计划管理(原理篇)
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6 8 7 10 10 6 2 10 1 8 13 2 10 10 4 6 10 5 10 20 2 5 12 13 20
5
5
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7
12 3 10
7
10 8
MPS (MRP) 竖式报表
100000 物 料 号： X 物 料名 称： 1周 提 前 期： 8 现有库存量：
安全库存量： 5 10 批 量： 批量增量： 10 计划日期： 计 划 员： 需求时界： 计划时界： 2000/01/31 CS 3 8
通常会长一些，提高可视度，避免问题和提高对 特殊情况的管理能力。
2. MPS的制定
• MPS的目的
– 通过维持一定的成品库存水平及制定满足客户交付要求的计划维 持预期的客户服务水平。 – 充分利用物料、人工和设备。 – 维持库存投资在必需的水平。
• MPS的信息来源
– – – – – 生产计划。 单个最终产品的需求预测。 从客户接到的实际订单及库存补货的实际订单。 单个最终产品的库存水平。 产能约束。
S&OP 输入项
市场与销售部门：预期的需求报告 产品的研发部门：确认新产品的可能性 生产部门：能力与能力资源 财务部门：估计需要的财务资源 S&OP
输出项
销售计划（市场与销售部门） 产品开发计划（设计部门） 供应计划（生产部门） 预算计划（财务部门） 预计拖欠量、预计库存量（总经理决策）
4.4 主生产计划（MPS）
决 策 层 长远规划
经营规划
研究开发计划
生产大纲
合同、订单 销售计划 销售预测
主生产计划
生产规划量=销售规划量+对库存量或未交付的客户订单的调整
面向订单生产(MTO 控制拖欠量）
期末未交付客户订单量=期初未交付客户订单量+销售规划 量-生产规划量
面向库存生产（MTS 控制库存）
期末库存量=期初库存量-销售规划量+生产规划量
10 2 1
生 产 10
4 销 售
10
20 2
10 8
主生产计划（MPS） 报表
安全库存量: 时段 控制计划稳定性 5 时段 根据需要人为设定 批 量： 批量增量： 1 2 3 10 10 物 料 号： 100000 物料名称： X 提 前 期： 1 周 现有库存量 ： 8 计划日期： 计划员： 需求时界： 计划时界： 2000/01/31 CS 3 8
时
段
当期 02/03 02/10 02/17 02/24 03/03 03/10 03/17 03/24 03/31 04/07 04/14
4
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预测量
合同量 毛需求 计划接收量 预计库存量 净需求 计划产出量 计划投入量 可供销售量 8
5 12
5
8
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5
2
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7
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6
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5
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5
2
计划期 不低于产品总提前期 12 8 5 7 6 5 13 计划的预见性强 10
– 冻结区(frozen zone)。产能和物料已分配给某些订单。由于变更会导致超额成本、 生产效率降低及客户服务水平不高，因此变更前通常必须征得管理高层批准。冻结区 的范围由需求时界 确定。在需求时界之内，需求通常基于客户订单而不是市场预测。 – 宽松区(slushy zone)。产能和物料较小程度分配。这是营销部门和生产部门协商确 定的区域。物料已经订购，产能已经确立，这是难以改变的；但优先级容易改变。宽 松区的范围由计划时界确定。在计划时界之内，由主计划员而不是计算机重新安排MPS
4
5
6
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8
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10
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预测量
合同量 毛需求
5 12
5
8 8
5
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2 5
销 售 7 6 计 划
6 10 库 存 5 计 划 7 6
5
5
5
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5
5
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2
毛需求
8
12 10 6
5
13
5
5
5
计划接收量 预计库存量 净需求
8 7 10
8
13 2 10
5
12 13 20
7
12 3 10
7
净需求
10 6
计划产出量 计划投入量 可供销售量
4.
5.
