承包人采购材料设备 15、工程变更 （1）工程设计变更 （2）其他变更 16、质量保修 （1）指对已完工程按合同约定予以保修 （2）签订保修协议书 17、其他 （1）隐蔽工程和中间验收 （2）安全施工
第二章 关于合同的基本知识
7、 施工组织设计和工期 （1）进度计划 （2）开工和延期开工 （3）暂停施工 8、 工期延误
工期顺延的条件 （1）未按约定提供图纸及开工条件 （2）未按约定日期支付工程预付款、进度款 （3）手续不全，导致施工不能正常进行 （4）设计变更、工程量增加 （5）一周内停水停电等造成停工累计达到8H （6）不可抗力 （7）工程师同意顺延工期的其他情况 9、 工程竣工 （1）承包人必须按约定工期竣工 （2）无正当理由没有按约定工期完工工程，承包人承担违约责任 10、工程质量 （1）工程质量应达到约定的质量标准。 （2）双方对工程质量有争议，由双方同意的质量监督机构鉴定。 11、检查和返工 （1）承包人按合同应随时接受检查检验，并为检查检验提供条件。 （2）对不合格部分，承包人应重新施工、整改，费用自理、工期不予
第一章 工程项目经理基本知识概述
（3）负责对现场管理人员分工，落实岗位责任制。 （4）协调公司及现场各管理职能人员的工作。 （5）负责协调与建设单位及外界社会各部门的关系。 （6）向工程部或公司领取现场文档、管理表格等材料。 （7）组织安排施工现场的施工条件。 （8）主持制定施工组织设计、施工方案、施工部署及质量工艺标准。 （9）根据公司对工程总工期的要求，下达月、旬和短期计划。 （10）参加施工例会，发现问题、提出问题、分析解决施工、安全、技术、材料供应等各种
实行预付款的工程，应按约定予以支付。预付时间不能低于约定开工时间前7天， 否侧有权停工。 14、材料设备供应 （1）发包人供应材料和设备 （2）承包人采购材料设备 15、工程变更 （1）工程设计变更 （2）其他变更 16、质量保修 （1）指对已完工程按合同约定予以保修 （2）签订保修协议书 17、其他 （1）隐蔽工程和中间验收 （2）安全施工
第二章 关于合同的基本知识
7、 施工组织设计和工期 （1）进度计划 （2）开工和延期开工 （3）暂停施工 8、 工期延误
工期顺延的条件 （1）未按约定提供图纸及开工条件 （2）未按约定日期支付工程预付款、进度款 （3）手续不全，导致施工不能正常进行 （4）设计变更、工程量增加 （5）一周内停水停电等造成停工累计达到8H （6）不可抗力 （7）工程师同意顺延工期的其他情况 9、 工程竣工 （1）承包人必须按约定工期竣工 （2）无正当理由没有按约定工期完工工程，承包人承担违约责任 10、工程质量 （1）工程质量应达到约定的质量标准。 （2）双方对工程质量有争议，由双方同意的质量监督机构鉴定。 11、检查和返工 （1）承包人按合同应随时接受检查检验，并为检查检验提供条件。 （2）对不合格部分，承包人应重新施工、整改，费用自理、工期不予
工程建设项目经理培训教材(PPT 90页)
总的原则 ： ① 遵纪守法； ② 加强对项目的宣传； ③ 主要环保，勿扰民； ④ 主动拜会，取得支持； ⑤ 尽量使用当地劳工及技工； ⑥ 参加地方慈善活动，力所能及做善事； ⑦ 注意自身形象，尊重当地习俗。
第三章 施工招标、评标与签约
3.1 概述 3.1.1 施工招标人及招标代理机构
（1）施工招标人 （2）招标代理机构 3·1·2 施工招标方式
2）建筑业产品生产活动的特点 ● 流动性； ● 单件性； ● 地区性； ● 周期长； ● 露天作业多； ● 高空作业多；
1.2 项目施工管理的概念
1.2.1 管理
1.2.2 施工管理
1.2.3 工程总承包项目施工管理模式
国内：以施工为主的工程公司; 以设计为主的工程公司。
国外：DBB\DB\DM\EPC\PMC\CM\PM\BOT等
