8D报告解说及范例PPT演示
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{品质管理八D方法}8D报告案例PPT78页
阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各 个步骤的先后順序可视问题的困难度及复杂程度 而异,不必拘泥于图示順序.且问题解决经过应有书 面记录. • 如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员已 经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则可能尚 需小组人员的共同参与,经多方研讨后才能产生。
了解問題
• 对现有生产、贮存、出货的20μMHT机用膜进行全数检验。 (许丽 完成日期99/11/05)
D4.识别并验证根本原因
问题提出
成立小组
问题描述
验证永久纠正措施
制订永久纠正措施
制订、执行围堵措施
预防再发生
祝贺结 案，肯定小组贡献
寻找根本原因
8D—问题改善手法 案例说明
案例1：
S公司为顾客制造零件A；根据顾客的工程规范，零件 A上必须镀银，否则顾客的产品无法完成规定功能。有一 天，他们收到顾客工厂发来的问题点如下：
D4、通过失效树（FTA）的方法确定根本原因
顾客零件没有电镀的抱怨
没有电镀 生产线停止 电路断开 电线接口松动 根本原因1
没有检验
操作者不按程 序及作业指导
书实施
没有安装 防错系统
操作者培训 不足
主管对问题 没有评审
根本原因2
D4、通过失效树（FTA）的方法确定根本原因
2.第一个根本原因是电线和电路接触器之间的连接点松动。 2.1 电镀的机制请见图-1 1) 喷银器和后板紧紧压住L/F以使银能被镀在正确的位置。 2) 电路接触器被关闭，开始工作。 3) 银液被从银槽泵到喷银器。 4) 整流器打开，银镀到L/F上。 2.2.由于电镀的电路因为连接点松动而断开，导致镀银没有实施。
了解問題
• 对现有生产、贮存、出货的20μMHT机用膜进行全数检验。 (许丽 完成日期99/11/05)
D4.识别并验证根本原因
问题提出
成立小组
问题描述
验证永久纠正措施
制订永久纠正措施
制订、执行围堵措施
预防再发生
祝贺结 案，肯定小组贡献
寻找根本原因
8D—问题改善手法 案例说明
案例1：
S公司为顾客制造零件A；根据顾客的工程规范，零件 A上必须镀银，否则顾客的产品无法完成规定功能。有一 天，他们收到顾客工厂发来的问题点如下：
D4、通过失效树（FTA）的方法确定根本原因
顾客零件没有电镀的抱怨
没有电镀 生产线停止 电路断开 电线接口松动 根本原因1
没有检验
操作者不按程 序及作业指导
书实施
没有安装 防错系统
操作者培训 不足
主管对问题 没有评审
根本原因2
D4、通过失效树（FTA）的方法确定根本原因
2.第一个根本原因是电线和电路接触器之间的连接点松动。 2.1 电镀的机制请见图-1 1) 喷银器和后板紧紧压住L/F以使银能被镀在正确的位置。 2) 电路接触器被关闭，开始工作。 3) 银液被从银槽泵到喷银器。 4) 整流器打开，银镀到L/F上。 2.2.由于电镀的电路因为连接点松动而断开，导致镀银没有实施。
8D报告(PPT128页)
数据收集
• 我们需要从流程中采集数据，或 建立同流程相关的数据。
• 我们需要良好设计并易于使用的 数据收集表单。
失效分析
• 从失效分析中收集数据的技术包含： • 检讨确凿的证据、专门的测试、加速实
验、有限元分析。 • 你可能需要专门的工具或技术来检讨实
际的证据，或者你需要对产品或工序本 身进行专门的实验。
第二章问题解决的方法—8D方法
对问题产生警觉 运用小组的方法
问题说明
执行临时措施 计划
定义和验证根本 原因
制定改善措施 执行改善措施 防止再发生 祝贺你的小组
一、Discipline-1运用小组的方法
• 1.建立小组
• 必须考虑小组成员资格，成员角色，活动界限，开始 启动。
• 2.小组的规模
• 通常小组由3至6人组成。我们不推荐小组成员超过6 人。成员超过6人的小组就成了委员会了，而且当解 决一个问题时往往陷入困境。在组成2个人甚至3个人 的小组之前，必须确保每个人拥有必要的技巧、知识 经验和时间去解决问题。
• 4.标准化的问题解决方法可以 让组织节省时间和金钱。而且 你会反复地节省时间和金钱， 因为问题不会再出现了。
• 5.改进效果，提高效率。
• 6.标准化的问题解决方法迫使我们有 条理地界定问题，使用数据发现真 正的根本原因，实施稳健的解决方 法。这样就会带来持久的结果一永 久性地灭了火，而不只是踩灭它， 使它有复燃的机会。
• 3.小组的构成
• 一个综合的跨功能小组通常是最成功的问题解决小组。 （如组织内跨部门、跨级别、涉外供应商、顾客、专 家）
• 4.挑选小组成员
• 毛遂自荐法
• 指派
• 招聘
• 注意：不要重复使用同样的人员
8D报告案例ppt课件
– 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改 为2层，减少重力。
– 2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
