张德 组织行为学第五版 第05章 组织机构与组织设计
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一些研究者曾对100多对刚出生就分离开，并在不同 地域成长的同卵双胞胎进行了研究。如果遗传在决定人格 方面所起的作用很小，那么，在这些分开抚养的双胞胎身 上将很难发现相似性。但研究发现他们在很多方面是共同 的。比如，一对双胞胎分离了39年，在相距72.4千米的两 地成长，但研究者发现他们驾驶型号和颜色完全一样的汽 车，抽同一商标的香烟，给自己的狗起相同的名字，而且 常常去距离各自2413.9千米以外的海滨度假。
一、组织行为学的意义
1、研究个体行为与管理，可以提高管理者知人善任， 合理使用人才的水平。 2、研究群体行为与管理，可以使管理者改善人际关 系，增强群体的凝聚力和向心力。 3、研究领导行为与管理，可以促使领导者改进方法， 掌握领导艺术，提高领导的有效性。 4、研究组织行为与管理，可以使管理者更好的适应 环境，进行组织变革，增强组织活力，提高组织 绩效。
低分者特征 平静、放松、不情 绪化、果敢，安全、自 我陶醉
好社交、活跃、 健谈、合群、乐观、 好玩乐、重感情
谨慎、冷静、无精 打采、冷淡、厌于做事、 退让、话少 习俗化、讲实际、 兴趣少、无艺术性、非 分析性 愤世嫉俗、粗鲁、 多疑、不合作、报复心 重、残忍、易怒、好操 纵别人
好奇、兴趣广泛、 开放性 有创造力、有创新性、 评鉴对经验本身的积极寻求和欣赏；喜 富于想象、非传统的 欢接受并探索不熟悉的经验 心肠软、脾气好、 宜人性 信任人、助人、宽宏 评鉴某人思想、感情和行为方面在同 大量、易轻信、直率 情至敌对这一连续体上的人际取向的性 质
还是来自环境？是在个体与周围 环境相互作用的过程中产生？
目前人们普遍认为， 一个成人的人格是由遗 传和环境两方面因素组 成的，同时还受到情境 条件的影响。
一、人格的概念
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《组织行为学》第05 章在线测试《组织行为学》第05 章在线测试剩余时间：58:49答题须知： 1、本卷满分20 分。
2、答完题后，请一定要单击下面的“交卷”按钮交卷，否则无法记录本试卷的成绩。
3、在交卷之前，不要刷新本网页，否则你的答题结果将会被清空。
第一题、单项选择题（每题1分，5道题共 5分）1、双因素理论作为激励理论，有个前提条件就是生产率和工作满意度之间的关系是（）A、正相关B、负相关C、无关D、不确定2、假如有项工作对你来说非常吸引力，但你却没有动力去应聘。
按照期望理论，可能是（）A、目标效价高B、目标效价低C、期望值高D、期望值低3、期望理论的内容，可以用以下公式表示（）A、 B ＝ f （ P，E）B、 M ＝ V x EC、 Op / Ip＝Oc / IcD、 M ＝ f （ V，E）4、提出公平理论的是（）A、佛隆B、麦克利兰C、赫兹伯格D、亚当斯5、通常工资在强化方式上是属于（）A、固定时间间隔强化B、变动时间间隔强化C、固定比例间隔强化D、变动比例间隔强化第二题、多项选择题（每题2分，5道题共 10分）1、下列哪些正确的描述了激励的概念（）A、激励是调动人的积极性的过程B、激励是指客观的刺激作用于大脑所引起的个体缺乏某种东西的心理体验C、激励是指由一定的刺激激发人的动机，去实现组织和个人所期望的目标D、激励指引起、维持行为并将此行为导向满足需要的心理因素E、激励指人的动机系统被激发，处在一种激活状态，对行为有强大的推动力量2、双因素理论将影响员工积极性的因素分为（）A、生理因素B、心理因素C、社会因素D、激励因素E、保健因素3、期望理论提出了在激励员工时，要处理以下几个方面的关系期望理论将影响人们从事某项活动的激发力量大小的因素归为（）A、奖励与努力B、努力与绩效C、绩效与个人需要D、绩效与奖励E、奖励与个人需要4、下列那些式子意味着员工会有不公平感（）A、 Op / Ip＝Oc / IcB、 Op / Ip＜Oc / IcC、 Op / Ip＞Oc / IcD、 Opp / Ipp＜Opl / IplE、 Opp / Ipp＞Opl / Ipl5、应用强化理论要注意以下原则（）A、及时强化原则B、逐步强化原则C、因人制宜原则D、强化滞后原则E、奖为主罚为辅原则第三题、判断题（每题1分，5道题共 5分）1、人的任何需要都会转变为动机。
组织行为学(第五版) 张德 案例分析参考意见 (2)[4页]
![组织行为学(第五版) 张德 案例分析参考意见 (2)[4页]](https://img.taocdn.com/s3/m/4d354deffc4ffe473268ab4a.png)
何去何从？组织和员工的心理联系案例分析参考意见我们目前所教授的组织行为学知识，基本上都是在传统的层级组织下，对获得的科学和实践经验的总结。
但是我们需要注意到，传统的组织结构和管理方式目前正在受到挑战。
本案例的目的是启发学员们的思考，激发讨论。
对于那些有工作经验的学员来说，他们可以结合切身体会，讨论他们面对的职业困惑，以及展望未来的职业前景。
讨论可以基于本案例给出的三个思考题进行。
以下给出参考分析意见。
1.组织和员工的心理联系在发生哪些变化？心理联系发生的变化的驱动力是人们对自主和创造力的追求。
层级型组织压制人们的这一自然变化趋势。
人们渴望自主，不希望依赖于组织，不喜欢受制于组织和他人的那种感受。
这给组织管理带来了挑战，管理者如果抱着传统的权力思想不变，可能会陷入越来越难管的恶性循环。
组织管理最高的境界，是自我管理，高度自治。
易经上说，群龙无首，大吉。
这和我们通常的观念相悖，很多听到群龙无首，下意识就感到是不好的。
其实，这里面主要的区别是群体的构成，如果群羊无首，那肯定是凶。
如果群体中的每个人都能成为独当一面的龙，无首是一种“无为而治”的境界，是吉不是凶。
人们为什么会担心无首？因为习惯了确定性，习惯了把用来应对确定性的层级制视为理所应当的东西。
而随着不确定性甚至模糊性成为时代的特征，层级制是否有效，需要打上一个问号，我们甚至需要思考层级制会不会阻碍一些企业的发展。
我们已经看到，在互联网时代中，传统企业在层级制结构中固化的思维和习惯，变成转型的深层阻力。
为了让开阔大家的思路，教师可以让大家通过网络查阅一些正在实施新型组织管理模式的企业实例。
本书推荐的案例是美国Zappos公司。
Zappos是美国一家很有特色的网上鞋店。
创始人谢家华是一位华裔，目前已经被Amazon收购，属于Amazon旗下企业文化相对独立的品牌。
谢家华的经营理念是：我们是一家服务公司，只是碰巧卖鞋子。
2014 年底，Zappos 实施了无领导管理方式(Holacracy) ，也称合弄制，即取消传统职位头衔，员工不对领导汇报。
组织行为学组织理论与组织设计PPT课件
本章内容
1、熟悉组织理论的发展脉络； 2、掌握组织结构设计中六个基本要素； 3、掌握影响组织结构的因素； 4、掌握常见组织结构的形式、主要特征、优缺点与适用范围； 5、了解组织形态演变的趋势。
第1页/共47页
一、组织理论
20世纪30年代，组织被进行系统地研究，组织理论作 为一个社会科学的学科出现。
机械结构：规范 机械结构：规范
参与、分权、使 参与、分权、使
集权
集权
用团队
用团队
部门很少
部门很多，有些 部门很少，边界 很多不同的部门，
边界跨越
跨度大
广泛的边界跨越
无整合作用
很少整合作用 很少整合作用 很大的整合作用
很少模仿
有些模仿
模仿迅速
广泛的模仿
计划少
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
有些计划
计划导向
全面的计划预测
第26页/共47页
第19页/共47页
三、组织设计
工作专门化
组
部门化
织
设
管理幅度
计
命令链
要
素 集权与分权
正规化
命令链是一种连续的权力链条，从组织的最高层 延续到最低层。它明确无误地规定谁向谁汇报工作 ，以及在工作中负责命令监督哪些人。
命令统一性意味着一个人应该对一个主管，并且 只对一个主管负责。如果命令的统一性遭到破坏， 下属就要应付多个主管的命令，容易导致冲突和混 乱。
第3页/共47页
一、组织理论
泰勒的组织理论
1.