2·2·1．施工部的组织机构与职责 （一）组织机构:见教材P228图2---1，工程公司典
型的施工部组织机构。
工程公司经理 工程公司副经理
施工部
综合管理组 技术组 工程管理组 计划组 费用组 质量监督组 材料管理组
1.公司本部 项目施工
经理
2.现场施工 经理
3.施工经理 助理
4.人事 5.安全 6.行政管理
① 公开招标 ② 邀请招标 ③ 邀请议标
3·1·3 施工招标程序 1) 招标的前提条件和发包范围 2) 招标程序 国际上通用的施工招投标程序见后图
国内建设工程公开招投标程序见后图
以工程公司组织施工招投标为例，其主要工作：
准备工作阶段——项目报建、审查招标单位资质、招
标申请、编制并报批招标文件。
招、投标阶段——公布招标公告、投标资格预审、发
工程项目的构成及分解图
第三章 施工招标、评标与签约
3.1 概述 3.1.1 施工招标人及招标代理机构
（1）施工招标人 （2）招标代理机构 3·1·2 施工招标方式
2）建筑业产品生产活动的特点 ● 流动性； ● 单件性； ● 地区性； ● 周期长； ● 露天作业多； ● 高空作业多；
1.2 项目施工管理的概念
1.2.1 管理
1.2.2 施工管理
1.2.3 工程总承包项目施工管理模式
国内：以施工为主的工程公司; 以设计为主的工程公司。
国外：DBB\DB\DM\EPC\PMC\CM\PM\BOT等
2·2·1．施工部的组织机构与职责 （一）组织机构:见教材P228图2---1，工程公司典
型的施工部组织机构。
工程公司经理 工程公司副经理
施工部
综合管理组 技术组 工程管理组 计划组 费用组 质量监督组 材料管理组
1.公司本部 项目施工
经理
2.现场施工 经理
3.施工经理 助理
4.人事 5.安全 6.行政管理
① 公开招标 ② 邀请招标 ③ 邀请议标
3·1·3 施工招标程序 1) 招标的前提条件和发包范围 2) 招标程序 国际上通用的施工招投标程序见后图
国内建设工程公开招投标程序见后图
以工程公司组织施工招投标为例，其主要工作：
准备工作阶段——项目报建、审查招标单位资质、招
标申请、编制并报批招标文件。
招、投标阶段——公布招标公告、投标资格预审、发
工程项目的构成及分解图
建筑工程项目管理组织和项目经理培训讲义(PPT 66张)
(二)业主将项目管理工作按照职能分别委托给其他专门单位 如将招标工作、工程估价工作、施工监理工作分别委托给招 标代理人、造价咨询单位、施工监理单位等。
(三)业主将整个工程项目的管理工作以合同的形式委托
出去
由项目管理公司派出项目经理作为业主的代理人，管理设计单 位、施工单位等。承担工程计划、招标、实施准备和施工控制 的工作。
投资者 业主 项目管理 设计单位 施工承包商
战略决策层 战略管理层 项目管理层 供应商 实施层
工程项目组织的基本形式
三、工程项目组织的特殊性
项目组织不同于一般的企业组织、社团组织 和军队组织，它具有自身的组织特殊性，这是由 项目的特点决定的，同时它又决定了项目组织设 置和运行的原则，在很大程度上决定了人们在项 目中的组织行为，决定了项目沟通管理、协调及 信息管理。
（四)混合式的管理模式
1.业主派驻工地履行合同的代表
2.监理单位委派的总监工程师
(五)代理型CM管理模式
CM单位接收业主的委托进行整个工程的施工管理，协调设计 单位与施工承包商的关系，保证在工程中设计和施工的协调。
内容总结
工程项目的组织形式 组织的有关概念 组织的涵义 施工项目管理的组织 项目管理的组织职能 业主自管方式 工程指挥部形式 项目总承包形式 工程托管形式 三角管理形式
（二）职能结构
含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自
业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受 各职能部门的领导