12
Hale Waihona Puke 五.8D改善案例D7:效果确认及标准化
• 经长期30天的追踪是否有改善，累计执行了 10000卷，其中只有一卷有压伤，所以不良率自 10%降为0.01%，所以是有效的永久措施。
•经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大损 失。
4
五.8D改善案例
D4. 原因分析
•识别可能原因（因果图） • 选择最有可能的原因（矩阵图） • 确定是否是根本原因 • 识别可能方案
5
五.8D改善案例
4.1 因果分析
环
法
库房湿度大
速度设定多快
包装方式不合理
产品堆放高度过高
端
面
受
对操作工艺不熟
9
五.8D改善案例
D5.长期对策
5.1决定采用长期对策
– 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改 为2层，减少重力。 – 2.改变包装方法,每卷产品用托盘运装。 – 3.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
10
五.8D改善案例 5.2验证长期对策(小批量验证)
小组采用同一规格20μMHT机用膜产品按照三 项措施各100卷进行小批量验证
0
A BC DE F GH
8
五.8D改善案例
4.3 确定根本原因并识别可能的方案
• 通过小组因果分析，验证统计确定产品堆放高度过高 、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。
• 识别可能的解决方案。
– 修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为 2层，减少重力。
– 2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
12
Hale Waihona Puke 五.8D改善案例D7:效果确认及标准化
• 经长期30天的追踪是否有改善，累计执行了 10000卷，其中只有一卷有压伤，所以不良率自 10%降为0.01%，所以是有效的永久措施。
•经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大损 失。
4
五.8D改善案例
D4. 原因分析
•识别可能原因（因果图） • 选择最有可能的原因（矩阵图） • 确定是否是根本原因 • 识别可能方案
5
五.8D改善案例
4.1 因果分析
环
法
库房湿度大
速度设定多快
包装方式不合理
产品堆放高度过高
端
面
受
对操作工艺不熟
9
五.8D改善案例
D5.长期对策
5.1决定采用长期对策
– 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改 为2层，减少重力。 – 2.改变包装方法,每卷产品用托盘运装。 – 3.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
10
五.8D改善案例 5.2验证长期对策(小批量验证)
小组采用同一规格20μMHT机用膜产品按照三 项措施各100卷进行小批量验证
0
A BC DE F GH
8
五.8D改善案例
4.3 确定根本原因并识别可能的方案
• 通过小组因果分析，验证统计确定产品堆放高度过高 、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。
• 识别可能的解决方案。
– 修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为 2层，减少重力。
《质量8D报告》PPT课件
即通过对质量体系的评审,做出 相应处置。
标准化Standardization-执行-检查-行动 所有制程在开始运作时都会不稳定, 在这个阶段, 稳定制程使产量固定是很 重要的，待标准建立了並且稳定了, PDCA 则是用來改变制程提高水准. 但 是一旦制程一改变, 又会马上变得不稳定, 则需要以SDCA加以稳定化
“D”是“步骤”
通常是客戶所抱怨的问题要求公司分析，並提出永久解决及
改善的方法，比改善行动报告更加地严谨。
---
8D 步骤
D0-征兆/ 紧急反映措施 D1-成立改善小组 D2-描述问题 D3-实施及确认暂时性的对策 D4-原因分析及验证真因 D5-选定及确认长期改善行动效果 D6-改善问题并确认最终效果
发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用；
拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措 施，清除 D4 发生的真正原因；
执行 D5 后的结果与成效验证；
D7-预防再发生及标准化 D8-恭喜小组及规划未来方向
确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案 例分享(Fan out) 、作业标准化、产出、执行、分享知识和经验等；
为何停机？
答3: 因为润滑帮辅失灵了
问4: 为什么润滑帮辅会失灵?
问5: 为什么润滑帮辅的轮轴会 耗损?
