[平衡计分卡]企业平衡记分卡的基本思想

障碍三：技术层面的障碍
首先，平衡记分卡所包含的各个指标的值如何确定？这里将涉及到信息来源的渠道问题。平衡记分卡各指标来源于组织的战略目标和竞争的需要；信息系统的顺畅有效是实施平衡记分卡的必要条件之壹。于这里，我们仍然维持这壹假设，那么于组织的信息系统健全的前提下，构成平衡记分卡各指标的值究竟来源于过去绩效考核的历史数据仍是各部门重新讨论后得到1，如果由各部门重新讨论后得到，仍要考虑和历史数据的衔接问题，以避免引起被考核者的不满。而且事实上，信息系统的健全和否是影响平衡记分卡指标值的大问题，这里又不仅是信息系统能否为所有部门、员工提供信息平台的支持和资源共享，而且仍将涉及到组织的信息采集、整理的方式和壹致性、有效性问题。
降低原料的采购成本，增加产品的市场竞争。
财务部
任务指标完成率及业绩增长率
公司下达销售任务的完成情况及个人销售量的增长情况。
反映市场营销人员的工作能力和成长速度。
销售管理
中心
（财务部）
客户增长率
包括经销商的数量和质量，示范户，直销户数量和质量。
通过不断的增大客户群体提高市场销量。
销售管理
中心
客户满意度
四、于中国企业绩效考核中运用平衡记分卡的障碍
障碍壹：如何实现实体考核到个体考核的衔接？
平衡记分卡强调战略目标的层层分解，且且通过落实于四个方面的指标上为目标的分解提供行动依据和步骤，可是平衡记分卡所提出的方法模型主要针对SBU或者说是运营实体，且不适用于个人。
对于个体员工而言，平衡记分卡四个方面指标不是必须的，而且它们之间存于的驱动关系也且不严密。作为平衡记分卡本身，其财务、客户、内部运营过程以及学习成长指标均是针对壹个战略业务单位提出的，且由学习成长指标、内部运营过程指标和客户指标共同指向财务业绩，这是SBU内部各类员工（技术类、操作类、事务类等）团结协作的结果。可是对于技术类员工来说，其价值创造或许只能体当下SBU的内部运营过程目标中，只有通过内部运营过程将技术转化为客户需要的产品之后，技术类员工的财务价值才能体现出来，这恐怕是单类员工个人努力无法实现的，那么对这类员工实施财务业绩的考核就显得意义不大；再例如事务类员工（行政人员、文秘、保安等），其价值主要表当下其提供服务支持的职能上，他们本身不创造能够带来直接经济价值的产品或技术，如果对这类员工考核客户和财务业绩的话就是画蛇添足。
包括畜牧服务饲养管理服务兽医服务，工程服务，财务服务，产品服务。
提高客户的忠诚度，稳定如提高市场占有率。
办公室
销售净价格
通过和公司规定价格的对比确定其离散度。
确保正常的利润空间。
销售管理
中心
销售费用
销售过程的全部费用支出，广告费，促销费，工资提成等。
降低单位产品的销售费用，增加利润空间。
财务部
财务部
于国内，前不久于北京举办的壹次企业绩效管理实践高峰会上，就有众多专家、学者、企业界人士讨论平衡记分卡的推广和运用问题。研究平衡记分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。
二、平衡记分卡的基本思想
平衡记分卡的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部运营过程（InternalBusinessProgress）、学习和成长（LearningandGrowth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effectlinks）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡记分卡中每壹项指标均是壹系列因果关系中的壹环，通过它们把关联部门的目标同组织的战略联系于壹起；而“驱动关系”壹方面是指记分卡的各方面指标必须代表业绩结果和业绩驱动因素双重涵义，另壹方面记分卡本身必须是包含业绩结果和业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图2）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”记分卡，我认为是因为这种方法通过财务和非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是于定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长和长期发展之间、组织的各个利益关联者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核和战略实施过程。
障碍二：如何有效的处理SBU的平衡记分卡和公司级平衡记分卡的关系
平衡记分卡是适用于壹个战略业务单位（SBU）的绩效考核模型。可是平衡记分卡于于壹个由若干战略业务单位（SBUs）构成的组织（企业集团）中，如何实现组织的战略目标和各战略业务单位的目标之间的动态调整问题上仍未形成完善的理论框架，RobertS.Kaplan和DavidP.Norton所说，这方面的研究和时间仍处于早期。
指标名称
指标定义
设立目的
数据收集
合格原料供应
及时程度
及时的供应合格原料且保证无合同纠纷和经济损失。
反映采购部管理供应商的能力及均衡生产的保障能力和响应能力，保持合理库存即任职资格检验。
生产部
信誉资金
使用额度
月内不引起供应商不满的前提下增加赊欠额。
降低资金压力和财务费用。
财务部
可比采购价格的改善
掌握信息合理采购，通过集团内分子公司之间的采购价的对比，确定和正常采购价的离散发。
配均是老板壹个人ห้องสมุดไป่ตู้了算。
“德能勤绩评价”阶段：为了提高管理的科学化和客观化水平，壹些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，仍应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核均采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存于问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统壹划齐）、没有明确的标准、考核重