总经理 人事部 采购部 财
1、优点 – 能发挥职能机构的专业管理作用，对下级 工作的指导更细 – 减轻了直线主管的负担 – 管理者实行职能分工，使对管理者的选用 和培养变得容易 2、缺点 – 妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥， 形成多头领导，可能造成管理混乱 – 不利于明确划分直线人员与职能部门的职 责权限，容易造成争夺权力、推卸责任 3．适用范围 – 现代企业一般都不采用职能制
工程建设项目经理培训讲义80页
● 一定的工程项目经历。 ● 一般行政管理和接待安排能力。 ● 较强的文秘和文档管理能力。 ● 一定的语言能力。 ● 使用计算机的能力。 ● 吃苦耐劳的精神和文明礼仪的作风。 ▲ 可见，项目秘书岗位不应“兼职”或“代办”。
4-1/19
第四章 项目实施程序和管理技术
2-1/6
第二章 项目经理的职责、任务和任职条件
一、项目经理的职责
项目经理的基本职责可归纳如下： ▲ 1.受委派（或任命）负责履行项目合同规定的责任和义 务。对内向公司法人代表负责，对外向业主负责。 2.组建、管理项目管理组织，领导并协调项目管理组织成员 的工作，打造精良的项目团队，创造优良管理绩效。 3.全面负责并完成合同约定的目标与任务。使业主受益和满 意，确保公司的效益和信誉。
图1-3 典型的项目管理组织结构
试运行经理 (试运行服务组) ·试运行服务 ·试运行安全 ·操作培训
▲ 2.选择组织形式的制约条件
1-5/5
主要受到合同（性质、环境和条件）、业主要求和能否
获得所需的资源配置条件的制约。
3.项目管理组织（团队）的工作原则
（1）在项目团队中确立以P.M为领导的分工负责制，明确相
P.M & FIDIC
（新版教材）
工程建设项目经理培训教材编委会
I . 项目经理（新版教材）
1-1/1
第一章 概述
一、 工程项目建设程序
▲ 1. 我国对工程建设基本程序（可参见图1-1所示），可分为四
大阶段和十个步骤（见下表）：
决策阶段
建设准备 阶段
建设实施 阶段
①项目建议 ③初步设计及 ⑤项目实施 书或初步可研 施工图设计 ⑥生产准备 ②可行性研究 ④施工准备 ⑦试运行
二.项目经理的主要工作任务（或按合同约定完成）
4-1/19
第四章 项目实施程序和管理技术
2-1/6
第二章 项目经理的职责、任务和任职条件
一、项目经理的职责
项目经理的基本职责可归纳如下： ▲ 1.受委派（或任命）负责履行项目合同规定的责任和义 务。对内向公司法人代表负责，对外向业主负责。 2.组建、管理项目管理组织，领导并协调项目管理组织成员 的工作，打造精良的项目团队，创造优良管理绩效。 3.全面负责并完成合同约定的目标与任务。使业主受益和满 意，确保公司的效益和信誉。
图1-3 典型的项目管理组织结构
试运行经理 (试运行服务组) ·试运行服务 ·试运行安全 ·操作培训
▲ 2.选择组织形式的制约条件
1-5/5
主要受到合同（性质、环境和条件）、业主要求和能否
获得所需的资源配置条件的制约。
3.项目管理组织（团队）的工作原则
（1）在项目团队中确立以P.M为领导的分工负责制，明确相
P.M & FIDIC
（新版教材）
工程建设项目经理培训教材编委会
I . 项目经理（新版教材）
1-1/1
第一章 概述
一、 工程项目建设程序
▲ 1. 我国对工程建设基本程序（可参见图1-1所示），可分为四
大阶段和十个步骤（见下表）：
决策阶段
建设准备 阶段
建设实施 阶段
①项目建议 ③初步设计及 ⑤项目实施 书或初步可研 施工图设计 ⑥生产准备 ②可行性研究 ④施工准备 ⑦试运行
二.项目经理的主要工作任务（或按合同约定完成）
项目经理培训讲义课件
技术服务决策
施工管理
技术管理
安全ห้องสมุดไป่ตู้理
质量管理
现场管理工作质量 劳动管理
建筑施工