---
答4: 因为帮辅的轮轴耗损 了
答5: 因为杂质跑到裡面去 了
5W2H-案例分析1
工具使用-分布层别
现在
为什么机器停了?
why
现象
看得到的, 可感觉 , 可测量
问题
紧急处理
为什么机器会超载?
检查 Check
标准化Standardization-执行-检查-行动 所有制程在开始运作时都会不稳定, 在这个阶段, 稳定制程使产量固定是很 重要的，待标准建立了並且稳定了, PDCA 则是用來改变制程提高水准. 但 是一旦制程一改变, 又会马上变得不稳定, 则需要以SDCA加以稳定化
“D”是“步骤”
通常是客戶所抱怨的问题要求公司分析，並提出永久解决及
改善的方法，比改善行动报告更加地严谨。
---
8D 步骤
D0-征兆/ 紧急反映措施 D1-成立改善小组 D2-描述问题 D3-实施及确认暂时性的对策 D4-原因分析及验证真因 D5-选定及确认长期改善行动效果 D6-改善问题并确认最终效果
发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用；
拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措 施，清除 D4 发生的真正原因；
执行 D5 后的结果与成效验证；
D7-预防再发生及标准化 D8-恭喜小组及规划未来方向
确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案 例分享(Fan out) 、作业标准化、产出、执行、分享知识和经验等；
为何停机？
答3: 因为润滑帮辅失灵了
问4: 为什么润滑帮辅会失灵?
问5: 为什么润滑帮辅的轮轴会 耗损?
---
答4: 因为帮辅的轮轴耗损 了
答5: 因为杂质跑到裡面去 了
5W2H-案例分析1
工具使用-分布层别
现在
为什么机器停了?
why
现象
看得到的, 可感觉 , 可测量
问题
紧急处理
为什么机器会超载?
检查 Check
8D报告以及案例分析PPT课件
D1:成立处理团队
挑选并登录内部及外部小组成员 (Compaq的物料工程人员及供货商 的业务代表为外部小组成员).
挑选小组捍卫者(应由能排除小组工作 障碍的管理阶层人员担当).
挑选小组长(应为能直接投入问题处理 并承当小组责任的人).
需要供货商,客户加入团队吗 ?
8D
这些队员分别担当什么任务 ? 撰写8D之前,小组成员开会了吗 ? 采取脑力激荡来解决问题吗 ? 推敲人员的能力 - 不是有人就好
2.1 查最近冲压修模记录发觉, 11/14,2k曾因箭头模糊而将冲子高度垫高0.03mm. 确认冲子的
01 字模设计高度为0.10mm, (以下图,spec 0.10+/-0.05mm), 目前已磨损至0.07mm. 对应生产出
来的字模高度亦由本来的0.06mm降至0.03mm.故当冲压换料或调机时, 以手动方式送料, 此时 冲子可能没法完全压到下死点, 因此即会有箭头未冲出之零件产生.
8D
D6:成效验证
01
验证紧急计策及 永久计策之有效 性,应以量化表示 验证结果(如： Cpk值可达1.33, 或不良产生率降
至 0 等).
02
在永久计策 验证有效之 前,应连续进 行紧急计策.
03
追踪永久计 策实行后之 品质推移状
态
04
在没有完全掌 控问题已彻底 解决之前 , 不 要草率的结案 .
Problem description Containment plan
Describe the cause
成效验证
避免再发
恭喜你的 团队
Permanent C/A plan
Verification of effectiveness
8D改善报告ppt课件
7
三. 8D 如何处理:
脑海8D框架怎么构思成? 1. 看到问题先想问题影响有多大?你需要在8D报告中帮客户 进行风险评估, 评估的时候需要不是谈问题出现在哪里, 而是 谈问题出现后有什么影响?(如果问题直接影响到人的生命安 全的话,建议你什么也别想了,直接将全部产品招回,处理方法 后面再想 问题出现的概率有多大?把你所评估的风险告诉客 户让客户心中有底, 这点是让客户放心的重点. 2. 接下来就想想出去的产品如何处理?生产过程的产品如何处 理?脑海中一定要有个初步的概念,即使是错的有一定得有. 没 有这个概念开小组会议很被动. 3. 接下来就是问题分析, 问题分析很关键,建议大家没事就去 生产线看看,学习学习,因为熟悉流程对写8D太有帮助了.
