第三章供应链战略管理共47页
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第三章 供应链战略管理
本章内容
第一节 供应链战略概述 第二节 供应链战略与竞争的匹配 第三节 供应链战略匹配范围的拓展
第一节 供应链战略概述
一、供应链战略管理的产生
• 20世纪60年代中后期，尤其是20世纪70年代，美 国企业既面临石油危机、经济膨胀等不确定性，又 面临日本和欧洲的挑战，独占市场的情况已不复存 在，来自于军事的词汇——“战略”开始引入管理界
企业竞争战略由企业的产品和服务刻意满足
的顾客需求的类型所决定，建立在顾客对产品
成本、产品送达与反馈时间、产品种类和产品
质量偏好的基础上。因此，企业竞争战略的设
计必须以顾客偏好为基础。竞争战略的目的是
提供能满足顾客需求的产品和服务。
财务、会计、信息技术、人力资源
新品开发 市场营销 生产
分销
服务
图3-2：企业价值链
各职能战略都要相互支持并帮助公司实现其
竞争战略目标。各职能部门必须恰当地组织其
建立供应链战略优势需要从以下四个方 面入手：
执行有效的战略
建立有效的业务渠道
设计具有竞争力的 企业
进行赢得市场的变革
第二节 供应链战略与竞争战略的匹配
一、企业竞争战略有关的理论
总成本领先战略 差异化战略 集中战略ห้องสมุดไป่ตู้
1、总成本领先战略
总成本领先战略是是指通过有效途径 ，使企业的全部成本低于竞争对手的成本 ，以获得同行业平均水平以上的利润。实 现成本领先战略需要有一整套具体政策， 既要在高效率的设备，积极降低成本，紧 缩成本和控制间接费用以及降低研究开发 、服务、销售、广告等方面的成本。
• 当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移 。
二、供应链管理战略的关注点
供应链管理战略关注的重点不是企 业向顾客提供的产品或服务本身给企 业增加的竞争优势，而是产品或服务 在企业内部和整个供应链中运动的流 程所创造的市场价值给企业增加的竞 争优势。
二、供应链管理战略的关注点
事实上，不论公司层次上的产品和服务有多 好，组织结构多有效，资源和生产过程多优越 ，他们独自获得竞争能力。20世纪90年代那 些抢先占有竞争优势和市场份额不断增长的公 司得到了极大的发展，其最主要的原因就是他 们实际了供应链战略管理，将他们的关注重点 从内向能力转向将自己的能力与供应链成员中 的生产资源和创新知识整合起来。
4、三种战略的比较及选择
尽管集中战略往往采取成本领先和差异化这 两种变化形式，但三者仍是有区别的。
总成本领先和差异化战略一般是在广泛的产 业部门范围内谋求竞争优势，而集中战略则着 眼于在狭窄的范围内取得优势。
企业在确定竞争战略时首先要根据企业内外 环境条件，在产品差异化、成本领先战略中选 择，从而确定具体目标、采取相应措施以取得 成功，当然也会有另外。
库存
• 循环库存的部署策略 • 安全库存的部署策略 • 季节库存的部署策略
运输
• 运输方式的选择如何 • 路径和网络选择如何 • 自营与外包 • 反应能力和赢利水平的权衡
设施
• 工厂、配送中心如何布局 • 设施能力大小 • 如何选择生产方式？是按订单还是按库
存生产 • 如何选择仓储方式 • 反应能力和赢利水平的权衡
• 20世纪80年代，大量生产和大量配送系统受到了更 加严重的挑战，使得美国企业更加注重战略规划。
• 20世纪90年代，竞争环境更加残酷，企业再造学说 盛极一时，许多企业将再造技术作为取得竞争优势 的法宝，放弃了制定战略计划。
• 加里·哈默尔和C.K.普拉哈拉德在1994年合著的《为 未来而竞争》标志着战略计划的复兴 。
四、如何建立供应链战略优势
建立竞争战略需要形成新观点，创建新的企 业结构和价值，以使企业能够探索和挖掘全新 的市场机会，从而进入竞争对手尚未准备好或 不敢进入的竞争空间。
建立供应链竞争优势，需要企业极大地拓宽 企业的目标，明确目的和手段，改变以往仅将 注意力集中在成本和市场方面的小的改进，而 在于着眼未来，弄清未来的顾客是谁，公司与 供应链伙伴的竞争能力如何塑造才能抢先占领 市场的领先地位。