原材料管理
企业的工作
机械设备和工具管理
质量
财务管理
政治思想
后勤服务
社会环境和自然环境
人的素质
材料的质量
机器设备的质量
工序质量
管理方法的质量
检测手段的质项量目经理培训讲义
三、质量管理的发展
l 质量检验阶段（20世纪20～40年代） l 统计质量管理阶段（20世纪40～50年代） l 全面质量管理阶段（20世纪60年代～） l 质量管理体系标准的形成
项目经理培训讲义
二、几个重要的概念--工程项目(产品）质量
包括工程产品实体质量和服务质量 实体质量：适合于某种规定用途，满足业主要
求基俱备的质量特性程度。如：建筑物本身的 抗渗、耐热、耐磨、耐腐蚀能力、设备的可操 作、维修的方便性、造价成本价格、安全性等。 服务质量：服务时间、能力、态度等。
质量可以用形容词来修饰，可以定性的也 可以是定量的，如工期长短，现场文明情况， 各单位之间各工序之间的配合，工程竣工后的 保修等。
工程建设勘察、设
计合同及有关法律、 法规
4.工程概（预）算的经济性
5. 设计进度的时间性
1.功能、使用价值的实现程度 2.工程的安全、可靠性
工程建设施工合同 及有关法律、法规
3.自然及社会环境的适应性
4.工程造价的控制状况
5.施工进度的时间性
保持或恢复原使用功能的能力
工程建设施工合同
及有关法律、法规
二、几个重要的概念----产品质量
➢ 指产品满足人们在生产及生活所需的使用价值 及其属性。
建筑工程项目管理组织和项目经理培训讲义(PPT 66页)
（一）直线结构（简单结构）
含义：指组织有职能机构，从最高管理层到最基层，实行 直线垂直领导。
经理
营业员 营业员 营业员 营业员 收银员
低复杂性、低正规 化、高度集权（职 权集中在一个人手 中）
某服装店的组织结构图
1、优点 – 权力集中，指挥统一； – 垂直联系，责任明确； – 机构简单，沟通迅速； – 机动灵活，管理成本低。
3．适用范围 – 现代企业一般都不采用职能制
（三）直线--职能结构
含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，
又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建 立的两维的管理组织。
总经理 研发经理 人力经理
A厂长
营销经理 采购经理 财务经理 B厂长
质检科
生产计划科
车间主任
车间主任
车间主任
1、优点
– 能充分发挥事业部的积极性和灵活 性，更好地适应市场；
– 有利于培养管理通才
缺点
– 机构重复，管理成本高； – 事业部之间相互支持和协调困难，限制
了组织资源的共享，容易出现各自为政 的部门主义倾向，从而导致组织总体利 益受损
使用范围
• 主要适用于品种多样化、各有独立 市场的大型组织
（五）矩阵型结构
设计单位
业主
工 程 承 包 合 同
施工单位
供 应 合 同
物资供应单位
建设各方关系示意
(二)业主将项目管理工作按照职能分别委托给其他专门单位
如将招标工作、工程估价工作、施工监理工作分别委托给招 标代理人、造价咨询单位、施工监理单位等。
(三)业主将整个工程项目的管理工作以合同的形式委托 出去
由项目管理公司派出项目经理作为业主的代理人，管理设计单 位、施工单位等。承担工程计划、招标、实施准备和施工控制 的工作。
《项目经理培训讲义》课件
3 提高项目管理效率的建议
分享提高项目管理效率和质量的经验和方法，如项目管理软件、自我管理和团队建设。
结论
重点和收获
总结项目管理培训的重点和精华内容，分享学员的收获和成长。
今后学习和实践的建议
提出今后学习项目管理和实践项目管理的具体建议和方案，为学员的职业发展提供助力。
参考资料
介绍相关的项目管理书籍、标准和网站资源，为学员深入研究项目管理提供参考和指导。
《项目经理培训讲义》 PPT课件