8D 改善报告
1
一. 定义:
8 Disciplines : [‘disiplins] 纪律.学科.
训练.---解决问题的8条准则.步骤.
D1-建立解决问题小组
D2-描述问题 D3-执行暂时对策 D4-找出问题真正原因 D5-选择永久对策 D6-执行及验证永久对策 D7-防止再发 D8-团队激励
2
二. 8D 说明:
开到最大，水仍能及时地从下水道出水口完全地流出去。
现确认此永久对策有效，并已经执行。
验证人：王
五
11
四. 案例:
D7（第七步）---防止再发生（即采取预防措施）
1、早晨上班出门前一定要检验水龙头是否关闭。
2、以后洗蔬菜时一定要把烂蔬菜叶丢到垃圾筐里，并且要把
地面清理干净。
3、早晨洗脸时不能带电话在身上。在洗脸过程中，就算电话
D2（第二步）：问题描述 王五家中被水淹，家中所有摆放在地上的物品都浸在水中 （不良率100%）。如：草席、被子和书本等。
三. 8D 如何处理:
脑海8D框架怎么构思成? 1. 看到问题先想问题影响有多大?你需要在8D报告中帮客户 进行风险评估, 评估的时候需要不是谈问题出现在哪里, 而是 谈问题出现后有什么影响?(如果问题直接影响到人的生命安 全的话,建议你什么也别想了,直接将全部产品招回,处理方法 后面再想 问题出现的概率有多大?把你所评估的风险告诉客 户让客户心中有底, 这点是让客户放心的重点. 2. 接下来就想想出去的产品如何处理?生产过程的产品如何处 理?脑海中一定要有个初步的概念,即使是错的有一定得有. 没 有这个概念开小组会议很被动. 3. 接下来就是问题分析, 问题分析很关键,建议大家没事就去 生产线看看,学习学习,因为熟悉流程对写8D太有帮助了.
8D 改善报告
1
一. 定义:
8 Disciplines : [‘disiplins] 纪律.学科.
训练.---解决问题的8条准则.步骤.
D1-建立解决问题小组
D2-描述问题 D3-执行暂时对策 D4-找出问题真正原因 D5-选择永久对策 D6-执行及验证永久对策 D7-防止再发 D8-团队激励
2
二. 8D 说明:
开到最大，水仍能及时地从下水道出水口完全地流出去。
现确认此永久对策有效，并已经执行。
验证人：王
五
11
四. 案例:
D7（第七步）---防止再发生（即采取预防措施）
1、早晨上班出门前一定要检验水龙头是否关闭。
2、以后洗蔬菜时一定要把烂蔬菜叶丢到垃圾筐里，并且要把
地面清理干净。
3、早晨洗脸时不能带电话在身上。在洗脸过程中，就算电话
D2（第二步）：问题描述 王五家中被水淹，家中所有摆放在地上的物品都浸在水中 （不良率100%）。如：草席、被子和书本等。
8D报告案例ppt课件
(许丽 完成日期99/11/05)
39
D4.识别并验证根本原因
措施要充分考虑了对立性的要求
措施要充分考虑问题的大小
18
6D （Verification Of Effectiveness ）——效果确认
执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果
1）用量化指标来确认对策落实效果 2）紧急对策不能停，直到永久改善措施被确认生效
19
效果確認需比較改善前後
• 方法有:
– 1. 推移圖 – 2. 柏拉圖 – 3. 管制圖
33
D7、防止再发生的措施
电镀工作指导书被修改增加了如下内容：
1）当生产线不正常停止时，操作者不仅要挑选出缺陷产品 ，而且要在工作记录记下数量及当班QC的名字。
2）在电镀线在每天早上启动前，电流接触器的连接点和电
线必须检查。以上，由杨星在12月15日完成。 开发一个包括每天需检查事项的检查清单，例如生产线停 止，不管缺陷产品是否被挑选，制造部和QA需进行审核。 依次类推，如果有类似问题，该小组负责纠正并采取适当 的预防措施。
34
D8、祝贺结案
客户未在投诉过此现象。
35
案例2：
99年11月4日客户—浙江某机械制造公司投诉，在其 包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司 的MHT机用膜时一拉就断裂, 并发现使用的机用膜端 口破裂。
造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。
36
D1.成立小组
• 按问题涉及范围确定小组成员： • 责属单位： 生管课、销售课、库管课、品保课 • 责属人员： 贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽
4
8D 精神
面对问题不可以各自为 政、自我本位主义，否 则将无法有效解决问题。
39
D4.识别并验证根本原因
措施要充分考虑了对立性的要求
措施要充分考虑问题的大小
18
6D （Verification Of Effectiveness ）——效果确认
执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果
1）用量化指标来确认对策落实效果 2）紧急对策不能停，直到永久改善措施被确认生效
19
效果確認需比較改善前後
• 方法有:
– 1. 推移圖 – 2. 柏拉圖 – 3. 管制圖
33
D7、防止再发生的措施
电镀工作指导书被修改增加了如下内容：
1）当生产线不正常停止时，操作者不仅要挑选出缺陷产品 ，而且要在工作记录记下数量及当班QC的名字。
