我的互联网方法论

用户对产品的选择往往源于人性的特点。人懒惰，所以容易操作容易理解的产品会成功，大 道至简。
用户体验 启示：产品一定要让用户轻松、舒爽、极其容易上手、免费甚至提供更多的优惠。“原本收 费的东西突然免费会使人丧失理智，利令智昏“。这对于产品设计、服务设计和市场推广来自百度文库 是必须注意的。
超出预期的体验，才是真正的用户体验！有价值的体验一定要超预期。
事实上，Deron 认为小米从来就没打算通过生产和销售手机本身获得利润，之前不打算，未 来也不会。小米之所以从最初的操作系统转向手机，不是因为贪图手机的销售利润，而是发 现将自己的操作系统依附于他人的硬件要付出高昂的代价，而且还没有主导权，这样就无法 保证后续价值链条的根基稳固。为了确保后续的价值链条建立在坚实的基础上，小米才决定 自己生产手机。既然手机在小米眼中是一个入口，那么为了让这个入口吸引更多的用户，小 米就要保证入口本身的品质，这也就是为什么小米既标榜高性能又给出低价格。做出好手机 就是为了通过用户对手机的依赖将用户导向小米能够从中获利的消费市场。用户都是天生懒 惰的，如果在小米手机上可以通过一次操作完成消费，是不会绕过手机打开电脑用三五次操 作来完成同样的消费行为的。用户只关心能够获得什么产品，而绝不关心是通过哪个入口获 得的。
润，而不必担心遭到互联网企业的跨界冲击。
需求 看待需求一定要明确到底是强需求还是弱需求：强需求是用户必须要满足的需求，为此可以 承担较高的成本；弱需求对用户来说可有可无，这种产品就需要通过绑定到强需求平台才能 生存，单独推广也比较困难。
产品经理三大误区：假设某个功能用户一定需要；假设用户一定知道某个功能存在；假设用 户一定会按照标准方式操作。
初期战略构思 企业思考未来发展方向时应该聚焦如下几个问题：
1. 用户是谁？ 2. 用户在使用我的产品时会遇到哪些问题？ 3. 哪些方面竞争对手做的还不够好？ 4. 哪些方面我还可以提升？
创业者需要想清楚以下问题： 1. 你拿什么免费产品来占领市场？ 2. 该产品是否能成为一项基础服务？ 3. 通过免费能否得到用户？ 4. 在得到用户和免费的基础上，有没有机会做出新的增值服务？ 5. 增值服务的用户愿意付费吗？
创新 革命性的创新往往隐藏在噪声中，有很多地方不如传统产品，但必有一个方面可以遥遥领先 于传统产品。凭借这一点，就可以击败传统产品。作为创业者，需要以发展的眼光、谦逊的 态度、包容的胸怀来考量任何新生事物，盲目自大的批判和拒绝很有可能错过下一波浪潮。
创新可以分为三种： 1. 技术创新：革命性技术、生产力提升； 2. 商业模式创新：贵的变便宜、收费变免费； 3. 用户体验创新：复杂变简单、笨重变轻盈；
管理和流程永远都是要为达成公司的目标服务的，而不能本末倒置。对于不同的人才要区别 对待：顶级人才需要更大的自由度来推动创新，平庸的人才则需要制度化的流程来保证效率。
领导人
学习能力，要对各个领域怀有好奇心，要意识到自己有多么得无知，以学习的态度快速获得 他人的知识和经验，并且凭借谦逊的态度赢得对方的好感。
顶级人才的自尊心不需要呵护，要明确地确立一条观念：赢得尊重靠的是工作表现，而不是 言语。领导人要做的是寻找到顶尖的人才，让他们离开次等人才，来这里和其他优秀的人才 共事，他们会在强手如云的环境中学会自我约束。领导人需要明确告诉他们哪里还不够好， 但是通常需要避免让对方觉得能力遭到质疑。
有一个想法仅仅是开始，甚至连开始都算不上，真正的开始是实践，解决研发、推广、运营 过程中的复杂问题，通过一流的人才和不懈的努力来打磨最初的想法，让事实去检验、修正 它，才有可能取得成功。
要强调对用户体验的持久的细致的观察，以及迅速的持续的改进。用户体验可以成为很高的 门槛。用户的骂声中具有极高的价值，即便是客户的错，也蕴藏着通过产品改善来避免这种 错误发生的机会。你的产品发生误会的次数越少，你的用户就越多。有时需求是隐藏的，需 要根据骂声来反推。面对用户要放下自尊，用好的产品赢得客户，尊严是通过好的服务而不