学习项目管理和项目经理角色的重要性。包括项目管理基础概念、流程、工 具和挑战，及项目经理的角色和职责。
导言
培训主题
介绍项目管理的基本知识和项目经理的职责和要求。
培训目标
培养学员掌握项目管理的核心概念，提高项目经理的专业技能和团队协作能力。
项目管理基础概念
项目和项目管理的定义
项目管理工具
时间管理和进度控制
掌握时间管理的基本方法和工具，制定可行 的进度计划和控制方案。
风险管理和沟通管理
识别和分析项目风险，采取有效的风险应对 措施。建立高效的沟通机制和协作文化。
成本管理和质量控制
掌握财务管理知识和成本核算方法，了解质 量管理标准和技术。
范围管理和人员管理
明确项目范围和需求，制定人员招聘、培训 和绩效管理计划，打造优秀的项目团队。
2
项目规划阶段
制定详细的项目ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ划、工作分解结构和进度表，识别和分析项目风险。
3
项目执行阶段
按照项目计划和标准执行项目工作，管理项目资源和任务分配。
4
项目监控阶段
监控项目状态、进度和质量，及时处理问题和风险，协调项目各方面的工作。
5
工程项目经理培训讲义
工程项目经理培训讲义工程醒目流程：一、签订合同后我们的供货清单（需销售部确认）二、和施工单位确认施工量和施工进度表三、和甲方确认软件需要四、出具现场施工图及我们设备箱内接线图五、前端设备一览表六、我们常用的设备架构七、现场调试程度一、签订合同后我们的供货清单项目经理与销售部共同确认现场需要什么，需要多少。
二、和施工单位确认施工量和施工进度表目前我公司还没有自己的施工队，所以一般甲方的施工任务会与甲方或是当地的施工单位合作。
所以施工进度须由项目经理与施工单位做好协商，以免造成工期延误。
三、和甲方确认软件需要作为项目经理要学会如何技巧性的引导客户使用我们的软件，要知道我们能做什么，现场哪里可以应用我们的软件，对于客户的要求我们能不能做，如何做。
（收集足够的参数之后与工程部软件部分的唐一菲进行沟通）四、出具现场施工图及我们设备箱内接线图要求项目经理掌握一定程度的CAD制图，现场施工图中要标注：箱体位置、以太网位置、电源线分布、24V电源的分布/各仪表的前端接口等内容。
五、前端设备一览表：以水、电、气为主，以电表为例：接入电表必须是智能电表，需支持modbus协议或电力规约，就是的电表处理起来就会比较麻烦，我们必须把甲方使用仪表的型号、使用年份、通讯协议拿到，以便请求技术支持。
任务：大家回去总结仪表类型。
六、我们常用的设备架构图例八、现场调试程度1、确定线路是否正确安装（是否是按要求安装、位置是否正确、编号是否正确）；2、确定线路通讯正常；3、确定模块正常；4、了解每一个模块的以太地址并记录；5、与上位机对接；附录：项目工程表格。
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4.1 费用估算 4.2 费用预算 4.3 费用控制
5项目QHSE管理
5.1QHSE策划 5.2QHSE保证 5.3 QHSE控制
6项目人力资源管理
6.1 人力资源策划 6.2 团队组建 6.3 团队建设 6.4 团队管理
项目策划过程组各过程之间的关系
概P23
项目管 理计划
范围策划
范围定义
编制工作分解结构 WBS
起动过程组 策划过程组
概P22
重要变更 控制方式
通常 控制方式
实施过程组 控制过程组
项目管理过程按项目活动 规律划分成五个过程组
结束过程组
1、项目综合管理；
概P20
工 程
2、项目范围管理；
项
3、项目进度管理；
目
4、项目费用管理；
管 理
5、项目QHSE管理；
按
6、项目人力资源管理；
功
7、项目信息（沟通）管理；
工程建设项目经理培训教材
概论、进度管理和费用/进度综合控制
( 工程项目概要和控制技术 )
1版
讲课内容和学习要求