古 典 法约尔的组织理论
组
织 韦伯的组织理论 理
论
厄使威用克的外组部织专理家论
法约尔在1916年发表的《工业管理与一般管 理》一书。
1、熟悉组织理论的发展脉络； 2、掌握组织结构设计中六个基本要素； 3、掌握影响组织结构的因素； 4、掌握常见组织结构的形式、主要特征、优缺点与适用范围； 5、了解组织形态演变的趋势。
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一、组织理论
20世纪30年代，组织被进行系统地研究，组织理论作 为一个社会科学的学科出现。
机械结构：规范 机械结构：规范
参与、分权、使 参与、分权、使
集权
集权
用团队
用团队
部门很少
部门很多，有些 部门很少，边界 很多不同的部门，
边界跨越
跨度大
广泛的边界跨越
无整合作用
很少整合作用 很少整合作用 很大的整合作用
很少模仿
有些模仿
模仿迅速
广泛的模仿
计划少
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
有些计划
计划导向
全面的计划预测
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三、组织设计
工作专门化
组
部门化
织
设
管理幅度
计
命令链
要
素 集权与分权
正规化
命令链是一种连续的权力链条，从组织的最高层 延续到最低层。它明确无误地规定谁向谁汇报工作 ，以及在工作中负责命令监督哪些人。
命令统一性意味着一个人应该对一个主管，并且 只对一个主管负责。如果命令的统一性遭到破坏， 下属就要应付多个主管的命令，容易导致冲突和混 乱。
第3页/共47页
一、组织理论
泰勒的组织理论
1.
古 典 法约尔的组织理论
组
织 韦伯的组织理论 理
论
厄使威用克的外组部织专理家论
法约尔在1916年发表的《工业管理与一般管 理》一书。
组织行为学第五章
（4） 情感因素 （3） 能力因素 （2） 知识因素
三、领导者影响力的构成要素
（三）正确运用权力性影响力 和非权力性影响力
1. 正确运用权
力性影响力
2. 正确运用非
权力性影响力
曾国藩在硝烟弥漫的戎马倥偬中，每天 都坚持写日记、读书、独自思考和反省，这 种习惯几十年保持不变。正是依靠这种不断 学习的习惯，曾国藩无论在见识上还是在办 事能力上，都远远超越了他的同僚们， 成为晚清的重臣。 任务情境：
他回答：“是在退休前选定了自己的接班人——伊梅尔特。” 有人说：“请您总结一个重要的用人规律。”
他回答：“一般来说，在一个组织中，有20%的人是最好的，70%的
人 是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线。一个善 于
用人的领导者，必须随时掌握那20%和10%的人的姓名和职位，以
便 实施准确的奖惩措施，进而带动中间状态70%的人。这个用人规 律，我称之为‘活力曲线’。”
9.9 型团队式管理：表示对工作和对人都极为关心。这种领导方式能使组织的目标 和个人的需要最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激 励，使群体合作，从而获得较高工作效率。
1.9
1.9 型俱乐部式管理：对人极为关心，注重搞 好人际关系，但忽略工作效率。
9.9
5.5
三、领导方格理论
理。
三、途径—目标理论 4. 1.
指示型领导方 式
3.
参与型领导方式
成就指向型领导 方式
2.
支持型领导方式
领导者的角色演变
知
识 链 接
劳伦斯·米勒把公司从开始到结束，分为初创、成长、发展、扩 张、成熟、衰退、结束七个阶段，领导者在每一个阶段都扮演着不同 的角色。 第一阶段，公司刚刚成立，领导者必须是个“先知”，见人所未 见，闻人所未闻，提出有吸引力的愿景，号召众人跟随。直白地说， 领导者就是有人愿意跟随。 到了第二阶段，公司开始运作，领导者必须转变为“野蛮人”， 带领员工冲锋陷阵、攻城略地。同时，意志力和判断力都必须强韧准 确，坚持到底。“野蛮人”也表现在公司决策上，此时权利必须集中， 用独裁争取效率，资源和力量才会集中。小公司没有本钱搞民主。 到了第三阶段，也就是公司打开局面、在市场占有一席之地后， “野蛮人”要转变为“制度建构者”，将原来的“游击队”改制为 “正规军”。
三、领导者影响力的构成要素
（三）正确运用权力性影响力 和非权力性影响力
1. 正确运用权
力性影响力
2. 正确运用非
权力性影响力
曾国藩在硝烟弥漫的戎马倥偬中，每天 都坚持写日记、读书、独自思考和反省，这 种习惯几十年保持不变。正是依靠这种不断 学习的习惯，曾国藩无论在见识上还是在办 事能力上，都远远超越了他的同僚们， 成为晚清的重臣。 任务情境：
他回答：“是在退休前选定了自己的接班人——伊梅尔特。” 有人说：“请您总结一个重要的用人规律。”
他回答：“一般来说，在一个组织中，有20%的人是最好的，70%的
人 是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线。一个善 于
用人的领导者，必须随时掌握那20%和10%的人的姓名和职位，以
便 实施准确的奖惩措施，进而带动中间状态70%的人。这个用人规 律，我称之为‘活力曲线’。”
9.9 型团队式管理：表示对工作和对人都极为关心。这种领导方式能使组织的目标 和个人的需要最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激 励，使群体合作，从而获得较高工作效率。
1.9
1.9 型俱乐部式管理：对人极为关心，注重搞 好人际关系，但忽略工作效率。
9.9
5.5
三、领导方格理论
理。
三、途径—目标理论 4. 1.
指示型领导方 式
3.
参与型领导方式
成就指向型领导 方式
2.