信息
• 推动型抑或拉动型 • 如何进行供应链协调与信息共享 • 需求预测与整合计划的准确性如何提高 • 技术工具如何选择 • 反应能力和赢利水平的权衡
另外，我们也要知道在产品种类增多、产品生 命周期缩短、顾客要求增加、供应链所在权分 裂的情况下，如何保持供应链战略的变动灵活 性？ 供应链战略除了以上五个方面以外，还包括传 统的供应商战略、生产战略和物流战略等。不 仅如此，供应链战略还强调企业内部所有职能 战略之间的密切关系。 供应链战略也是企业战略的有机组成部分，与 产品开发战略和市场营销战略并列为三大职能 战略，支撑竞争战略。
2、差异化战略
所谓差异化战略，是指为使企业产品与 竞争对手产品有明显的区别、形成与从不 同的特点而采取的战略。这种战略的重点 是创造被全行业和顾客都视为独特的产品 和服务以及企业形象。实现差异化的途径 多种多样，如产品设计、品牌形象、技术 特性、销售网络、用户服务等。
3、集中战略
集中战略是指企业把经营的重点目标放 在某一特定的购买者集团，或某种特殊用 途的产品，或某一特定地区上，来建立企 业的竞争优势及其市场地位。由于资源有 限，一个企业很难在其产品市场展开全面 的竞争，因而需要瞄准一定重点，以期产 生巨大有效的市场力量。
当今顶尖公司的业务规划包括三个部分: 战略规划过程的第一个方面是定义企业的目的； 成功实施战略规划第二个方面是明确企业的战略性 竞争任务； 有效战略计划的最后一个方面是形成公司的核心动 作策略。
企业目的
竞争任务 供应链战略管理规划 核心运作策略
三、供应 链战略的 基本内容
库存 运输 设施
信息 变动灵活性
但因为这两种战略有着不同的管理方式和开 发重点，有着不同的企业经营结构，反映了不 同的市场观念，所以企业一般不同时采用这两 种战略。在市场的演进中，常会出现这两种竞 争战略循环变换的现象。
要成功地实行以上三种一般竞争战略，需要 不同的资源和技巧，需要不同的组织安排和控 制程序，需要不同的研究开发系统，因此，企 业必须考虑自己的优势和劣势，根据经营能力 选择可行的战略。
本章内容
第一节 供应链战略概述 第二节 供应链战略与竞争的匹配 第三节 供应链战略匹配范围的拓展
第一节 供应链战略概述
一、供应链战略管理的产生
• 20世纪60年代中后期，尤其是20世纪70年代，美 国企业既面临石油危机、经济膨胀等不确定性，又 面临日本和欧洲的挑战，独占市场的情况已不复存 在，来自于军事的词汇——“战略”开始引入管理界
企业竞争战略由企业的产品和服务刻意满足
的顾客需求的类型所决定，建立在顾客对产品
成本、产品送达与反馈时间、产品种类和产品
质量偏好的基础上。因此，企业竞争战略的设
计必须以顾客偏好为基础。竞争战略的目的是
提供能满足顾客需求的产品和服务。
财务、会计、信息技术、人力资源
新品开发 市场营销 生产
分销
服务
图3-2：企业价值链
各职能战略都要相互支持并帮助公司实现其
竞争战略目标。各职能部门必须恰当地组织其
建立供应链战略优势需要从以下四个方 面入手：
执行有效的战略
建立有效的业务渠道
设计具有竞争力的 企业
进行赢得市场的变革
第二节 供应链战略与竞争战略的匹配
一、企业竞争战略有关的理论
总成本领先战略 差异化战略 集中战略ห้องสมุดไป่ตู้
1、总成本领先战略
总成本领先战略是是指通过有效途径 ，使企业的全部成本低于竞争对手的成本 ，以获得同行业平均水平以上的利润。实 现成本领先战略需要有一整套具体政策， 既要在高效率的设备，积极降低成本，紧 缩成本和控制间接费用以及降低研究开发 、服务、销售、广告等方面的成本。
• 当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移 。
二、供应链管理战略的关注点
供应链管理战略关注的重点不是企 业向顾客提供的产品或服务本身给企 业增加的竞争优势，而是产品或服务 在企业内部和整个供应链中运动的流 程所创造的市场价值给企业增加的竞 争优势。
二、供应链管理战略的关注点