1、工程项目管理基础知识
理解 （管理过程、理论基础、管理组织）
2、工程项目各阶段简介
（初始阶段、工程设计、采购、施工、试运行）
3、嬴得值（挣值）管理技术
理解 记住 4、工程网络计划技术 准能理解
人力资源 策划
QHSE策划
沟通计 划编制
采购计划 编制
活动资 源估算 费用 估算 费用 预算
发包規划
活动定义
活动持续 时间估算
活动排序
进度计划 编制
风险管理 计划编制
风险识别
定性风 险分析
定量风 险分析
风险应对计 划编制
概P12
工程项目管理的理论基础
系统 工程
控制 论
信息 论
系统工程在工程项目
概P12
6 项目人力资 源管理
6.1 人力资源策划
6.2 团队组建 6.4 团队管理 6.3 团队建设
7 项目信息 （沟通）管理
7.1 沟通计划编制
7.2 信息分发 7.3 绩效报告 7.4 利害关系者管理
1项目综合管理
9项目采购管理
概P21
1.1 编制项目章程 1.2 编制项目初步范围说明书 1.3 编制项目管理计划 1.4 指导和管理项目执行 1.5 监控项目工作 1.6 整体变更控制 1.7 项目收尾
9.1 采购计划编制 9.2 发包規划 9.3 询价 9.4 供货方选择 9.5 合同管理 9.6 合同结束
8项目风险管理
8.1 风险管理计划编制 8.2 风险识别 8.3 定性风险分析 8.4 定量风险分析 8.5 风险应对计划编制 8.6 风险监控
2项目范围管理
2.1 范围策划 2.2 范围定义 2.3 编制工作分解结构 2.4 范围验证 2.5 范围控制
能 划
8、项目风险管理；
分
9、项目采购管理。
按工程建设项目 《工程建设项目经理》
过程（阶段）划分
培训教材
按功能划分
设计管理
总体部分
费用估算和控制 进度管理……
采购管理
项目经理
QHSE管理
施工管理 试行行管理
项目管理概论
风险与保险管理 项目信息管理 项目财务管理
过程组、 过程、 按功能划分
启动 过程组
策划 过程组
1 项目综合管 1.1 编制项目章程 1.3 编制项目管理计
理
1.2 编制项目初步 划
范围说明书
2 项目范围管 理
2.1 范围策划 2.2 范围定义 2.3 编制工作分解结构
实施 过程组
控制 概P22 结束
过程组
过程组
1.4 指导和管 1.5 监控项目工作 1.7 项目收 理项目执行 1.6 整体变更控制
工工程程项项目目 管策理划按过功组能
（(24划41项分项)）
7项目沟通管理
7.1 沟通计划编制 7.2 信息分发 7.3 绩效报告 7.4 利害关系者管理
3项目进度管理
3.1 活动定义 3.2 活动排序 3.3 活动资源估算 3.4 活动持续时间估算 3.5 进度计划编制 3.6 进度控制
4项目费用管理
谈判技能 解决问题技能
例
管理软件
电子通信设施
项目项目管活动理
等
实现项目
工具
目标
技术
例
嬴得值管理技术
标准化工具 等
工程网络计划技术 等
概P20
项目管理过程
一、按项目活动规律划分成五个过程组
启动过程组－策划过程组－实施过程组 －控制过程组－结束过程组
二、按创造项目产品的过程，工程项目划分为： 立项—设计—采购—施工—试运行验收
按其內在规律，有序地、合理地交叉作业
工艺 设计
基础 工程 设计
详细 工程 设计
采购 阶段
施工 阶段
试运行 阶段
概P12
补概P12
设计与采购之间的交叉作业举例
设计
设计 进设进度计度 计计划划
请请购购 文文件件
报价 技报 技价 术术 评评审审
设设计计 变变更更
பைடு நூலகம்
2.4 范围验证 2.5 范围控制
3 项目进度管 理
3.1 活动定义 3.2 活动排序 3.3 活动资源估算
3.4 活动持续时间估算 3.5 进度计划编制
3.6 进度控制
4 项目费用管 理
4.1 费用估算 4.2 费用预算
4.3 费用控制
5 项目QHSE 管理