支持型领导方式
领导者的角色演变
知
识 链 接
劳伦斯·米勒把公司从开始到结束，分为初创、成长、发展、扩 张、成熟、衰退、结束七个阶段，领导者在每一个阶段都扮演着不同 的角色。 第一阶段，公司刚刚成立，领导者必须是个“先知”，见人所未 见，闻人所未闻，提出有吸引力的愿景，号召众人跟随。直白地说， 领导者就是有人愿意跟随。 到了第二阶段，公司开始运作，领导者必须转变为“野蛮人”， 带领员工冲锋陷阵、攻城略地。同时，意志力和判断力都必须强韧准 确，坚持到底。“野蛮人”也表现在公司决策上，此时权利必须集中， 用独裁争取效率，资源和力量才会集中。小公司没有本钱搞民主。 到了第三阶段，也就是公司打开局面、在市场占有一席之地后， “野蛮人”要转变为“制度建构者”，将原来的“游击队”改制为 “正规军”。
组织行为学组织结构与组织设计
矩阵式组织结构缺点
➢ 在资源管理方面存在复杂性 ➢ 稳定性差 由于小组成员是由各职能部门临时抽
调的;任务完成以后;这要回到原职能部门工作; 容易使小组成员产生临时观点;不安心工作;从 而对工作产生一定影响
➢ 权责不清 由于每个成员都要接受两个或两个以 上的上级领导;潜伏着职权关系的混乱和冲突; 造成管理秩序混乱;从而使组织工作过程容易丧 失效率性
矩阵式组织结构优点
➢ 协作和配合 将组织的纵向和横向很好的结合起 来;有利于加强各职能部门之间的协作和配合; 及时沟通情况;解决问题
➢ 较强的机动性;能根据特定需要和环境的变化; 保持高度的适应性
➢ 集思广益 把不同部门 具有不同专长的专业人 员组织在一起;有利于互相启发;集思广益;有利 于攻克各种复杂的技术难题;更加圆满地完成工 作任务 它在发挥人的才能方面具有很大的灵活 性
销售部 广告部
销售部 销售部
销售部 销售部 销售部
某公司按销售渠道划分的组织结构
20
6 地区部门化geographical departmentalization
地区部门化是根据地理因素来设立管理部门 经营业务和职责划分给不同部门的经理 按地域划分是经营活动在地域上比较分散的 常常采用的一种方法 其做法是将某一地区的 业务活动集中起来;并委派相应的管理者;形成 区域性的部门
➢ 矩阵制组织结构是纵横两套管理系统组成的组织结构
➢ 一套是纵向的职能领导系统;另一套是为完成某一任 务而组成的横向项目系统
➢ 既有按职能划分的垂直领导系统;又有按项目划分的 横向领导系统的结构
➢ 矩阵型组织适合以项目为生产主体的;在需要对环境 变化作出迅速而一致反应的中使用
➢ 咨询和广告代理商就经常采用矩阵组织设计;以确保 每个项目按计划要求准时完成 在复杂而动荡的环境 中;由于采取了人员组成灵活的产品管理小组形式;大 大增强了对外部环境变化的适应能力
组织行为学(第五版)张德PPT全套课件
设。传统管理来源于教会和军队，没有接触现代 组织，X理论。现带社会一般人没有充分发挥潜 力，Y理论。员工承担更多责任。
27
2.权变观点进入管理领域
• 权变理论：管理对象和环境变化多端，简 单化的、普遍适用的方案并不存在，按照 对象和情景具体情况，选择对策。
• 从错综复杂的情景中寻找关键性变量，探 讨变量之间因果关系，规律性。
• 科学的工作分析 • 通过心理测验、行为研究来改进雇 员
的甄选、培训、激励 • 丽莲·吉尔布雷斯对工人心理研究。
21
5.人群关系到组织行为
• 霍桑实验:1924--27,照明;27--32继电器装配工
人小组试验,访谈,接线班接线工作室试验
• 梅奥“人群关系理论”：工人是“社会 人”，有社会和心理方面的要求；非正式组 织活动机制；生产效率主要取决于职工的工
• 在特定的环境下，对组织所拥有的资 源进行有效的计划、组织、激励、领 导和控制，以达到既定组织目标的过 程
• 管理的效果：组织效率，组织效能 • 组织效能：“做正确的事” • 组织效率：“正确地做事”
8
5. 管理中的人事因素
• 管理职能：计划，组织，控制，激励， 领导
• 管理技能----技术、人际、概念 用专业领域程序、技术和知识完成任 务能力；处理人事关系（理解、激励 共事）的技能； 综观全局、洞察环境 影响之复杂性-------关联性关键
序装配机器;建立详尽的生产统计记录;按
机床、部门进行成本利润核算;培训工人
与管理人员;按成果支付工人工资;工人福
利由工人管理,等等。
17
2.工业革命时期行为研究
• 宗教改革、启蒙运动----公理制；自由，民主，
平等.
• 欧文（1871—1858） “人际关系之父”改善
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2.权变观点进入管理领域
• 权变理论：管理对象和环境变化多端，简 单化的、普遍适用的方案并不存在，按照 对象和情景具体情况，选择对策。
• 从错综复杂的情景中寻找关键性变量，探 讨变量之间因果关系，规律性。
• 科学的工作分析 • 通过心理测验、行为研究来改进雇 员
的甄选、培训、激励 • 丽莲·吉尔布雷斯对工人心理研究。
21
5.人群关系到组织行为
• 霍桑实验:1924--27,照明;27--32继电器装配工
人小组试验,访谈,接线班接线工作室试验
• 梅奥“人群关系理论”：工人是“社会 人”，有社会和心理方面的要求；非正式组 织活动机制；生产效率主要取决于职工的工
• 在特定的环境下，对组织所拥有的资 源进行有效的计划、组织、激励、领 导和控制，以达到既定组织目标的过 程
• 管理的效果：组织效率，组织效能 • 组织效能：“做正确的事” • 组织效率：“正确地做事”
8
5. 管理中的人事因素
• 管理职能：计划，组织，控制，激励， 领导
• 管理技能----技术、人际、概念 用专业领域程序、技术和知识完成任 务能力；处理人事关系（理解、激励 共事）的技能； 综观全局、洞察环境 影响之复杂性-------关联性关键
序装配机器;建立详尽的生产统计记录;按
机床、部门进行成本利润核算;培训工人
与管理人员;按成果支付工人工资;工人福
利由工人管理,等等。
17
2.工业革命时期行为研究
• 宗教改革、启蒙运动----公理制；自由，民主，
平等.
• 欧文（1871—1858） “人际关系之父”改善
组织行为学(张德) 知识重点
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技术技能：用专业领域程序、技术和知识完成任务能力； 人际技能：处理人事关系（理解、激励共事）有关的能力； 概念技能：综观全局、洞察环境影响之复杂性-------关联性关键的能力。 3. 管理角色中人的因素 亨利·明茨伯格的管理者角色论—管理者在管理活动中扮演了 10 种角色可以组合成三个方面： 人际关系角色----挂名首 脑,领导者,联络者 信息传递角色----监听者, 传播者, 发言人 决策制定角色----企业家, 混乱驾御者, 资源分配者, 谈判者 4.管理者的成功中人的因素： 费雷德·卢森斯和他的合作者通过对 450 多位管理者的研究发现，成功的管理者（根据在组织内部晋升速度来 衡量）与有效的管理者（根据他们绩效的数量和质量及其下属的满意程度和承诺程度来界定）所关注的工作重点大 相径庭： 社交联络对成功管理者的贡献最大，人力资源管理的贡献最小。对于有效的管理者而言，沟通的贡献最大而社 交的贡献最小。 以上研究结果说明了人的因素在管理中及其重要，管理者要做好工作，取得成就，就必须培养管理和应对人事 因素的能力。 在管理上，通常用来表述这一研究领域的术语就是“组织行为” ，这一领域的研究也称“为组织行为学” 。 二. 组织行为 （一）组织行为的三个层次 行为最原始的含义是指生命有机体的运动和活动。从组织的意义讨论行为的含义是把组织也看成是一个动态的、 富有生命力的有机体。 组织行为的定义可以描述为：在组织内部，个人和群体所产生的行为，以及组织与外部环境之间的交互作用， 其中也包括组织自身的运行状态。 由于组织活动的复杂性，所以对组织行为进行分析和研究时就必须分层次进行。一般我们的研究是分三个层次 进行： 组织行为三层次 个体 ：个体差异：传记特点；人格，能力，学习 ；工作价值观、态度，状态、意志和情感；个体心理过 程：知觉，归因 群体 ：团队管理；个人和群体决策行为；组织中的沟通行为；领导行为；冲突处理和谈判行为； 组织：组织变革、发展、学习，组织技术、工作和结构、组织文化；人力资源政策，压力；未来发展趋势。 通过上述对组织行为的研究， 使我们了解了组织行为的含义， 也是我们对组织行为学这门学科有了一定的认识， 可以说组织行为学就是对上述内容进行研究的学科，所以，我们对上述的内容进行综合概括后，就有了组织行为学 的概念。 （二）组织行为学定义 组织行为学就是研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力， 以实现组织既定目标的科学。 这个定义有三层含义： 第一是组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性。 第二是组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为规律。 第三是组织行为学的研究目的是在掌握一定组织中的人的心理和行为规律性的基础上，提高预测、引导和 控制人的行为的能力，努力实现组织既定目标。 （三）组织行为学研究的相关学科 心理学：心理学研究人的最基本的心理现象和心理活动，从个体的角度对人的行为作出微观的解释和说明。 社会学：社会学主要研究社会系统，个体在其中充当某种角色。 社会心理学：社会心理学是社会学和心理学相互交叉融合的学科，它不但研究人的社会行为的基本规律，同时 也详细地对人的交往行为作出为什么和怎样发生的合理解释。 人类学：人类学通过研究社会来认识人及其活动。它通过对文化和环境的研究阐明了在人的社会化过程中，人 与环境的相互作用和影响以及文化的形成对人的成长所起的重要作用，使我们了解了不同国家和不同组织内人们的