产品定位 互联网产品一定要有鲜明的定位，对资源有限的小公司更是如此。让用户第一眼就对你的特 色印象深刻，找对一个点，做到极致！做产品时不能一上来就瞄着大公司大平台大产品做， 因为需要的资源实在太庞大，而且很难摸到用户的点。实用的策略是先找用户一个不需要巨 大努力就能较好满足的需求，以不断满足需求和完善对需求的认识来积累用户量和研发资源， 确保活着并成长壮大。
要避免只关注竞争对手，忽略用户需求和体验的陷阱，真正决定企业生死的是用户。
营销 前期产品的推广是需要精心设计的，不是单纯的金钱推广，而是要精准且低成本地找到需求 最强的客户。真正的推广是对产品的不断完善和提升，在推广过程中，要研究市场、跟目标 用户打交道，了解用户的真正需求，了解用户使用产品时遇到的问题，再反馈到产品上进行 改进，不断持续。
做产品要对技术有清晰的认识：如果是服务专家的，技术牛逼才是第一位；如果是给小白用 户的，不能片面强调技术而忽略用户体验，技术的先进性一定要包装在友好的界面之下。如 果要直接面对消费者，那么就需要按照消费者的心理和需求来设计产品，而不是走入技术高 端的误区。
做产品时应该全方位系统性思考，尽量面面俱到，但之后必须在众多功能中找到一个满足强 需求的点作为突破，再大的市场也需要一个针尖一样的点做切入，把有限的资源聚焦到一个 点上，才能形成压强。功能在精不在多。功能多，槽点就多，问题就多，体验就差。再伟大 的公司也要从一个小点上开始突破！
启示：作为初创团队和小公司，寻找龙头企业不愿染指的次优空间，瞄准龙头企业不屑于满 足但切实存在的用户需求，往往有机会生存和发展。
小公司能够战胜大公司，往往是因为小公司做了大公司不愿意做的事。大公司虽然在各个方 面具有优势，但面对可能代表市场方向，但不符合其盈利模式甚至损害其盈利模式的项目上 往往犹豫不决，此时传统经验往往成为大公司的羁绊，而小公司则可以坚定地尝试，并站得 先机。小公司做得聪明，可以让大公司的优点变成包袱。作为小公司，要避免按照大公司的 规则跟他竞争，要避其锋芒，以己之长，搏彼之短，重新定义游戏规则。
是对骂赢得的。
提高用户体验的两条原则：体会用户细节需求、小步快跑快速试错。小的体验往往是竞争对 手容易忽略的，由此入手既节约成本，又可以让用户感知到，如此才能逐渐增加用户的好感， 保持用户粘度。考虑用户体验问题的时候，不能从解决问题就完事儿的角度出发，不能从技 术的角度出发，要从小白用户的角度出发，要让同一个问题不会出现在第二个小白身上。解 决用户的需求不是闭门造车能够实现的，是靠不断地发现用户的困难和问题逐步改进的。
需要注意的是，这种竞争的发生是有限制的，不会大规模扩散到各个生产领域，而是局限在 可以作为入口的基础性产品领域，比如手机、浏览器、游戏、社交软件、视频网站、移动电 子产品以及用户量最大、每天使用时间最长的其它产品。本质上，企业之间争夺的是用户的 时间。假设每个人平均一天有 16 小时可以产生消费行为（睡眠状态无法消费），而同一时刻 人只能关注一个进程。这就意味着谁能在用户 16 小时的潜在消费时间中占据更多的份额， 谁就有更大的机会让用户通过自己的平台进行消费，从而获得利润。因此，企业会对用户使 用时间长的几款产品进行激烈的竞争，甚至不惜免费提供软硬件。所以百度和 Google 的搜 索服务是免费的，360 杀毒是免费的，QQ 和微信也是免费的。这些企业之所以投入大量的 资源和成本来确保这些免费产品的质量不断提升，就是要保住对用户时间的占据能力，从而 确保后续价值链条的稳定性。一旦用户放弃了他的入口，他后续的价值链条就失去了买家， 也就无法获利了。对于单纯生产入口产品并依靠销售产品本身获利的企业，在具备后续价值 链条的企业面前将毫无生存能力，即便能够苟活，利润空间也非常低。
关于创新精神： 首先是对异见的包容，克服自己的从众心理。
周鸿祎的硅谷感悟： 1. 追求与众不同，以新为荣； 2. 产品经理精神，务实地做产品而不是谈概念； 3. 颠覆精神，改变世界干掉巨头的信念；