2）在电镀线在每天早上启动前，电流接触器的连接点和电
线必须检查。以上，由杨星在12月15日完成。 开发一个包括每天需检查事项的检查清单，例如生产线停 止，不管缺陷产品是否被挑选，制造部和QA需进行审核。 依次类推，如果有类似问题，该小组负责纠正并采取适当 的预防措施。
34
D8、祝贺结案
客户未在投诉过此现象。
35
案例2：
99年11月4日客户—浙江某机械制造公司投诉，在其 包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司 的MHT机用膜时一拉就断裂, 并发现使用的机用膜端 口破裂。
造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。
36
D1.成立小组
• 按问题涉及范围确定小组成员： • 责属单位： 生管课、销售课、库管课、品保课 • 责属人员： 贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽
4
8D 精神
面对问题不可以各自为 政、自我本位主义，否 则将无法有效解决问题。
8D报告课件PPT(59页)
loss range
目标
A1E91N0020000 A1P91N0310000 A1P91N0850000 A1P92N0350000 A1P92N0710000 A1P92N2010000 A1P92N3010000 A1P92N3510000 A1P93N0010000 A1P93N0350000 A1P93N0610000 A1P93N1310000 A1P93N2010000 A1P93N2510000 A1P93N2910000 A1P93N3530001 A1P93N4010000
数据说话 证据说话
8D报告培训
深入分析 准确阐述
1 / 59
变化＝生存
课程目录 ➢8D简介
➢8D各部分介绍 1.各部分的要素 2.各部分的具体写法
➢8D实例分享
2 / 59
变化＝生存
• 8D简介
8D是什么？
• 是福特开发的一种解决问题的方法！(D:discipline) • 更是一种彻底解决问题的文化！
匀
此页可删除 白 斑
显
示
不 黑
斑
光
刻
缺
划 摩
擦
痕
迹
污
染
损 C F/BM破 崩 角
其它
C o unt P e rc e nt Cum %
70121 68315 46117 30379 29408 24975 21835 20881 18880 11939 20.5 19.9 13.5 8.9 8.6 7.3 6.4 6.1 5.5 3.5 20.5 40.4 53.8 62.7 71.3 78.6 84.9 91.0 96.5 100.0
上海中航光电子有限公司
SHANGHAI AV6IC/OP5TO9ELECTRONICS CO.,LTD
8D报告完整版案例PPT
4D：8D报告第四步
4D 根本原因 Root cause
4.1使用柏拉图确定主要问题，使用二八原则优先解决主要问 题 Using Plato method find key problems，and solve key
problems according to 2 8 principle
4.2针对具体问题使用鱼刺图分析故障根本原因，如该报告只 分析单个故障，直接使用4.2，无需使用4.1柏拉图方法 Using fishbone diagram analysis problem root cause，if this 8D reoport only analysis single problem，begin from
4.2 step not from 4.1
柏拉图
鱼刺图
直方图
根本原因分析，使用质 量工具（层别法、鱼刺 图、直方图、柏拉图等 质量手法）进行原因分 析
5D：8D报告第五步
• 5D 预防措施 Preventive Measure • 5.1根据4.2原因分析制定对应的措施、责任责任、生效日
期，针对涉及安全问题，要求立即实施 According to 4.2 root cuase analysis take preventive Measure，including responsibility and effective date，measure involve in safety • execute immediately
第七步：根据改进效果 ，如果改进效果良好， 对改进措施进行标准化 ，修改相关文件，例如 作业指导书、控制计划 、FMEA、图纸等，预防 问题再发生
8D：8D报告第八步
• 8D 问题关闭 Problem close • □关闭 Close • □ 否，进一步验证意见 No，Further validation • □ 无效，重新提出 8D（新8D编号：______）Ineffective，
8D报告-8d报告.ppt
至屋顶机房复位 动开启电梯轿厢门，
后返回1F现场 14名被困人员解困
12/08 8:50 签约单位 维修人员 赶至现场
过程持续10min
过程持续2小时
12/08 8:22 动力运行值班室 2664接到安环监 控中心5119报电 梯故障
12/08 8:26 动力运行金晓 栋确认轿厢位 置在2#1F
12/08 8:35 关闭电梯层门 等待维修单位
TOYOTA 5-Why?