技术技能：用专业领域程序、技术和知识完成任务能力； 人际技能：处理人事关系（理解、激励共事）有关的能力； 概念技能：综观全局、洞察环境影响之复杂性-------关联性关键的能力。 3. 管理角色中人的因素 亨利·明茨伯格的管理者角色论—管理者在管理活动中扮演了 10 种角色可以组合成三个方面： 人际关系角色----挂名首 脑,领导者,联络者 信息传递角色----监听者, 传播者, 发言人 决策制定角色----企业家, 混乱驾御者, 资源分配者, 谈判者 4.管理者的成功中人的因素： 费雷德·卢森斯和他的合作者通过对 450 多位管理者的研究发现，成功的管理者（根据在组织内部晋升速度来 衡量）与有效的管理者（根据他们绩效的数量和质量及其下属的满意程度和承诺程度来界定）所关注的工作重点大 相径庭： 社交联络对成功管理者的贡献最大，人力资源管理的贡献最小。对于有效的管理者而言，沟通的贡献最大而社 交的贡献最小。 以上研究结果说明了人的因素在管理中及其重要，管理者要做好工作，取得成就，就必须培养管理和应对人事 因素的能力。 在管理上，通常用来表述这一研究领域的术语就是“组织行为” ，这一领域的研究也称“为组织行为学” 。 二. 组织行为 （一）组织行为的三个层次 行为最原始的含义是指生命有机体的运动和活动。从组织的意义讨论行为的含义是把组织也看成是一个动态的、 富有生命力的有机体。 组织行为的定义可以描述为：在组织内部，个人和群体所产生的行为，以及组织与外部环境之间的交互作用， 其中也包括组织自身的运行状态。 由于组织活动的复杂性，所以对组织行为进行分析和研究时就必须分层次进行。一般我们的研究是分三个层次 进行： 组织行为三层次 个体 ：个体差异：传记特点；人格，能力，学习 ；工作价值观、态度，状态、意志和情感；个体心理过 程：知觉，归因 群体 ：团队管理；个人和群体决策行为；组织中的沟通行为；领导行为；冲突处理和谈判行为； 组织：组织变革、发展、学习，组织技术、工作和结构、组织文化；人力资源政策，压力；未来发展趋势。 通过上述对组织行为的研究， 使我们了解了组织行为的含义， 也是我们对组织行为学这门学科有了一定的认识， 可以说组织行为学就是对上述内容进行研究的学科，所以，我们对上述的内容进行综合概括后，就有了组织行为学 的概念。 （二）组织行为学定义 组织行为学就是研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力， 以实现组织既定目标的科学。 这个定义有三层含义： 第一是组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性。 第二是组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为规律。 第三是组织行为学的研究目的是在掌握一定组织中的人的心理和行为规律性的基础上，提高预测、引导和 控制人的行为的能力，努力实现组织既定目标。 （三）组织行为学研究的相关学科 心理学：心理学研究人的最基本的心理现象和心理活动，从个体的角度对人的行为作出微观的解释和说明。 社会学：社会学主要研究社会系统，个体在其中充当某种角色。 社会心理学：社会心理学是社会学和心理学相互交叉融合的学科，它不但研究人的社会行为的基本规律，同时 也详细地对人的交往行为作出为什么和怎样发生的合理解释。 人类学：人类学通过研究社会来认识人及其活动。它通过对文化和环境的研究阐明了在人的社会化过程中，人 与环境的相互作用和影响以及文化的形成对人的成长所起的重要作用，使我们了解了不同国家和不同组织内人们的
组织行为学-组织行为学第五章
• 通过培训可以激发员工的成就需要。管理者可 以直接选拔找到高成就需要者，可以通过培训 对自己原有的下属进行培养。
23
第五节 佛隆的期望理论
• 期望理论是佛隆（Victor H. Vroom）1964年在 他的《工作与激励》一书中提出的。其内容是：
–某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果 的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。
12
双因素与需要层次论的兼容
• 马斯洛的理论是针对需要和动机而言的， 而赫氏理论是针对满足这些需要的目标 和诱因而言的。
• 生理、安全、社交以及自尊需要中的地 位为保健因素，而自尊中的晋升、褒奖 和自我实现需要为激励因素。
13
二.双因素理论的启示
1.双因素理论的局限
• 调查取样数量较少，仅203人；缺乏代表性---工程师、会 计师，不能代表一般职工。
• 激励因素：使职工感到满意的因素基于工作本 身。改善这类因素能激励工作热情，提高生产 率；处理不好也引起不满，但影响不大。
11
保健与激励因素列表
• 保健因素（环境）
• 薪金 监督、管理方式 地位 安全 工作环境 政策与行政管理 人际关系
• 激励（工作本身）
• 工作本身 赏识 进步 成长的可能 责任 成就
• 群体的气氛主要包括群体的风气、行为习惯、群体的 领导方式以及群体的人际关系等几个方面。
5
（一）群体风气
• 群体风气：群体在长期活动中逐步形成 的行为习惯和精神风貌。
• 群体风气对群体行为的作用-----潜移默 化 、规范 、筛选 、凝聚。
6
（二）群体行为习惯
• 群体成员都有其独特行为方式，当某种 行为方式逐渐获得全体或大多数成员的 认同，就会在群体中保留，成为群体的 约定俗成的行为习惯。
23
第五节 佛隆的期望理论
• 期望理论是佛隆（Victor H. Vroom）1964年在 他的《工作与激励》一书中提出的。其内容是：
–某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果 的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。
12
双因素与需要层次论的兼容
• 马斯洛的理论是针对需要和动机而言的， 而赫氏理论是针对满足这些需要的目标 和诱因而言的。
• 生理、安全、社交以及自尊需要中的地 位为保健因素，而自尊中的晋升、褒奖 和自我实现需要为激励因素。
13
二.双因素理论的启示
1.双因素理论的局限
• 调查取样数量较少，仅203人；缺乏代表性---工程师、会 计师，不能代表一般职工。
• 激励因素：使职工感到满意的因素基于工作本 身。改善这类因素能激励工作热情，提高生产 率；处理不好也引起不满，但影响不大。
11
保健与激励因素列表
• 保健因素（环境）
• 薪金 监督、管理方式 地位 安全 工作环境 政策与行政管理 人际关系
• 激励（工作本身）
• 工作本身 赏识 进步 成长的可能 责任 成就
• 群体的气氛主要包括群体的风气、行为习惯、群体的 领导方式以及群体的人际关系等几个方面。
5
（一）群体风气
• 群体风气：群体在长期活动中逐步形成 的行为习惯和精神风貌。
• 群体风气对群体行为的作用-----潜移默 化 、规范 、筛选 、凝聚。
6
（二）群体行为习惯
• 群体成员都有其独特行为方式，当某种 行为方式逐渐获得全体或大多数成员的 认同，就会在群体中保留，成为群体的 约定俗成的行为习惯。
组织行为学第五章
• 4.专家权是指通过个人专长、特殊技能或知识获取的一种影响 力。随着知识经济的到来.专家权力越来越成为组织中一种有效 权力。当组织中的工作变得更加专门化、知识化、复杂化之后， 管理部门越来越需要更多职能专家来实现组织目标。
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• 5.人格权是指一个人所拥有的独特智谋或个人品质对他人产生的一种独特影响力，它能够使他人产生一种深 刻的倾慕和认同心理。
感的综合。人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切 感。在有了亲切感的人与人之间，相互的吸引力就大，彼此的 影响力就高。一个领导者待人和蔼可亲，能时时处处体贴关怀 下级，与群众的关系十分融洽，其影响力往往就比较高。合法 权力可以使被领导者服从，结合专长权力、职位权力能赢得被 领导者的敬畏，但要保证被领导者的心悦诚服，就必须发挥感 情的影响力的作用。
• 6.信息权是指掌握和控制对下属非常重要且有价值的信息，从而导致下属依赖领导者。
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• 3)战略领导者 • 战略领导者的特征是用战略思维进行决策。战略，本质上是一种动态的决