5.1 QHSE策划
5.2 QHSE保 5.3 QHSE控制 证
概P1
工程项目定义和主要特性
所时做间的项内工一目存程次是在项较，性为目大有都努完尽的明是务管力成共确都工在性。某由是的程，一一于独项开但段每特目独是始有个的某不特和限工，些同结的程的惟产的项一品产时目的或间品的，服、或产因务不品此，服同或对有的务服其 成束项某时目一工间也独程。就特项一结地的以旦束的目点规称项产就、范之目产底持品是不，为的品”续同其“或在或，不目的本独服工服必断标业身特务须的务程主仍”达，是增、然（所建到不逐长不是或，做设可渐过同惟称能地程的领的一““深。设独惟一域一化计特一次内下。和的”子是性为不。）看一同所。努完到种 力。
工程项目的特性 ：一次性、独特 性、渐进性。
概P3
项目管理 （Project Management ）
美国项目管理学会(PMI)把项目管理定义 为：“项目管理就是把项目管理的知识、 技能、工具和技术应用于项目活动，以实 现项目目标。”
例
系统工程
补概P3 例 领导技能
信息论
信息沟通技能
控制论 等
知识 应用于 技能
管理中的应用例：
应用系统工程把工程项目寿命周期的各个 阶段，包括设计、采购、施工、试运行四个阶 段按其内在规律，有序地、合理地交叉，由项 目管理者系统地组织实施。
合理有序的交叉，既可以保证项目实施各 阶段的合理周期，又可以缩短工程项目的总周 期。
系统工程在工程项目中应用
设计 阶段
工程项目各阶段之间
5项目QHSE管理
5.1QHSE策划 5.2QHSE保证 5.3 QHSE控制
6项目人力资源管理
6.1 人力资源策划 6.2 团队组建 6.3 团队建设 6.4 团队管理
项目策划过程组各过程之间的关系
概P23
项目管 理计划
范围策划
范围定义
编制工作分解结构 WBS
起动过程组 策划过程组
概P22
重要变更 控制方式
通常 控制方式
实施过程组 控制过程组
项目管理过程按项目活动 规律划分成五个过程组
结束过程组
1、项目综合管理；
概P20
工 程
2、项目范围管理；
项
3、项目进度管理；
目
4、项目费用管理；
管 理
5、项目QHSE管理；
按
6、项目人力资源管理；
功
7、项目信息（沟通）管理；
工程建设项目经理培训教材
概论、进度管理和费用/进度综合控制
( 工程项目概要和控制技术 )
1版
讲课内容和学习要求
1、工程项目管理基础知识
理解 （管理过程、理论基础、管理组织）
2、工程项目各阶段简介
（初始阶段、工程设计、采购、施工、试运行）
3、嬴得值（挣值）管理技术
理解 记住 4、工程网络计划技术 准能理解
人力资源 策划
QHSE策划
沟通计 划编制
采购计划 编制
活动资 源估算 费用 估算 费用 预算
发包規划
活动定义
活动持续 时间估算
活动排序
进度计划 编制
风险管理 计划编制
风险识别
定性风 险分析
定量风 险分析
风险应对计 划编制
概P12
工程项目管理的理论基础
系统 工程
控制 论
信息 论
系统工程在工程项目
概P12
6 项目人力资 源管理
6.1 人力资源策划
6.2 团队组建 6.4 团队管理 6.3 团队建设
7 项目信息 （沟通）管理
7.1 沟通计划编制
7.2 信息分发 7.3 绩效报告 7.4 利害关系者管理
1项目综合管理
9项目采购管理
概P21
1.1 编制项目章程 1.2 编制项目初步范围说明书 1.3 编制项目管理计划 1.4 指导和管理项目执行 1.5 监控项目工作 1.6 整体变更控制 1.7 项目收尾
9.1 采购计划编制 9.2 发包規划 9.3 询价 9.4 供货方选择 9.5 合同管理 9.6 合同结束
8项目风险管理
8.1 风险管理计划编制 8.2 风险识别 8.3 定性风险分析 8.4 定量风险分析 8.5 风险应对计划编制 8.6 风险监控
2项目范围管理
