家族企业弊端与对策

家族企业的弊端与对策

随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情

关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业

领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁 ,这给企业内部管理留下了隐患。

家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初

期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分

歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。

弊端之二：

人力资源的限制

家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家

族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以

融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的开展会受到限

制。正如新希望集团总裁刘永行所说：

“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位

置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个

突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。〞

弊端之三：

不科学的决策程序导致失误

决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过

程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的时机而成功的。但是

随着企业的开展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越

大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥

补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越重要。

缺点：

家族以外的员工没有归属感。进企业的能人不能及时公平地提拔重用，挫

伤他们的积极性，不能形成庸者下、能者上的用人机制。假设老板及其管理者

凭优越感而滥用权力，亲疏清楚，就会造成大多数员工有怨言，因而这类企业

当成长到一定规模后其弱点非常明显，导致企业不攻自破。家族式管理过分重

视人情，无视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企

业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目

标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员

工之间，以及员工与老板及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客

观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公

正的管理机制和良好的组织秩序。同时家族企业在领导选择上往往以血缘亲疏

为标准，采取子承父业和亲戚总比外人可靠的家族继承制，无视个人的才干和

品行，从而导致企业持续开展受阻，领导更替造成企业破产的事例屡见不鲜。

当让位于他儿王安本人被称为慈善的专制者，他敬业、勤奋，不贪财，为员工

谋福利，因而很受员工的爱戴，但他无视制度建设和管理，被美国商业周刊称

为“管理泛泛平庸者〞。家族企业领导者的作用非常突出。他们的道德、行

为端正，作风严谨，奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长，

他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商

人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才

的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败地萧何〞的现象，即能人经济现象，当个人决策正确时，不仅决策迅速，贯彻有力，还

会提高个人的权威；但当其决策失误时，也得不到他人的及时提醒，会给企业造成巨大的损失。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档，权力真空现象〔继任者很难在短期内形成个人绝对权威〕，造成企业一时期内混乱或无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人〞和“外人〞的差异，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵〞的家族主义气氛。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群〞和“我群〞的派系。有时为保护“外人〞的利益他们会团结起来与老板或“自已人〞抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强，人际关系融洽，要么内部四分五裂，派系纷争。家族式企业的管理目标往往是以社会责任和员

工福利为第一位的，而将经济效益放在第二位。

由于这类企业在创业时有亲朋帮助，兄弟打天下才获成功，从伦理道德上

讲不能忘了患难弟兄，因而为他们谋福利义不容辞。同时为兼顾公平对全体员

工也会一视同仁，企业包揽了员工的住房、医疗、保险、子女就业乃至全家的

生老病死，很容易将企业办成福利组织。

家族企业：

路在何方？

家族企业中只有 15%能延续三代以上。家族企业从开创到成长、扩展，由小到大、由弱变强，影响家族企业二次创业、制约家族企业规模化开展的主要阻力集中于：

狭窄的资本获取渠道、高度集中式的企业产权、杂乱的人力资源管理、含

混不清的经营策略及开展模式四块坚冰之上。因此，家族企业急需破除再开展

的障碍、消除制约企业前进的坚冰，使自身步入健康开展的正轨。

家族企业要克服这些弊端，必须通过吸纳与使用职业经理人，推行标准化

管理两个途径，逐步实现职业化的管理，最终突破家族企业封闭式管理。以下

谈谈这两方面的具体措施。

吸纳与使用职业经理人

追求成功的家族企业需要一个强有力的领导班子，而不仅仅是一个强势人物。当企业度过婴儿期处于成长期时，如果还是依靠老板一人当家，他的个人

精力时间所限，往往不得不依赖第二手材料做出决策，这样他对所批准的每一

件事只可能有最低限度的了解。另外，老板身边逐渐聚集起一帮形形色色的个

人密友和助手，他们削弱了老板同管理层的联系，替代他们的工作，企业的决

策控制权力日益落入老板私人秘书、办公室主任等他个人所喜欢的人手中。创

业者失去对企业的控制，同时窒息了企业的生机和活力。

美国著名管理大师德鲁克〔Drucker〕说：

“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子〞。他列举了很多例子：