策和计划过程，追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战 略使命为目标基础。因此，战略的基本特性，是行动的长期性、整体性和 前瞻性。对战略领导者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外资源 相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞 争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。战略 领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力 构成。他们的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动，进入组织之间 的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。
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• 5.人格权是指一个人所拥有的独特智谋或个人品质对他人产生的一种独特影响力，它能够使他人产生一种深 刻的倾慕和认同心理。
感的综合。人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切 感。在有了亲切感的人与人之间，相互的吸引力就大，彼此的 影响力就高。一个领导者待人和蔼可亲，能时时处处体贴关怀 下级，与群众的关系十分融洽，其影响力往往就比较高。合法 权力可以使被领导者服从，结合专长权力、职位权力能赢得被 领导者的敬畏，但要保证被领导者的心悦诚服，就必须发挥感 情的影响力的作用。
• 6.信息权是指掌握和控制对下属非常重要且有价值的信息，从而导致下属依赖领导者。
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• 3)战略领导者 • 战略领导者的特征是用战略思维进行决策。战略，本质上是一种动态的决
策和计划过程，追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战 略使命为目标基础。因此，战略的基本特性，是行动的长期性、整体性和 前瞻性。对战略领导者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外资源 相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞 争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。战略 领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力 构成。他们的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动，进入组织之间 的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。
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组织行为学资料张德组织行为学张德
【组织行为学资料张德】组织行为学张德1、人性假设中的经济人假设与社会人假设？答：“经济人”假设（1）一般人的天性是厌恶工作，一有可能就逃避工作。
管理部门必须抵制人的这种逃避工作的天性。
（2）因为人的特性是厌恶工作，必须对大多数人实行强制，监控指挥和用惩罚作威胁，使他们为实现组织目标作出适当的努力。
（3）一般人宁愿受指挥，一心逃避责任，相对来说没有进取心，要求安全高于一切。
“社会人”假设（1）人是“社会人”，影响人的生产积极性的因素，除物质条件外，还有社会、心理因素。
（2）生产率的提高主要取决于员工的士气，而士气取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人的关系。
（3）在群体中除“正式组织”外，还有“非正式组织”。
后一种组织有某种特殊的规范，影响到群体成员的行动。
（4）提出了新型领导的必要性。
领导者在了解人们合乎逻辑的行为的同时，还必须了解不合乎逻辑的行为，要善于倾听员工的意见，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。
2、需要及其特点？答：需要就是人对事物的欲望和要求。
指向性、多样性、层次性、潜在性、可变性、社会制约性。
3、马斯洛需要的五个层次？答：1.生理的需要，指衣食住饥渴等方面的生理机能需要。
2.安全的需要，当一个人的生理需要得到一定满足后，就自然会有安全的需要。
3.社会的需要，当生理需要和安全需要得到相应满足后，就会产生社会需要。
4.尊重的需要，尊重需要可分为自尊需要和他尊需要。
5.自我实现的需要，是指人们希望完成与自己的能力相当的工作，使潜在能力充分发挥，成为自己所期望的人。
4、成就需要的基本内容？答：人的需要分成三种：成就需要、友情需要和权力需要。
成就需要论的基本要点：第一、具有强烈成就需要的人，把个人的成就看得比金钱重要。
第二、具有高度成就需要的人对企业和国家都有重要的作用。
第三、人们需要用实验来发现高度成就需要的人并对他们进行分析。
第四、高成就需要的人是可以通过教育培养的。
5、正确对待挫折和受挫折的人？1、提高人们对挫折性质的认识，增强挫折容忍力2、对受挫折者的攻击行为要有容忍的态度3、改变情景4、采取精神发泄的方法6、群体的分类？如何对待非正式群体？答：1、按群体构成的原则和方式，分为正式群体和非正式群体。
【2024版】组织行为学第五章教案
（4）某种需要，特别是成长需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，可能还会增强。这与马斯洛的观点不同。
（三）对ERG理论的评价
ERG理论是对马斯洛的需要层次理论的有力补充，主要表现在以下几个方面：
（1）马斯洛的需要层次理论认为人在较低层次的需要得到相对满足后会追求更高层次需要的满足；而ERG理论不仅认为人在较低层次的需要得到相对满足后会追求更高层次需要的满足，还认为人在高层次需要得不到满足时会转向追求低层次需要的满足。
了解激励的作用和过程；
了解激励的原则和机制。
知识精讲
一、激励的概念
激励一词是心理学的术语，是指心理上的驱动力，含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思，也就是通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行为的驱动力，使人达到兴奋的状态，从而把外部的刺激内化为个人自觉的行动。
在组织行为学中，激励的含义主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力朝着所期望的目标前进的心理活动。通俗地说，激励就是激发动机的鼓励行为，也就是人们常说的调动员工的积极性。
激励机制是激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。它具有内在地按组织目标运作、管理、调节及控制的功能。从心理学的角度来分析激励过程，有效的激励机制要处理好三类变量之间的相互关系，即刺激变量、机体变量和反应变量之间的关系。刺激变量是指对有机体的反应产生影响的刺激条件，其中包括可以变化和加以控制的自然、社会环境刺激；机体变量是指有机体对反应有影响的特征，如性格、动机、内驱力强度等；反应变量是指刺激变量和机体变量在行为上引起的变化。
三、赫兹伯格的双因素理论
（一）双因素理论的基本内容
双因素理论是美国行为科学家、心理学家、管理教育专家1959年提出的，又称为激励—保健理论。
（1）一些内部因素始终与工作满意相关，与工作本身的内容相关。这些因素被称为激励因素或成长因素，如获得进步、受到认可、取得成就等。
（三）对ERG理论的评价
ERG理论是对马斯洛的需要层次理论的有力补充，主要表现在以下几个方面：
（1）马斯洛的需要层次理论认为人在较低层次的需要得到相对满足后会追求更高层次需要的满足；而ERG理论不仅认为人在较低层次的需要得到相对满足后会追求更高层次需要的满足，还认为人在高层次需要得不到满足时会转向追求低层次需要的满足。
了解激励的作用和过程；
了解激励的原则和机制。
知识精讲
一、激励的概念
激励一词是心理学的术语，是指心理上的驱动力，含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思，也就是通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行为的驱动力，使人达到兴奋的状态，从而把外部的刺激内化为个人自觉的行动。
在组织行为学中，激励的含义主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力朝着所期望的目标前进的心理活动。通俗地说，激励就是激发动机的鼓励行为，也就是人们常说的调动员工的积极性。
