时间管理—谁背上了猴子
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• 要么我等，要么你回答。
• 混淆责任
• 假设你是一个5人团队的领导，下午开会时，一个团队成员对你说：“老 板，我们有麻烦了，采购的原料可能无法按期到达了”。
他恍然顿悟：管理者之所以时间不够，很重要的原因是没有做好授权分责，将太 多本该下属去做的工作都揽到了自己身上，导致永远在苦苦追赶工作进度。
翁肯教授把这些工作比喻为：活蹦乱跳、随时可能跳到自己身上的“猴子”，而 把他那独特的时间管理理论称为“猴子管理艺术”。
典型“猴子”场景一
你(领导)正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。 两人碰面时，A打招呼：“早上好。顺便问下，我们出了个问题。你看……“ 你(领导)回答道：“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”
为什么会发生这一切？
因为在每一种情况下，不论有意还是无意，你(领导)及下属从一开始就认为 问题是两个人的，而且你还很主动地把猴子一个一个地接到自己的背上
你要把大多的时间用来应付上司和公司要求做的事情上，为了应付这些猴子， 你就要占用自己的自由时间，由此，你陷入了恶性循环中，时间在白白地流逝 。
结果：你从此不再有……
• 责任是一只猴子，如果你不 懂如何回答别人的问题，转 眼间，猴子就会跳到你的身 上。然后，你就不再有上下 班时间，不再有周末，不再 有假日！
下属占用的时间，由猴子成 功地从下属的背上跳到主管 背上那一刻开始，除非猴子 能回到正确养猴人身上，否 则下属将永远占用你的时间
。
情景变化：我很乐意花时间和你讨论这些问题
然后你就和下属各自走开了。 分析：你们俩碰面之前“猴子”在谁的背上？发生时呢?发生后呢?
为了领导不会忘记这件事，以后下属会将头探进领导办公室，欢快地询问你，“ 领导，怎么样了？”（这难道是传说中的监督吗？……）
究竟谁是上级？
典型“猴子”场景二、三
情境二：在一次会谈结束时，领导对某个下属说：“ 把这个问题的备忘录给我送来。”
• A：“领导，我们出了个问题，你看……” • 你：我们从来没有过问题（只有你能代表
“我们”），但我很乐意花时间和你讨论 这些问题。现在要解决的第一项要务便是 ，找出问题属于谁——你还是我（举证） 。如果是你的问题，我会尽力协助你解决 。如果问题属于我的话，我相信你也会竭
尽所能帮助我。这样，下午四点半，到我 办公室来一趟，提出可行的进一步想法 （第三层级）。 现在，轮到他开始郁闷，何必自讨没趣！ 因此，以后他也不必多此一举，在走廊 上把你拦下来。
探讨的问题： 为什么上级领导们常常忙得不 可开交，而下属却无所事事！
猴子管理参考书-2
作者：威廉·安肯三世
让你获得你所需要的可支配时间!
“猴子” 是解决问题，进行项目计划 或投入机会的下一个行动步骤、下一
个措施。 每个人身上都有猴子，书中的主要针
对的是管理者。
比尔.翁肯与“背上的猴子”
翁肯教授偶然发现，自己在忙于加班的时候，下属竟然在悠哉悠哉地打高尔夫。
典型“猴子”场景四
情境四：某位下属刚从另一个部门调入，要启动并管 理一个新设立的业务项目，领导表示他们将尽快碰头 制定出工作目标，并且表示自己将草拟一份初步方案
，然后再找其讨论具体问题。
下属拥有了新的工作和全部职责，但是领导却要采取下一步行动 ，在任务完成之前，领导将背着那个猴子，而下属则无所事事。
总经理：“这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了！！”
神马情况？
结果是：销售不好居然是因为俄罗斯的矿山爆炸了!