1W
WHY 问题
2W
WHY 中间原因
3W
WHY 中间原因
4W
WHY 中间原因
5W
WHY 根本原因
四. 8D步骤—D4原因分析
5-WHY分析案例1 状态1 一辆汽车出了故障不能行驶（WHY1）
状态2-原因1 引擎故障（WHY2）
状态3-原因2
火花塞不点火（WHY3）
状态4-原因3
四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
验证预防再发对策并监控长期的效果。 水平展开，以防同一问题及类似问题再 度发生。将相关对策形成书面文件（管 理制度、程序文件、作业指导书、表单、 技术文件、工程图纸等）。
四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
效果确认 实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处 理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果。
：NG（送水公司） 2. 轿厢受力不均匀，比如货物集
中堆放：NG（各部门）
Material
电气元件使用寿命： 未指定，损坏后更换
Man
维保人员按维保要 求进行维保：OK
对应人员按应急预 案流程处置：OK
1. 感应器损坏后更换：OK 2. 按钮功能不良更换：NG
(保洁人员使用碧丽珠擦拭 电梯控制面板引起按钮接触 不良）
8D报告案例分析ppt课件
马上叫上住在隔壁的几个同事，组成事故处理 小组。
小组成员： 张三、 李四、 小王。
6
D2——问题描述：
小王家中被水淹，家中所有摆放在地上的物品 都浸在水中（不良率100%）。 如：草席、被子和书本等。
7
D2——问题描述：
What
什么问题？/当前状况是什么？
When
问题在何时发生？
Where
➢ 问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。”
➢ 问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”
➢ 经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，
在油泵轴上安装过滤器。
➢ 如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险
丝草草了事，真正的问题还是没有解决。
分析人：小王
审核人：小王老婆
10
D4——根本原因分析
方法一：头脑有想法可跳过此轮。 –数量重于质量，所有想法都记录下来。 –平等与相互尊重。 –不对别人的观点进行评价。 –在别人的观点上进一步开发新点子。 –欢迎各种离奇的想法。
11
D4——根本原因分析
12
D4——根本原因分析
方法三：因果分析图（鱼骨图）
• 画出一条水平线，箭头指向结果（问题） • 头脑风暴并记下所有可能的原因 • 把所有可能的原因分成合适的组 • 把主要的原因及其相关因素在水平线两侧排列 • 确认整个图表完整并符合逻辑 • 选出最可能的原因以进一步分析
13
D4——根本原因分析
方法四：工作流程分析法
–将工作按作业流程分解成各具体业务 –了解每一步骤是怎样执行的 –逐个检查各阶段的相关因素,如材料,人员,方法等 –确认错误和瓶颈在那里发生
小组成员： 张三、 李四、 小王。
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D2——问题描述：
小王家中被水淹，家中所有摆放在地上的物品 都浸在水中（不良率100%）。 如：草席、被子和书本等。
7
D2——问题描述：
What
什么问题？/当前状况是什么？
When
问题在何时发生？
Where
➢ 问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。”
➢ 问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”
➢ 经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，
在油泵轴上安装过滤器。
➢ 如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险
丝草草了事，真正的问题还是没有解决。
分析人：小王
审核人：小王老婆
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D4——根本原因分析
方法一：头脑有想法可跳过此轮。 –数量重于质量，所有想法都记录下来。 –平等与相互尊重。 –不对别人的观点进行评价。 –在别人的观点上进一步开发新点子。 –欢迎各种离奇的想法。
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D4——根本原因分析