激励机制是激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。它具有内在地按组织目标运作、管理、调节及控制的功能。从心理学的角度来分析激励过程，有效的激励机制要处理好三类变量之间的相互关系，即刺激变量、机体变量和反应变量之间的关系。刺激变量是指对有机体的反应产生影响的刺激条件，其中包括可以变化和加以控制的自然、社会环境刺激；机体变量是指有机体对反应有影响的特征，如性格、动机、内驱力强度等；反应变量是指刺激变量和机体变量在行为上引起的变化。
三、赫兹伯格的双因素理论
（一）双因素理论的基本内容
双因素理论是美国行为科学家、心理学家、管理教育专家1959年提出的，又称为激励—保健理论。
（1）一些内部因素始终与工作满意相关，与工作本身的内容相关。这些因素被称为激励因素或成长因素，如获得进步、受到认可、取得成就等。
组织行为学第五章 组织领导及领导行为
领导方式
情景特点
指令式
工作：结构明确 结构不明确 目标明确 模糊目标 下属：良好技能 不具备技能 高成就需要 高社会需要
N Y N Y N Y N N
支持式
Y N Y N Y N N Y
成就式
Y Y N Y Y Y Y N
参与式
Y N Y N Y N N Y
权力形式：广泛的 限制的
工作群体： 工作群体：高聚力的社会结构 有合作经验
个体权力的来源
1、专家权力：这种权力归因于魅力，它是 一种通过专业知识、技能和能力而影响其他 人的能力，其包括共享经验、与雇员共同培 训、提供良好的建议，为员工提供所需要的 技术知识等。 2、参照权力：是一种通过有吸引力的特性 和特征影响他人的能力。 3、威望权力：其来自于一个人的地位与威 望，例如能够被快速提升为组织中的新的总 经理的商业方面的奖励和成就。
政治战术与策略
1。取得权力的战术与策略 开发权力联系 控制重要信息 随时了解情况 控制沟通渠道 引入外界专家
政治战术与策略
2。建立关系的战术与策略 显示忠诚 形象管理 让满意的客户与你的上司联系 有礼貌、愉快而乐观 征求意见 向很多人发送感谢卡 合理地奉承别人
政治战术与策略
3。避免政治失误的战术与策略 不在公众会议上批评上司 不要越过上司 不要拒绝高层管理者的要求
为什么要研究权力与政治
领导与权力紧密相连 领导过程也是权力的应用过程 如何授权决定了参与管理的水平 组织的政治过程是任何一个组织的自 然附属物，这是由人的本性所决定的。 限制组织的组织过程是提高组织凝聚 力和绩效的重要的方面。
组织中的政治
1、组织中政治的含义 不是由组织正式角色所要求的，但又 影响或试图影响组织中利害分配的活 动。 2、引发组织中的政治行为的因素 个人因素：个性特质、对成功的期望、 对权力的高需要 组织因素：相对个人因素而言，组织因 素是更重要的
情景特点
指令式
工作：结构明确 结构不明确 目标明确 模糊目标 下属：良好技能 不具备技能 高成就需要 高社会需要
N Y N Y N Y N N
支持式
Y N Y N Y N N Y
成就式
Y Y N Y Y Y Y N
参与式
Y N Y N Y N N Y
权力形式：广泛的 限制的
工作群体： 工作群体：高聚力的社会结构 有合作经验
个体权力的来源
1、专家权力：这种权力归因于魅力，它是 一种通过专业知识、技能和能力而影响其他 人的能力，其包括共享经验、与雇员共同培 训、提供良好的建议，为员工提供所需要的 技术知识等。 2、参照权力：是一种通过有吸引力的特性 和特征影响他人的能力。 3、威望权力：其来自于一个人的地位与威 望，例如能够被快速提升为组织中的新的总 经理的商业方面的奖励和成就。
政治战术与策略
1。取得权力的战术与策略 开发权力联系 控制重要信息 随时了解情况 控制沟通渠道 引入外界专家
政治战术与策略
2。建立关系的战术与策略 显示忠诚 形象管理 让满意的客户与你的上司联系 有礼貌、愉快而乐观 征求意见 向很多人发送感谢卡 合理地奉承别人
政治战术与策略
3。避免政治失误的战术与策略 不在公众会议上批评上司 不要越过上司 不要拒绝高层管理者的要求
为什么要研究权力与政治
领导与权力紧密相连 领导过程也是权力的应用过程 如何授权决定了参与管理的水平 组织的政治过程是任何一个组织的自 然附属物，这是由人的本性所决定的。 限制组织的组织过程是提高组织凝聚 力和绩效的重要的方面。
组织中的政治
1、组织中政治的含义 不是由组织正式角色所要求的，但又 影响或试图影响组织中利害分配的活 动。 2、引发组织中的政治行为的因素 个人因素：个性特质、对成功的期望、 对权力的高需要 组织因素：相对个人因素而言，组织因 素是更重要的
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27
• 六、 分工与协作原则
• 有6种常见的分工方法：
• （1） 操作专业化——按操作技术进行分工。如：钳工班、车工班等。 • （2） 职能专业化——按管理职能进行分工。如：销售处、生产处等。 • （3） 过程专业化——按生产过程进行分工。如：铸造车间、锻压车
间、机加工车间、装配车间、调试车间等。 • （4） 产品专业化——按不同的产品进行分工。如：球面轴承分厂、
剧组A 剧组B 剧组C 剧 组……
13
• 矩阵式组织的分析 • 优点： 1、适合团队式运作，克服直线职能部门分割的缺
点，提高人员利用效率 2、项目组一致性好，效率和效益提高 3、组织弹性大、灵活性高 • 缺点： 1、双重指挥 2、组织稳定性差
14
5、横向型结构
高层管理团队
流程主管
团队1
团队2
市场分析
精密轴承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。 • （5） 地区专业化——按不同地区进行分工。如：北京分公司、东北
分公司、西南分公司。 • （6） 顾客专业化——按不同的顾客群进行分工：如：妇女商店、
儿童用品商店、华侨商店、机关服务部、中老年服装商店等。
28
• 七、 执行与监督分离原则
• 在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在 组织上分开，避免二者组织上一体化。否则，由 于监督者与被监督者利益上趋于一体化，而使监 督职能名存实亡。
• 职权和知识相结合的原则要求职能人员和专家拥 有一些必要的职权，以便能使他们更有效地发挥 作用，为组织服务。
• 扩大的方法有3种： • 1．强制性磋商 • 2．赞同性职权 • 3．功能性的职权
30
• 二、 集权与分权相平衡原则
• 集权与分权相平衡原则要求根据组织的实际需要来决定集 权与分权的程度。
一、组织设计面对的基本矛盾：就是如何发 挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多 变的对象。
二、组织设计的目的：发挥整体大于部分之 和的优势，使有限的人力资源形成最佳的 综合效果。
三、组织设计的步骤：1、工作划分；2、建 立部门；3、决定管理跨度；4、确定职权 关系；5、通过组织运行修改完善组织结构
5
5.3 组织结构的类型
• 虚拟网络型组织可被视作外部专业人士网 络所环绕的中心。
19
• 网络型结构的优点：
• （1）降低管理成本，提高管理效益；
• 实现了企业全世界范围内供应链与销售环 节的整合；
• （2）简化了机构和管理层次，实现了企业 充分授权式的管理：组织结构具有更大的 灵活性和柔性；
• （3）这种组织结构简单、精炼，进一步扁 平化，效率也更高了。
24
• 三、统一指挥原则
• 该原则最早是由法约尔提出来的。他认为无论什 么工作，一个下级只能接受一个上级的指挥。如 果两个或两个以上领导人同时对一个下级或一件 工作行使权力，就会出现混乱的局面。在法约尔 之后，人们又把该原则发展为一个人只能接受同 一的命令。如果需要两个或两个以上领导人同时 指挥的话，那么必须在下达命令前，领导人互相
第五章 组织结构与组织设计
1
• §5.1.组织的基本概念 • §5.2.组织设计的任务 • §5.3.组织结构类型 • §5.4.组织设计的传统原则 • §5.5.组织设计的动态原则 • §5.6.组织设计的权变理论
2
§5.1 组织的基本概念
一、组织的含义 1、结构论：组织是为了达到某些特定目标经由 分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构 成的人的集合。 2、行为论：组织是两人或两人以上有意识加以 协调的活动或效力系统。 3、系统论：组织是开放的社会系统，具有许多 相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生 变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。
下级享有更充分的授权；
16
• 主要缺点： • （1）主管人员的管理幅度大，负荷重，精
力分散，难以对下级进行深入具体地管理； • （2）对主管人员的素质要求高，而且管理
幅度越大，要求就越严格、越全面。 • （3）主管人员与下属结成较大的集体，随
着集体规模的扩大，协调和取得一致意见 就会变得更加困难。
26
• 五、 适当的授权原则