猴子管理参考书-1
本文首次发表在《哈佛商业评论》 1974 年11-12 月期上
作者：Willam Oncken Jr. Donald L. Wass
该文曾荣获该杂志最畅销的两篇重印 文之一
时间管理—谁背上了猴 子
2020年5月31日星期日
猴子有什么特点？
猴子天性好动 猴子主意多
猴子难以约束和控制
案例：俄罗斯的矿山
某不锈钢产品企业会议:
营销部门经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们
，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”
研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！”
猴子此刻还待在下属的背上，但猴子因为领导的要求，已经开始跃跃欲试， 随时准备跳跃了，待下属把备忘录放到他面前时，猴子就跳到他的背上了。
情境三：领导要求第某个下属起草一份公关计划书 ，并且保证自己会向下属提供所有必要的支持，而
且还表态：”需要帮助的话，尽管告诉我。”
猴子最初是在下属的背上，但是，在下属起草完计划到经理审约批复的 时间里，猴子就跳到经理的背上了，下属将处于无所事事的状态。
现在，猴子在谁的背上？谁是上级？
分析与讨论
• 下属行为的动机或目的是什么? • 你是如何对待或处理的? • 为什么说猴子出去又回来了? • 你觉得背上下属猴子的现实危害?后续危害? • 整个过程谁受益?(员工/领导/组织) • 事件发生的责任在谁?
猴子跳动的方式和路径
正是管理者不当的领导方法，让责任这只猴子又跳了回来
不做
自己
不熟
的事
事情失败时，推责任，参谋的说办事的 没水平，办事的说参谋瞎出招
事情成功时，要抢功，参谋的说自己的 建议好，办事的说自己水平高
缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领 导，只能出部门经理
下属抛猴子的四大绝招
• 提问
• 一个下属过来问，说我们碰到了一个问题，是关于某某产品的，原来谈好 80万，但今天客户打电话来说，80万太贵，只能50万，然后问：领导， 你看这事怎么处理？
财务部门经理C：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们
当然没有多少钱。”
责任是一只猴子！
采购部门经理D说：“我们的采购成本是上升了１０％，为什么，你们知道吗？俄罗斯的
一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”
“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”
上司
猴
猴
子
子
明
暗
着 跳 到 下 属 身 上
中 又 跳 回 上 司 身上下属 Nhomakorabea上司
下属 A
下属 B
猴子暗中又跳到同事身上
猴子跳动的根源 每个人的本性中始终在重复着一个的主题： 回避风险
所有的执行在管理层面上都可以总结为一点： 责权利的对等
回避风险
成功也需要回避风险：不论是白道还是黑道
推责
回
抢功
避
风
险
• 混淆责任
• 假设你是一个5人团队的领导，下午开会时，一个团队成员对你说：“老 板，我们有麻烦了，采购的原料可能无法按期到达了”。
他恍然顿悟：管理者之所以时间不够，很重要的原因是没有做好授权分责，将太 多本该下属去做的工作都揽到了自己身上，导致永远在苦苦追赶工作进度。
翁肯教授把这些工作比喻为：活蹦乱跳、随时可能跳到自己身上的“猴子”，而 把他那独特的时间管理理论称为“猴子管理艺术”。
典型“猴子”场景一
你(领导)正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。 两人碰面时，A打招呼：“早上好。顺便问下，我们出了个问题。你看……“ 你(领导)回答道：“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”
为什么会发生这一切？
因为在每一种情况下，不论有意还是无意，你(领导)及下属从一开始就认为 问题是两个人的，而且你还很主动地把猴子一个一个地接到自己的背上
你要把大多的时间用来应付上司和公司要求做的事情上，为了应付这些猴子， 你就要占用自己的自由时间，由此，你陷入了恶性循环中，时间在白白地流逝 。
结果：你从此不再有……
• 责任是一只猴子，如果你不 懂如何回答别人的问题，转 眼间，猴子就会跳到你的身 上。然后，你就不再有上下 班时间，不再有周末，不再 有假日！
下属占用的时间，由猴子成 功地从下属的背上跳到主管 背上那一刻开始，除非猴子 能回到正确养猴人身上，否 则下属将永远占用你的时间
。
情景变化：我很乐意花时间和你讨论这些问题
然后你就和下属各自走开了。 分析：你们俩碰面之前“猴子”在谁的背上？发生时呢?发生后呢?
