论文分析工具

是 是否树 ? ? 否 否 是
建议一
建议二
建议三
决方案，并 确认足够必 须的及足够 的论据来证 明或否定这 种假设 • 说明可能的 决策和相关 的决策标准 之间的联系
• 较早集中于
程的早期，这 时还没有足够 的可以形成假 设的基础 • 当对情况有足 够多的了解， 能提出合理的 假设
• 确认对目前
• 当对事务及其
标准
问题
原因
人员（WHO）
基础分析工具之二：鱼剌图分析法

鱼剌图分析法：这是对问题原因进行直观分析的一种方法。即把各种 影响因素按其影响程度的大小分成若干个等级，并利用鱼剌图层层列 示出影响因素，从而由表及里地把造成问题的原因梳理出来
R2 r2.1 r2.3 r2.2 r1.1 r1.3 问 题 r4.1 r4.3 r4.2 r3.1 r3.3 r3.2 R1 r1.2
战略管理分析工具之二：波特五力分析模型

波特的五力分析模型：是针对企业外部微观环境进行分析
分析的内容：潜在的竞争对手、替代品制造商、顾客、供应商、行业中现有
的竞争对手状况 分析的结论：得到五种基本竞争力的状况及其综合强度，从而分析出行业内 部竞争的激烈程度和行业获利的最终潜力 分析的目的：制定出适当的竞争战略，达到利用机会、回避风险的目的
S
防御 进攻
T
撤退 竞争
O
W
战略管理分析工具之四：波士顿矩阵模型

波士顿矩阵模型：是将组织的每一个战略事业单位(SBU)标在一个二 维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU可提供高额的潜在收益，而哪个 SBU是组织资源的“漏斗” 波士顿矩阵帮助多种 经营的公司确定：哪些 产品宜于投资，宜于操 纵哪些产品以获取利润 ，宜于从业务组合中剔 除哪些产品，从而使业 务组合达到最佳经营成 效
高
市 场 增 长
问题
明星
瘦狗
金牛
低
低
相对市场份额
高
战略管理分析工具之五：通用电气矩阵

通用电气矩阵：也称多因素业务矩阵法或GE矩阵法，它是用两个有多种 因素综合评价得出的指标—市场吸引力和竞争能力指标来建立矩阵对企 业目前业务综合进行分析的一种方法。是对波士顿矩阵的一种改进，使 分析因素从两种因素变为多种因素
要做的决定 有关键意义 的问题
结构有良好的 理解，并可以 将此作为沟通 工具
基础分析工具之四：七步成诗法
考虑速度： 树的哪一部分对于问 题来说是最为重 要的？
考虑效率： 工作小组的时间 应使用在哪些方 面及如何使用
考虑效果： 客户需要知道什 么？
考虑“然后呢？”： 我要证明或否定什么？
？
问题
考虑分解和假设： 问题的关键因素是哪 些？

基础分析工具

5WH分析法 逻辑树

鱼剌图分析法 七步成诗法
基础分析工具之一：5WH分析法

5WH分析法：把分析对象作为一个整体，然后按构成这个整体的因 素进行分解，通过对这些因素的分析来界定问题的性质
5WH
对象 （WHAT） 目的（WHY） 地点 （WHERE） 时间 （WHEN）
现状



波特五力分析模型 波士顿矩阵模型 波特价值链分析模型 外部因素评价矩阵（EFE） 内部-外部矩阵（IE） 竞争态势矩阵模型（CPM） 关键成功（KSF）因素分析 定量战略计划矩阵（QSPM） 三层面论
战略管理分析工具之一：PEST分析模型

PEST分析模型：是着眼于企业外部宏观环境而进行的分
R4
R3
基础分析工具之三：逻辑树(问题树)
逻辑树
它是什么？ 它有什么用途？
一个概念性 框架
它能保证解 决问题的过 程的完整性 它能
纽带
它是所界 定的问题与 议题之间的 纽带
一个系统性 的分解过程
将工作细分
为一些利于 操作的部分 确定各部分 的优先顺序 明确地把责 任落实到个 人
“确定范畴”
管理工具

定义：工具就是我们在日常随身携带的锦囊， 在我们需要的时候可以随时派上用场。在管 理咨询的过程中，为我们随时指点迷津，让 我们时时有备无患，处处运筹帷幄
管理工具的分类
基础分析工具 战略管理分析工具 人力资源管理分析工具 企业文化管理分析工具 市场营销与生产运作管理分析工具
1. 界定 问题
2. 分 解问 题
3. 优 Fra Baidu bibliotek排 序
4. 议 题分 析
5.关键 分析
6. 综 合建 议
7.交流沟通
战略管理分析工具


PEST分析模型 SWOT分析模型 通用电气矩阵 战略地位与行动评价矩阵 （SPACE）分析模型 内部因素评价矩阵（IFE） 市场吸引力矩阵 大战略矩阵 结构-行为-业绩模型(S-C-P)
5.00
高
3.67
A B
D
市 场 吸 引 力
中
2.33
C
E
低
1.00
F
5.00
强
3.67
2.33 中 竞争能力
弱
1.00
GE矩阵的不足：同一产 业内的企业只有自身实 力的不同，而不存在外 部环境的区别，事实上 具体企业层次上的外部 环境与整个产业层次上 的外部环境是不同的。 该矩阵考察的因素大为 增加，其中相当一部分 要通过主观判断。 尽管选择的内外部因素 较多，但基本上都是资 源和环境的因素，没有 直接体现关系未来长期 趋势的企业内部能力因 素和产业发展阶段的特 征。
进入/退出 壁垒
供应商的 讨价还价能力
行业盈利性
客户的 讨价还价能力
替代产品
战略管理分析工具之三：SWOT分析模型

SWOT分析模型：是一种综合考虑企业内部条件和外部环 境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的 方法
内部条件分析：优势（Superiorities）、劣势（Weaknesses） 外部环境分析：机会（Opportunities）、威胁（Threats） 分析的目的：根据分析后得出的评价，选择相应的战略
它能在解 决问题的小 组内建立一 种共识
逻辑树的种类
逻辑树：也称为演绎树或分解树等 类型 描述 为什么使用 什么时候使用
• 将一项事物
议题树
细分为有内 在逻辑联系 的副议题
• 将问题分解
为可以分别 处理的利于 操作的小块 潜在的解决 方案，加快 解决问题的 进程
• 在解决问题过
• 假设一种解
论据一 假设树 论据二 论据三
析
分析的内容：企业的政治法律环境（Political and
Law）、经济环境（Economic）、社会文化环境 （Social and Cultural）和技术环境（Technological） 等四个方面的外部环境 分析的结论：识别和评价超出某一企业控制能力的外 部发展趋势和事件，并揭示出企业面临的的主要机会 和威胁 分析的目的：制定出适当的战略，达到利用机会、回 避威胁或减轻这些威胁的影响的目的