• 组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后， 往往使原来的组织分工职责权力不能适应需要。 必须实行授权，授权是领导将部分事情的决定权 由高阶层移至低阶层。授权可将某些职能转交给 下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权 交给下级，完成后权力收回。
• 领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授， 工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自 己的上级负责。当然，得到权力的下级要对授予 自己权力的领导者负责。
1、 直线职能结构 2、 事业部结构 3、 模拟分权结构 4、 矩阵结构 5、 委员会组织
6
1. 直线职能式结构
厂长
设计 财务 生产 销售
质检 技术 人事 计划
车间
车间
车间
工艺
生产 工艺
生产 工艺
生产
班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组
7
直线职能式 特点——集权组织 优点—— ①既能统一指挥，又可发挥职能部门的作用 ②分工明确，集权指挥，效率较高 ③组织稳定性高 缺点—— ①分工即分家，部门之间的沟通与协调困难 ②系统刚性大，只能作加法，不能作减法 ③下级权力小,组织对环境的灵活反应能力差 8
研究 新产品开发流程
产品策划
流程主管
团队1
团队2
团队3 检测
团队3
顾客
分析
采购 采购和后勤流程
物流
分销
顾客
15
• 主要优点： • （1）信息传递速度快、失真少； • （2）便于高层领导了解基层情况； • （3）主管人员与下属能够结成较大的群体，
有利于解决较复杂的问题； • （4）主管人员工作负担重，因而更乐于让
34
• 影响集权或分权的因素有8点： • 1．工作的重要性 • 2．方针的统一性 • 3．经营规模 • 4．组织的工作性质 • 5．组织历史 • 6．管理者的数量和质量 • 7．被管理者的素质和能力 • 8．企业外部的环境
31
• 三、 弹性结构原则 • 传统的组织理论强调组织结构明确、稳定
和角色的可替换性。而近代的组织理论则 强调为了适应环境的变化，提高竞争能力 和提高效率，一个组织应具有弹性。 • 1．使部门结构具有弹性 • 定期审查组织内任何一个部门存在的必要 性 ；成立若干工作小组，也是增加组织结 构弹性的良好方法。
• 八、 精简与效率原则
• 精简、统一、效率是组织设计的最重要原则。 • 西方发达国家流行一种“百人律”——即指任何
一个组织的总部，管理人员总数不得多于一百人。
29
§5.5 组织设计的动态原则
• 当今技术发展迅速，市场变化莫测，企业竞争剧 烈，传统的组织设计原则已不能完全适应组织发 展的需要了。
• 一、 职权和知识相结合的原则
10
缺点—— ①容易产生本位主义，控制难度大 ②两级管理机构，管理成本较大 ③对总部和事业部两级主要管理者的素质
要求高
11
3. 模拟分权式组织
总经理
研发
计划Biblioteka 人事财务第一 生产阶段
第二 生产阶段
第三 生产阶段
职能 部门
职能 部门
车间 车间 车间 12
4. 矩阵式组织
电视制作中心主任 制片部 导演部 摄像部 服装部
18
• 一些组织将外包发挥到极致，就此创造出 了虚拟网络型结构。在虚拟网络型结构 （virtual network structure）或者说是模 块化结构（modular structure）中，企业 签订合同，将许多甚至大部分主要流程外 包给不同的公司，并通过一个很小的总部 来协调它们的活动。
17
6、虚拟网络型结构和外包
• 外包是指与其他公司签订合同，将本公司 的某些职能，如制造、信息技术等移交给 这些公司来做。如果说，以前一个公司的 运营单位要么是存在于组织内部，和组织 密切相关，要么是存在于组织外部，和组 织毫不相关。那么现在组织边界变得非常 模糊，要区分哪些部分属于这个组织，哪 些部分不属于这个组织，已经不那么容易 了。
32
• 2．使职位具有弹性 • 第一，按任务和目标需要设立岗位，不按
人设岗。 • 第二，干部的定期更换。 • 第三，实施职工一专多能、一人多岗，使
岗位人员有弹性。 • 第四，实行多种用工制度，使组织内人员
富有弹性。
33
§5.6 组织设计的权变理论
• 一、 组织必须适应于工作任务 • 二、 组织必须适应技术工艺特性 • 三、 组织要适合于外部环境
3
二、组织环境 任何组织都是在一定的环境下生存和发展的。
环境给组织提供资源，吸收组织的产出， 同时又给予组织许多约束。一个组织要保 持持续的发展，它就必须适合其周围的环 境 。组织与环境是交互作用的。 1、人力资源环境；2、资金环境；3、市场 环境；4、文化环境；5、政策与法律环境。
4
§5.2 组织设计的任务
沟通，达成一致意见后再行下达。
25
• 四、责权一致原则
• 在委以责任的同时，必须委以自主完成任务所必 需的权力。权力是完成任务的必要工具。有权无 权是不一样的。权力不可太大也不可太小，必须 与职责相适应。有责无权不仅束缚管理人员的积 极性和主动性，而且使责任制度形同虚设，最后 无法完成任务；有权无责必然助长瞎指挥、滥用 权力和官僚主义。
2. 事业部式组织
总经理
研发
计划
人事
财务
电池 录音机 电视机 收音机 事业部 事业部 事业部 事业部
职能 部门
职能 部门
车间 车间 车间 9
事业部式组织特点—— 典型的分权组织
优点—— ①分权彻底，二级分权组织的积极性高 ②利于最高层摆脱日常经营管理事务，集中发
• 六、 分工与协作原则
• 有6种常见的分工方法：
• （1） 操作专业化——按操作技术进行分工。如：钳工班、车工班等。 • （2） 职能专业化——按管理职能进行分工。如：销售处、生产处等。 • （3） 过程专业化——按生产过程进行分工。如：铸造车间、锻压车
间、机加工车间、装配车间、调试车间等。 • （4） 产品专业化——按不同的产品进行分工。如：球面轴承分厂、
剧组A 剧组B 剧组C 剧 组……
13
• 矩阵式组织的分析 • 优点： 1、适合团队式运作，克服直线职能部门分割的缺
点，提高人员利用效率 2、项目组一致性好，效率和效益提高 3、组织弹性大、灵活性高 • 缺点： 1、双重指挥 2、组织稳定性差
14
5、横向型结构
高层管理团队
流程主管
团队1
团队2
市场分析
精密轴承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。 • （5） 地区专业化——按不同地区进行分工。如：北京分公司、东北
分公司、西南分公司。 • （6） 顾客专业化——按不同的顾客群进行分工：如：妇女商店、
儿童用品商店、华侨商店、机关服务部、中老年服装商店等。
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• 七、 执行与监督分离原则
• 在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在 组织上分开，避免二者组织上一体化。否则，由 于监督者与被监督者利益上趋于一体化，而使监 督职能名存实亡。
• 职权和知识相结合的原则要求职能人员和专家拥 有一些必要的职权，以便能使他们更有效地发挥 作用，为组织服务。
• 扩大的方法有3种： • 1．强制性磋商 • 2．赞同性职权 • 3．功能性的职权
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• 二、 集权与分权相平衡原则
• 集权与分权相平衡原则要求根据组织的实际需要来决定集 权与分权的程度。
一、组织设计面对的基本矛盾：就是如何发 挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多 变的对象。
二、组织设计的目的：发挥整体大于部分之 和的优势，使有限的人力资源形成最佳的 综合效果。
三、组织设计的步骤：1、工作划分；2、建 立部门；3、决定管理跨度；4、确定职权 关系；5、通过组织运行修改完善组织结构
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5.3 组织结构的类型
• 虚拟网络型组织可被视作外部专业人士网 络所环绕的中心。
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• 网络型结构的优点：
• （1）降低管理成本，提高管理效益；
• 实现了企业全世界范围内供应链与销售环 节的整合；
• （2）简化了机构和管理层次，实现了企业 充分授权式的管理：组织结构具有更大的 灵活性和柔性；
• （3）这种组织结构简单、精炼，进一步扁 平化，效率也更高了。
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• 三、统一指挥原则
• 该原则最早是由法约尔提出来的。他认为无论什 么工作，一个下级只能接受一个上级的指挥。如 果两个或两个以上领导人同时对一个下级或一件 工作行使权力，就会出现混乱的局面。在法约尔 之后，人们又把该原则发展为一个人只能接受同 一的命令。如果需要两个或两个以上领导人同时 指挥的话，那么必须在下达命令前，领导人互相