只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调
剂。同时，于企业内部以政治思想和道德为准则，对员工及管理者进行民主评议。
“主观评价”阶段：壹些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价和分配机制；依据能力和贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，可是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分
可是由于指标之间没有明确的内于联系，考核仍是太多地定位于部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内于逻辑和组织战略实施之间的关系，因此这种考核仍没能跨越其职能障碍，于如何让员工了解且利用其中内于的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核和行为改进方面取得突破。和平衡记分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。
三、运用平衡记分卡的前提
通过理论探索和实践检验，我们认为，要运用平衡记分卡，壹般应具备以下四个前提条件：
运用平衡记分卡的前提之壹是组织的战略目标能够层层分解，且能够和组织内部的部门、工作组、个人的目标达成壹致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡记分卡研究的壹个重要前提。
运用平衡记分卡的前提之二是记分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部运营过程、学习和成长——之间存于明确的因果驱动关系。可是这种严密的因果关系链于壹个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，记分卡所涵盖的四个方面指标且不是必须的。
品控部
生产部
人事行政
销售管理部
报表及时程度及准确率
（任职资格的人员甄选）
产品合格率
制造费用
招聘目标
完成率
销售额
融资数额资金保证
配方成本
产品合格率
工作胜任指数
费用率
财务费用成本改善）
客户服务
出品率
员工服务
客户增长率
客户满意度
客户服务
客户服务
客户满意度
KPI指标共同指向了组织成功的关键要点，且能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是壹种有效的方法。
运用平衡记分卡的前提之三是组织内部和实施平衡记分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及和绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。
运用平衡记分卡的前提之四是组织内部每个岗位的员工均是胜任各自工作的，于此基础上研究壹个战略业务单位的组织绩效才有意义。
于多数人见来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际壹流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具。”绩效考核非常大的作用于于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩均于支撑企业战略。——最后保证战略同绩效的有机联系。
目前，平衡记分卡应用和推广的热潮正从国外袭入国内。根据GartnerGroup的调查表明，到2000年为止，于《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡记分卡系统。于最近由WilliamM.Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡记分卡对于员工报酬方案的设计和实施是有帮助的，且且平衡记分卡所揭示的非财务的考核方法于这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计和实施中（StephenM.Barkley1，2000）。
点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。
“量化考核和目标考核阶段”：客观、量化的考核能够说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体
的、客观的、基本可量化的。这壹阶段是科学化考核的初级阶段。
目前绝大多数企业实施的考核均没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段——量化考核和目标考核阶段，就是考核的顶点了吗？我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题于于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略？是否存于个体绩效和部门绩效的脱节，部门绩效和企业的整体绩效脱节，继而产生整体（短期）绩效同长期发展战略之间的脱节？最后，我们发现壹个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效均俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制。——这就是绩效和战略的脱节