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D4——根本原因分析
方法三：因果分析图（鱼骨图）
• 画出一条水平线，箭头指向结果（问题） • 头脑风暴并记下所有可能的原因 • 把所有可能的原因分成合适的组 • 把主要的原因及其相关因素在水平线两侧排列 • 确认整个图表完整并符合逻辑 • 选出最可能的原因以进一步分析
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D4——根本原因分析
方法四：工作流程分析法
–将工作按作业流程分解成各具体业务 –了解每一步骤是怎样执行的 –逐个检查各阶段的相关因素,如材料,人员,方法等 –确认错误和瓶颈在那里发生
8d报告模板ppt
可行性和效果
03
D报告详细步骤与技巧
详细分析问题现象和数据
详细分析数据：对收集到的数据进行深入挖掘和可视化
• 深入挖掘：分析数据中的潜在信息和关联关系
• 可视化：将数据以图表、报告等形式呈现，便于理解和沟通
详细分析问题现象：对问题现象进行深入探讨和归纳总结
• 深入探讨：分析问题现象背后的原因和影响
• 改进措施：包括改进早餐质量、加强服务员培训等
服务业中的应用：通过8D报告提高服务质量和效率
• 案例：某快递公司通过8D报告优化了配送流程，提高了客户满意度
• 改进措施：包括优化配送路线、提高配送效率等
8D报告在软件开发中的应用实例
软件开发中的应用：通过8D报告解决软件缺陷和性能优化问题
• 案例：某软件开发公司通过8D报告解决了应用程序崩溃问题
8D报告提供了一种系统化的问题解决和改进方法
• 有助于快速识别问题
• 有助于制定有效的解决方案
• 有助于跟踪和验证改进效果
8D报告有助于提高团队的协作能力
• 通过组建跨部门团队，共同解决问题
• 促进团队成员之间的沟通和资源共享
8D报告有助于实现持续改进
• 通过定期进行8D报告，持续跟踪和解决问题
• 形成一种问题预防和改进的文化
报告的步骤和方法
减少不必要的时间浪费
因素，对改进措施进行调整
• 充分利用团队的创造力和灵活性，
• 通过引入工具和技术，简化8D报
• 与相关部门和合作伙伴保持良好
提出有针对性的改进措施
告的执行过程
沟通，共同推动问题解决和改进
克服局限性：结合具体问题，灵活运
用8D报告的步骤和方法
07
D报告的未来发展趋势与挑战
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主题二
２
主题三
１
主题四
２
共同性
２ ２ ０ ２
可行性
０ ２ ２ １
定量化
１ ２ １ １
配合度 １ ２ ２ ２
得分 ４ １０ ６ ８
给分方式 优：2分 可以：1分 差：0分
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壹. 问题篇 主题决定理由
• 全体有兴趣参与的 • 全员具有共通性且能通力合作的 • 能定量化，尽可能以数据表示 • 强调主题对公司的重要程度 • 表达方式宜力求具体且事实
原物料追溯记录 现场观察结果
参数条件 相关记录
8
壹. 问题篇
问题方法与技巧
方法与技巧
例:
捕鱼的方法:
(一) 线钓 (二) 拖纲 (三) 电鱼
? 捕鱼的技巧是什么
9
壹. 问题篇
问题方法与技巧
方法与技巧
何谓方法
透过某些过程/程序/做法而达到某些目的.
何谓技巧
适当的方法应用或方法的使用条件改良而 达到更佳的效果.
生产设备
6
壹. 问题篇 原因取向
问题的走向 目标取向
过去
现在
未来
发生型问题
(己发生的问题)
•脱线问题
•未达问题) 探索型问题
(欲想更好的问题)
•改善问题
•强化问题) 设定型问题
(今后何去何从的问题)
•开发问题
•回避问题)
7
壹. 问题篇
问题的相关资料
背景资料 不良样品
历史资料
问题相 关的资料
发生时机 实际不良率
2)爲提高质量的目的而改变目前的状况.
• 依公司目标管理方向 • 主管的方针、上司的提示及指引 • 浪费、不均、勉强的问题 • 提高效率、质量方面
• 考虑自行可解决的问题 思考
1.大部分管理工作是致力于克服那些妨碍人们实现目标的问题。 2.不去理会发生的情况，希望问题自行解决，显然轻松很多，可是问题 是永远不可能自行解决的。
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壹. 问题篇 3：活动计划拟定
• 依活动步骤拟订管制项目 • 决定活动期限（以周为单位） • 依管制项目决定分工合作 • 依活动步骤以虚线表示预定进度；以实线表
常见方法
运用目的
应用时机
QC七手法
收集和分析数据,了解问题大小有助 寻找真因.
常出现问题
8D
根扰8项问题解决原则去了解关问题分析 用跨功能小组,脑力激荡法有
问题,寻找相应对策和防止再发.
系统的分析及提出解决方案.