为了领导不会忘记这件事，以后下属会将头探进领导办公室，欢快地询问你，“ 领导，怎么样了？”（这难道是传说中的监督吗？……）
究竟谁是上级？
典型“猴子”场景二、三
情境二：在一次会谈结束时，领导对某个下属说：“ 把这个问题的备忘录给我送来。”
• A：“领导，我们出了个问题，你看……” • 你：我们从来没有过问题（只有你能代表
“我们”），但我很乐意花时间和你讨论 这些问题。现在要解决的第一项要务便是 ，找出问题属于谁——你还是我（举证） 。如果是你的问题，我会尽力协助你解决 。如果问题属于我的话，我相信你也会竭
尽所能帮助我。这样，下午四点半，到我 办公室来一趟，提出可行的进一步想法 （第三层级）。 现在，轮到他开始郁闷，何必自讨没趣！ 因此，以后他也不必多此一举，在走廊 上把你拦下来。
探讨的问题： 为什么上级领导们常常忙得不 可开交，而下属却无所事事！
猴子管理参考书-2
作者：威廉·安肯三世
让你获得你所需要的可支配时间!
“猴子” 是解决问题，进行项目计划 或投入机会的下一个行动步骤、下一
个措施。 每个人身上都有猴子，书中的主要针
对的是管理者。
比尔.翁肯与“背上的猴子”
翁肯教授偶然发现，自己在忙于加班的时候，下属竟然在悠哉悠哉地打高尔夫。
典型“猴子”场景四
情境四：某位下属刚从另一个部门调入，要启动并管 理一个新设立的业务项目，领导表示他们将尽快碰头 制定出工作目标，并且表示自己将草拟一份初步方案
，然后再找其讨论具体问题。
下属拥有了新的工作和全部职责，但是领导却要采取下一步行动 ，在任务完成之前，领导将背着那个猴子，而下属则无所事事。
总经理：“这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了！！”
神马情况？
结果是：销售不好居然是因为俄罗斯的矿山爆炸了!
猴子管理参考书-1
本文首次发表在《哈佛商业评论》 1974 年11-12 月期上
作者：Willam Oncken Jr. Donald L. Wass
该文曾荣获该杂志最畅销的两篇重印 文之一
时间管理—谁背上了猴 子
2020年5月31日星期日
猴子有什么特点？
猴子天性好动 猴子主意多
猴子难以约束和控制
案例：俄罗斯的矿山
某不锈钢产品企业会议:
营销部门经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们
，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”
研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！”
猴子此刻还待在下属的背上，但猴子因为领导的要求，已经开始跃跃欲试， 随时准备跳跃了，待下属把备忘录放到他面前时，猴子就跳到他的背上了。
情境三：领导要求第某个下属起草一份公关计划书 ，并且保证自己会向下属提供所有必要的支持，而
且还表态：”需要帮助的话，尽管告诉我。”
猴子最初是在下属的背上，但是，在下属起草完计划到经理审约批复的 时间里，猴子就跳到经理的背上了，下属将处于无所事事的状态。
现在，猴子在谁的背上？谁是上级？
分析与讨论
• 下属行为的动机或目的是什么? • 你是如何对待或处理的? • 为什么说猴子出去又回来了? • 你觉得背上下属猴子的现实危害?后续危害? • 整个过程谁受益?(员工/领导/组织) • 事件发生的责任在谁?
猴子跳动的方式和路径
正是管理者不当的领导方法，让责任这只猴子又跳了回来
不做
自己
不熟
的事
事情失败时，推责任，参谋的说办事的 没水平，办事的说参谋瞎出招
事情成功时，要抢功，参谋的说自己的 建议好，办事的说自己水平高
缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领 导，只能出部门经理
下属抛猴子的四大绝招
• 提问
• 一个下属过来问，说我们碰到了一个问题，是关于某某产品的，原来谈好 80万，但今天客户打电话来说，80万太贵，只能50万，然后问：领导， 你看这事怎么处理？
财务部门经理C：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们
当然没有多少钱。”
责任是一只猴子！
采购部门经理D说：“我们的采购成本是上升了１０％，为什么，你们知道吗？俄罗斯的
一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”
“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”
上司
猴
猴
子
子
明
暗
着 跳 到 下 属 身 上
中 又 跳 回 上 司 身上下属 Nhomakorabea上司
下属 A
下属 B
猴子暗中又跳到同事身上
猴子跳动的根源 每个人的本性中始终在重复着一个的主题： 回避风险
所有的执行在管理层面上都可以总结为一点： 责权利的对等
回避风险
成功也需要回避风险：不论是白道还是黑道
推责
回
抢功
避
风
险