第五章 组织结构与组织设计
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• §5.1.组织的基本概念 • §5.2.组织设计的任务 • §5.3.组织结构类型 • §5.4.组织设计的传统原则 • §5.5.组织设计的动态原则 • §5.6.组织设计的权变理论
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§5.1 组织的基本概念
一、组织的含义 1、结构论：组织是为了达到某些特定目标经由 分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构 成的人的集合。 2、行为论：组织是两人或两人以上有意识加以 协调的活动或效力系统。 3、系统论：组织是开放的社会系统，具有许多 相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生 变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。
下级享有更充分的授权；
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• 主要缺点： • （1）主管人员的管理幅度大，负荷重，精
力分散，难以对下级进行深入具体地管理； • （2）对主管人员的素质要求高，而且管理
幅度越大，要求就越严格、越全面。 • （3）主管人员与下属结成较大的集体，随
着集体规模的扩大，协调和取得一致意见 就会变得更加困难。
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• 五、 适当的授权原则
• 组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后， 往往使原来的组织分工职责权力不能适应需要。 必须实行授权，授权是领导将部分事情的决定权 由高阶层移至低阶层。授权可将某些职能转交给 下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权 交给下级，完成后权力收回。
• 领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授， 工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自 己的上级负责。当然，得到权力的下级要对授予 自己权力的领导者负责。
1、 直线职能结构 2、 事业部结构 3、 模拟分权结构 4、 矩阵结构 5、 委员会组织
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1. 直线职能式结构
厂长
设计 财务 生产 销售
质检 技术 人事 计划
车间
车间
车间
工艺
生产 工艺
生产 工艺
生产
班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组
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直线职能式 特点——集权组织 优点—— ①既能统一指挥，又可发挥职能部门的作用 ②分工明确，集权指挥，效率较高 ③组织稳定性高 缺点—— ①分工即分家，部门之间的沟通与协调困难 ②系统刚性大，只能作加法，不能作减法 ③下级权力小,组织对环境的灵活反应能力差 8
研究 新产品开发流程
产品策划
流程主管
团队1
团队2
团队3 检测
团队3
顾客
分析
采购 采购和后勤流程
物流
分销
顾客
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• 主要优点： • （1）信息传递速度快、失真少； • （2）便于高层领导了解基层情况； • （3）主管人员与下属能够结成较大的群体，
有利于解决较复杂的问题； • （4）主管人员工作负担重，因而更乐于让
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• 影响集权或分权的因素有8点： • 1．工作的重要性 • 2．方针的统一性 • 3．经营规模 • 4．组织的工作性质 • 5．组织历史 • 6．管理者的数量和质量 • 7．被管理者的素质和能力 • 8．企业外部的环境
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• 三、 弹性结构原则 • 传统的组织理论强调组织结构明确、稳定
和角色的可替换性。而近代的组织理论则 强调为了适应环境的变化，提高竞争能力 和提高效率，一个组织应具有弹性。 • 1．使部门结构具有弹性 • 定期审查组织内任何一个部门存在的必要 性 ；成立若干工作小组，也是增加组织结 构弹性的良好方法。
• 八、 精简与效率原则
• 精简、统一、效率是组织设计的最重要原则。 • 西方发达国家流行一种“百人律”——即指任何
一个组织的总部，管理人员总数不得多于一百人。
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§5.5 组织设计的动态原则
• 当今技术发展迅速，市场变化莫测，企业竞争剧 烈，传统的组织设计原则已不能完全适应组织发 展的需要了。
• 一、 职权和知识相结合的原则
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缺点—— ①容易产生本位主义，控制难度大 ②两级管理机构，管理成本较大 ③对总部和事业部两级主要管理者的素质
要求高
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3. 模拟分权式组织
总经理
研发
计划Biblioteka 人事财务第一 生产阶段
第二 生产阶段
第三 生产阶段
职能 部门
职能 部门
车间 车间 车间 12
4. 矩阵式组织
电视制作中心主任 制片部 导演部 摄像部 服装部
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• 一些组织将外包发挥到极致，就此创造出 了虚拟网络型结构。在虚拟网络型结构 （virtual network structure）或者说是模 块化结构（modular structure）中，企业 签订合同，将许多甚至大部分主要流程外 包给不同的公司，并通过一个很小的总部 来协调它们的活动。
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6、虚拟网络型结构和外包
• 外包是指与其他公司签订合同，将本公司 的某些职能，如制造、信息技术等移交给 这些公司来做。如果说，以前一个公司的 运营单位要么是存在于组织内部，和组织 密切相关，要么是存在于组织外部，和组 织毫不相关。那么现在组织边界变得非常 模糊，要区分哪些部分属于这个组织，哪 些部分不属于这个组织，已经不那么容易 了。
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• 2．使职位具有弹性 • 第一，按任务和目标需要设立岗位，不按
人设岗。 • 第二，干部的定期更换。 • 第三，实施职工一专多能、一人多岗，使
岗位人员有弹性。 • 第四，实行多种用工制度，使组织内人员
富有弹性。
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§5.6 组织设计的权变理论
• 一、 组织必须适应于工作任务 • 二、 组织必须适应技术工艺特性 • 三、 组织要适合于外部环境
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二、组织环境 任何组织都是在一定的环境下生存和发展的。
环境给组织提供资源，吸收组织的产出， 同时又给予组织许多约束。一个组织要保 持持续的发展，它就必须适合其周围的环 境 。组织与环境是交互作用的。 1、人力资源环境；2、资金环境；3、市场 环境；4、文化环境；5、政策与法律环境。
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§5.2 组织设计的任务
沟通，达成一致意见后再行下达。
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• 四、责权一致原则
• 在委以责任的同时，必须委以自主完成任务所必 需的权力。权力是完成任务的必要工具。有权无 权是不一样的。权力不可太大也不可太小，必须 与职责相适应。有责无权不仅束缚管理人员的积 极性和主动性，而且使责任制度形同虚设，最后 无法完成任务；有权无责必然助长瞎指挥、滥用 权力和官僚主义。
2. 事业部式组织
总经理
研发
计划
人事
财务
电池 录音机 电视机 收音机 事业部 事业部 事业部 事业部
职能 部门
职能 部门
车间 车间 车间 9
事业部式组织特点—— 典型的分权组织
优点—— ①分权彻底，二级分权组织的积极性高 ②利于最高层摆脱日常经营管理事务，集中发