事实上，不论公司层次上的产品和服务有多 好，组织结构多有效，资源和生产过程多优越 ，他们独自获得竞争能力。20世纪90年代那 些抢先占有竞争优势和市场份额不断增长的公 司得到了极大的发展，其最主要的原因就是他 们实际了供应链战略管理，将他们的关注重点 从内向能力转向将自己的能力与供应链成员中 的生产资源和创新知识整合起来。
4、三种战略的比较及选择
尽管集中战略往往采取成本领先和差异化这 两种变化形式，但三者仍是有区别的。
总成本领先和差异化战略一般是在广泛的产 业部门范围内谋求竞争优势，而集中战略则着 眼于在狭窄的范围内取得优势。
企业在确定竞争战略时首先要根据企业内外 环境条件，在产品差异化、成本领先战略中选 择，从而确定具体目标、采取相应措施以取得 成功，当然也会有另外。
库存
• 循环库存的部署策略 • 安全库存的部署策略 • 季节库存的部署策略
运输
• 运输方式的选择如何 • 路径和网络选择如何 • 自营与外包 • 反应能力和赢利水平的权衡
设施
• 工厂、配送中心如何布局 • 设施能力大小 • 如何选择生产方式？是按订单还是按库
存生产 • 如何选择仓储方式 • 反应能力和赢利水平的权衡
• 20世纪80年代，大量生产和大量配送系统受到了更 加严重的挑战，使得美国企业更加注重战略规划。
• 20世纪90年代，竞争环境更加残酷，企业再造学说 盛极一时，许多企业将再造技术作为取得竞争优势 的法宝，放弃了制定战略计划。
• 加里·哈默尔和C.K.普拉哈拉德在1994年合著的《为 未来而竞争》标志着战略计划的复兴 。
四、如何建立供应链战略优势
建立竞争战略需要形成新观点，创建新的企 业结构和价值，以使企业能够探索和挖掘全新 的市场机会，从而进入竞争对手尚未准备好或 不敢进入的竞争空间。
建立供应链竞争优势，需要企业极大地拓宽 企业的目标，明确目的和手段，改变以往仅将 注意力集中在成本和市场方面的小的改进，而 在于着眼未来，弄清未来的顾客是谁，公司与 供应链伙伴的竞争能力如何塑造才能抢先占领 市场的领先地位。
信息
• 推动型抑或拉动型 • 如何进行供应链协调与信息共享 • 需求预测与整合计划的准确性如何提高 • 技术工具如何选择 • 反应能力和赢利水平的权衡
另外，我们也要知道在产品种类增多、产品生 命周期缩短、顾客要求增加、供应链所在权分 裂的情况下，如何保持供应链战略的变动灵活 性？ 供应链战略除了以上五个方面以外，还包括传 统的供应商战略、生产战略和物流战略等。不 仅如此，供应链战略还强调企业内部所有职能 战略之间的密切关系。 供应链战略也是企业战略的有机组成部分，与 产品开发战略和市场营销战略并列为三大职能 战略，支撑竞争战略。
2、差异化战略
所谓差异化战略，是指为使企业产品与 竞争对手产品有明显的区别、形成与从不 同的特点而采取的战略。这种战略的重点 是创造被全行业和顾客都视为独特的产品 和服务以及企业形象。实现差异化的途径 多种多样，如产品设计、品牌形象、技术 特性、销售网络、用户服务等。
3、集中战略
集中战略是指企业把经营的重点目标放 在某一特定的购买者集团，或某种特殊用 途的产品，或某一特定地区上，来建立企 业的竞争优势及其市场地位。由于资源有 限，一个企业很难在其产品市场展开全面 的竞争，因而需要瞄准一定重点，以期产 生巨大有效的市场力量。
当今顶尖公司的业务规划包括三个部分: 战略规划过程的第一个方面是定义企业的目的； 成功实施战略规划第二个方面是明确企业的战略性 竞争任务； 有效战略计划的最后一个方面是形成公司的核心动 作策略。
企业目的
竞争任务 供应链战略管理规划 核心运作策略
三、供应 链战略的 基本内容
库存 运输 设施
信息 变动灵活性
但因为这两种战略有着不同的管理方式和开 发重点，有着不同的企业经营结构，反映了不 同的市场观念，所以企业一般不同时采用这两 种战略。在市场的演进中，常会出现这两种竞 争战略循环变换的现象。
要成功地实行以上三种一般竞争战略，需要 不同的资源和技巧，需要不同的组织安排和控 制程序，需要不同的研究开发系统，因此，企 业必须考虑自己的优势和劣势，根据经营能力 选择可行的战略。