以弱胜强 计算机市场上，龙头企业有时不重视“次优者”，忽视次优者提供给用户的甜点，这往往会 给次优者生存和发展的空间，并逐渐蚕食市场份额，并形成事实上的标准。
创业公司不要一上来就冲着平台做，用户不会因为你是平台就接受你！
团队 维持团队的方法：
1. 不能单纯依靠发财，要有远大的目标，让员工有价值认同感； 2. 财散人聚，要有足够的收益保障； 3. 给未来的成员留有利益，稀释资本的股份用于激励新成员；
善待团队成员，不仅仅是表面和气，更重要的是让他们说出内心真实的想法，无论是个人需 求，还是对公司的看法，对项目的判断，听到真实的声音并且让不同的意见在共同的目标下 激烈摩擦，才有可能保持公司的活力和团队的凝聚力。
小团队取胜一般都是赢在大公司不懂、不在乎、瞧不起的领域，来自微观、侧翼、边缘市场， 要把资源集中于一点，追求极致。并且在初期不要太高调，要贴近用户而不是媒体，趁大公 司没有想清楚之前占领先机，搭建技术壁垒。
《柔道战略》中讲述了以弱胜强的术，一个重要启示是找到强大对手的反关节，你拿住对手 的反关节，对手反抗越强，就越疼痛。在商业上，就是找到对手最珍贵的资产，攻击对手的 核心价值点，迫使对手陷入两难的状态，不反抗就只能眼看你扩张，反抗伤敌八百，自损一 千。
做生意没有人会真的深思熟虑，这是我的体会和认知（乔布斯）。因此如果你愿意问问题， 仔细思考，认真努力，你很快就能学会做生意，这不是多难的事情。
企业甘于提供免费服务的，一定是大用户量的入口性质的产品，因为只有用户量足够大，才 能保证在入口后面的价值链条中收回入口的研发和维护成本，并且从中大获其利。这也就是 为什么小众的专业软件从来都不会免费，因为用户量太小，后面的价值链无法稳定获利。
由于互联网思维只用在入口争夺上，所以非入口类的产品生产商将不会受到此类战略的威胁， 因为这些产品无法给企业建立其它的价值链条，互联网企业不会投资这些领域，所以这些产 品还会按照经典的价值规律保持利润。此类生产商也可以继续通过改良产品和服务来保持利
《我的互联网方法论》读书笔记 以下内容系 Deron 阅读《我的互联网方法论》[周鸿祎著]所做的读书笔记，提炼了该书所提 及的各个关键理论和规律，其中掺杂了个人的理解，欢迎批评指正！本文按产品成长顺序 分为 10 个主题： 初期战略构思； 互联网商业模式的本质； 需求； 产品定位； 用户体验； 营销； 创新； 以弱胜强的策略； 团队； 领导人的个人修为；
互联网商业模式的本质 商业模式的基础是用户，核心是产品，本质是为用户创造价值。此外还需要找准需求最强烈 的用户，以聪明的方式让用户接触产品，在接触过程中打磨产品，并等待用户数量够大之后 建立新的价值链条。
互联网商业模式可以这样理解：互联网领域盈利的前提是争取客户量（而不是 VIP 用户，如 政府、军队等），争取客户一定是通过向其提供有价值、满足某些需求的产品和服务来实现 的，满足需求的过程可以免费，等到用户群成长壮大了，可以凭借用户的依赖度建立新的可 以盈利的价值链。这个过程也可以理解成一个长期的推广过程，通过前期好的服务和产品招 徕顾客，让顾客依赖你的服务，再向用户提供其它你可以从中受益的产品和服务，而你前期 花费大量精力和资源提供并维持的服务只是为了获得用户粘性，是一种长期推广。
免费是一种强有力的推广手段，能使产品迅速传播，短时间内成为事实标准，建立竞争壁垒。
免费可以带来市场份额，忠诚的用户群，带来品牌知名度和价值。
免费且能够成功的前提是搭载在免费上的利益链条能够产生的效益远远超出免费产品的研 发成本。只要能够做到这一点，无论是软件还是硬件，都可以免费。这种战略本质上拼的是 附加的价值链条，是从链条的资源获得收益的能力。当一方拥有链条的资源时，通过链条上 的盈利来补偿免费产品的成本。这种战略可以直接扼杀不具备链条资源的纯生产企业。这种 竞争是发生在有链条资源和无链条资源的纯制造商之间的，前者是利用其它资源在迫使后者 完全丧失盈利空间，进而占领市场或收购对方。