2.1 范围策划 2.2 范围定义 2.3 编制工作分解结构 2.4 范围验证 2.5 范围控制
能 划
8、项目风险管理；
分
9、项目采购管理。
按工程建设项目 《工程建设项目经理》
过程（阶段）划分
培训教材
按功能划分
设计管理
总体部分
费用估算和控制 进度管理……
采购管理
项目经理
QHSE管理
施工管理 试行行管理
项目管理概论
风险与保险管理 项目信息管理 项目财务管理
过程组、 过程、 按功能划分
启动 过程组
策划 过程组
1 项目综合管 1.1 编制项目章程 1.3 编制项目管理计
理
1.2 编制项目初步 划
范围说明书
2 项目范围管 理
2.1 范围策划 2.2 范围定义 2.3 编制工作分解结构
实施 过程组
控制 概P22 结束
过程组
过程组
1.4 指导和管 1.5 监控项目工作 1.7 项目收 理项目执行 1.6 整体变更控制
工工程程项项目目 管策理划按过功组能
（(24划41项分项)）
7项目沟通管理
7.1 沟通计划编制 7.2 信息分发 7.3 绩效报告 7.4 利害关系者管理
3项目进度管理
3.1 活动定义 3.2 活动排序 3.3 活动资源估算 3.4 活动持续时间估算 3.5 进度计划编制 3.6 进度控制
4项目费用管理
谈判技能 解决问题技能
例
管理软件
电子通信设施
项目项目管活动理
等
实现项目
工具
目标
技术
例
嬴得值管理技术
标准化工具 等
工程网络计划技术 等
概P20
项目管理过程
一、按项目活动规律划分成五个过程组
启动过程组－策划过程组－实施过程组 －控制过程组－结束过程组
二、按创造项目产品的过程，工程项目划分为： 立项—设计—采购—施工—试运行验收
按其內在规律，有序地、合理地交叉作业
工艺 设计
基础 工程 设计
详细 工程 设计
采购 阶段
施工 阶段
试运行 阶段
概P12
补概P12
设计与采购之间的交叉作业举例
设计
设计 进设进度计度 计计划划
请请购购 文文件件
报价 技报 技价 术术 评评审审
设设计计 变变更更
பைடு நூலகம்
2.4 范围验证 2.5 范围控制
3 项目进度管 理
3.1 活动定义 3.2 活动排序 3.3 活动资源估算
3.4 活动持续时间估算 3.5 进度计划编制
3.6 进度控制
4 项目费用管 理
4.1 费用估算 4.2 费用预算
4.3 费用控制
5 项目QHSE 管理
5.1 QHSE策划
5.2 QHSE保 5.3 QHSE控制 证
概P1
工程项目定义和主要特性
所时做间的项内工一目存程次是在项较，性为目大有都努完尽的明是务管力成共确都工在性。某由是的程，一一于独项开但段每特目独是始有个的某不特和限工，些同结的程的惟产的项一品产时目的或间品的，服、或产因务不品此，服同或对有的务服其 成束项某时目一工间也独程。就特项一结地的以旦束的目点规称项产就、范之目产底持品是不，为的品”续同其“或在或，不目的本独服工服必断标业身特务须的务程主仍”达，是增、然（所建到不逐长不是或，做设可渐过同惟称能地程的领的一““深。设独惟一域一化计特一次内下。和的”子是性为不。）看一同所。努完到种 力。
工程项目的特性 ：一次性、独特 性、渐进性。
概P3
项目管理 （Project Management ）
美国项目管理学会(PMI)把项目管理定义 为：“项目管理就是把项目管理的知识、 技能、工具和技术应用于项目活动，以实 现项目目标。”
例
系统工程
补概P3 例 领导技能
信息论
信息沟通技能
控制论 等
知识 应用于 技能
管理中的应用例：
应用系统工程把工程项目寿命周期的各个 阶段，包括设计、采购、施工、试运行四个阶 段按其内在规律，有序地、合理地交叉，由项 目管理者系统地组织实施。
合理有序的交叉，既可以保证项目实施各 阶段的合理周期，又可以缩短工程项目的总周 期。
系统工程在工程项目中应用
设计 阶段
工程项目各阶段之间