Process Model
目的在预防问题的发生,根据一Байду номын сангаас有系统的 思维模式,制定出制程的最理想标准,.
(Magnitude)
问题的严重性 (Serverity)
发生频率
(Occurance)
侦测性
(Detectability)
重复性
(Repeatability)
地域性或系统性 (Local or System) 5
壹. 问题篇
问题的类别
制程参数 控制制程
产品设计相关
问题的类别
材料应用 治工具
判别标准
3
壹. 问题篇
问题的探讨
问题的探讨
非技术性
管理问题 训练出席率太低 操作员不遵守SOP去
做 早会迟到 周报不准时交
个人问题 某某人工作效率低 某操作员常请病假
环境问题 常常突然停水停电 自来水含CL量太高
其它问题 政府加抽口税15%
Problem (问题) (困难)
本课目之范围
技术性问题
技术性(产品相关)
问题解决及8D步骤与客诉处理
(完全版)
1
课程简介
1. 解决问题技巧 何为问题
问题的产生
问题的盲点 解决技巧与工具
2. 8D 8D定义及应用 8个步骤详解
3. 客诉 客诉处理过程 客诉处理技巧
客诉处理案例
2
壹. 问题篇 问题的定义
• 问题: 被发现的具体问题,它包括:
1)与正常状况相比,属于失常的现象,在这种情况下, 需 要予以纠正,使其恢复初始正常状况.
用跨功能小组,脑力激荡法有 系统的制定预防不良品发生.
DOE
利用一些统计手法去设定实验之目的,条件, 收集相关数据,作分析以便键别主要因子.
当因子对问题的影影程不明确.
统计技术 经验法
处理数据,分析数据的一些技巧,使能预测 正确找出问题解决之方向.
根据经验简单分析数据很快能掌握问题原 因,并已知某些对策.
14
壹. 问题篇 问题分析与解决步骤
主题选定及团队形成
描述问题及现状把握 执行及验証暂时防堵措施
列出可能解决方案
定义及验証真因
选定及验証永久对策
是否为真因
执行永久对策及效果确认 预防再发及标准化
恭贺团队及未来方向15
壹. 问题篇 1：主题选定
• 把问题具体地表现出来
• 可利用评价法选定主题
• 必要时可用二个主题以上
问题的分析,比较不明显的问题. 比较明显的问题,有前例.
防错法
是预防错误的发生
在问题解决的对策中加以考虑.
相关知识
根据经验再加了相关知识了解问题源因.
在失效分析及问题原因有关 某些物理现象.
13
壹. 问题篇 解决问题的QC手法
METHOD 1. 查检表 METHOD 2. 柏拉图 METHOD 3. 特性要因图(鱼骨图) METHOD 4. 直方图 METHOD 5. 管制图 METHOD 6. 散布图 METHOD 7. 层别法
注意事项：
• 不要涉及太大的范围
问题分析技术与管理
• 不要太长的活动期间
16
壹. 问题篇 问题的出现
• 依公司目标管理方向 • 主管的方针、上司的提示及指引 • 浪费、不均、勉强的问题 • 提高效率、质量方面 • 考虑自行可解决的问题
17
壹. 问题篇 主题决定--评价法
评价项目 公司方针
主题一
０
品保问题 为何IQC通过材料会有 很多不良品在生产线发生 为何生产线文件版本不对
工程问题 某产品为何浮高不良那么多 为何少锡会在J2之pin2&6
生产问题 为何会贴错Barcode 为何客户发现混料
检测问题 为何100%Q1测试不良 为何测试ok之产品重测4
壹. 问题篇
问题的特性
问题的特性
问题的大小
10
壹. 问题篇
问题解决过程
* 解决问题的一些基本过程/程序/做法
了解问题
收集数据 验証问题
分析数据 找寻原因/因子
效果确认
寻求对策 及
找出原因
实验验証 找出原因
11
壹. 问题篇
问题解决常见手法
防错法
相关知识
QC七大手法
经验法
常见的方法
8D
统计技术
DOE
Process Model
12
壹. 问题篇 问题解决的常见手法
19
壹. 问题篇 2 目标设定
• 决定具有挑战性的目标值 • 决定目标完成期限 • 预估成效
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壹. 问题篇 设定目标方法
• 根据公司或内部方针及计划，考量目前 水平，由全体自主的设定
• 活用统计方法来决定目标，如柏拉图… • 目标尽可能数量化、明确化 • 不能收集数据时，以文字来叙述欲达成
之目标