财务部门要求销售、库存和生产部门提供未来半年的详细计划， 以便确定企业能否满足今年的财务计划
每个人都有自己的一套数据来为自己的工作辩护，而把抱怨推 向别人，甚至客户和供应商
4.1 计划的作用与流程
1. 企业的问题：盲人骑瞎马 （库存、采购、销售、客户、生产、财务、高层领导） 缺乏有效的计划和控制过程
时区(Time Zone)与时界（Time Fence） 某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系
总提前期 或 计划跨度 累计提前期（采购+加工） 总装提前期 时区3 时区2 时区1
某时刻
计划时界 计划确认时界
需求时界
计划完工
时间顺序
时段：1
2
3
4ຫໍສະໝຸດ Baidu
5
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7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
MPS MPS 原材料 原材料 原材料
主计划制订流程&MPS计算流程
销售计划
MPS方案
RCCP清单 NO
关键能力平衡 YES MPS确认
3. MRP的系统时间-时间三要素
计划期（planning horizon）。计划跨度或计划期，实现 全流程控制。 时段（Time Period）。时段就是时间段落、间隔或时 间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的 计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总 计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以 区分出计划需求的优先级别。
主生产计划的重要性
承上启下：将宏观计划转换为微观计划
需 求
供 应
沟通内外：集成市场信息与内部信息
主生产计划的重要性
承上启下：将宏观计划转换为微观计划
编制主生产计划的主管计划员
宏观计划
一个极其重要的岗位 需
求
微观计划
供 应
沟通内外：集成市场信息与内部信息
(p.98)
1. 什么是MPS
60台
时区、时界对计划的影响
时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价 极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需 由厂领导决定，应该尽量避免更改。 时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预 测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能 自动变动更改，只能由人工干预。 时区3，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许 变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。
MPS是为单个最终产品生产所制定的计划（产品、期、量）。 主计划表如下：
周 1 205 2 205 3 205 205 205 205 205 205 205 205 205 4 5 6
产品 A
产品 B 产品 C 总计
205
MPS的计划期 指计划覆盖的时间范围，包含的时间至少要等于完成计划 所需要的时间。对于主生产计划，最短的计划期等于最长 的累积或端到端（End-to-End）提前期(lead time，LT)。
周 预测 客户订单 1 40 39 2 40 42 3 40 39 4 40 33 5 40 23
例1
假定数据如下，计算PAB和MPS。设需求时界为第3周末，订 购量100单位。
周 预测 订单 预计可用库存余额 MPS 40 1 40 39 2 40 42 3 40 39 4 40 33 5 40 23
第四章 计划管理-----企业运作的核心
本章的学习目的：
经营规划 销售与运作规划 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划
问题？？？
1. 2. 3. 在企业高层领导会议上，对于所讨论的产品和生产线没人掌握 必要的信息和数据； 库房滚利人员的数据是上周六的，今天已经周四了，库房管理 人员不清楚几天的变化； 人们认为有许多产品存放在成品库中，常常把同一批货承诺给 多个用户；
例2
某公司6期的预测和客户订单数据入下表，制定MPS，确定 ATP和预计可用库存余额，完成下表。假定期初库存量为 50单位，生产批量为100单位，需求时界第3期末。
周 预测需求 客户订单 预计可用库存余额 ATP 50 1 75 80 2 50 45 3 30 40 4 40 50 5 70 50 6 20 5
4. ERP计划层次
宏观---微观 战略---战术 粗---------细
4.2 经营规划（Business Plan）
• 企业发展的总体目标------KPI（关键业绩指标） • 各大企业实施KPI为什么？如何实施？（作业）
4.3 销售与运作规划（Sales and Operational Planning, S&OP) 销售规划是ERP的第二个计划层次，属于决策层。
…
…
…
… …
措施（例外信息）：提前，推迟，确认，下达，取消，提前期不足 ，补安全库存 等
4.1 预计可用库存余额(projected available balance，PAB) • 需求时界前的生产期： PAB = 前期PAB或期初库存+MPS-客户订单 • 需求时界之后的生产期 PAB = 前期PAB+MPS-max(客户订单,预测)
库存 结余 18 6 8 13 6 10
供 应
措施 加工单号 供给量 下达日期 到期日期
下达 确认
安全 库存
需 求
毛需求
12 8 3 2 7 6
需用日期
2000/02/03 2000/02/10 2000/02/24 2000/02/24 2000/03/03 2000/03/10
需求追溯
合同 123 合同 134 预测 合同 141 合同 156 合同 167
MPS
4.2 ATP（available to promise）可承诺供货
物料名称： X 提 前 期： 1 周 现有库存量 ： 8
主生产计划（MPS） 报表
安全库存量: 批 量： 批量增量： 1 2 3 5 10 10 计划日期： 计划员： 需求时界： 计划时界： 2000/01/31 CS 3 8
时
段
当期 02/03 02/10 02/17 02/24 03/03 03/10 03/17 03/24 03/31 04/07 04/14
ERP---供需链的神经系统 2. 作用 合理利用各种资源； 以最经济的方式产出； 满足市场需求
3. 制造业生产计划方式 • • • • 面向订单设计（ETO） 面向订单生产（MTO） 面向订单装配（ATO） 面向库存生产（MTS）
需求相应策略
1. 2. 3. 4.
MTS MTO ATO ETO
• MTS，持有一定库存，并且产品批量生产。
主生产计划示例
现有库存=80单位 批次大小＝100单位 周 预测 1 60 2 60 3 60 4 60 5 60 6 60
预计可用库存余额 80
MPS
20
60
100
0
40
100
80
100
20
主计划决策
MTS 成品 MPS MTO 成品 FAS ATO 成品 FAS
某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系
总提前期 或 计划跨度 累计提前期（采购+加工） 总装提前期 时区1 时区2 时区3
某时刻
需求时界 2 3 4 5 30台 6 7 40台 8 9 10 11 12 15台 35台
计划时界
时间顺序
时段：1 50台
13 14 15 16 17 18 19 20 21
企业资源管理
Enterprise Resource Management
第二篇 原理篇
第二篇 原理篇
本章的学习目的： 企业运作的基础——物料管理（第二章） 企业运作的源头——需求管理（第三章） 企业运作的核心——计划管理（第四章） 增值在这里实现——生产、库存与采购管理 （第五章） 财务管理与成本管理 （第六章）
。
– 可变区(liquid zone)。只要在生产计划设定的范围内，可以对MPS进行任何改动。变 更是日常工作，通常由电脑完成。
4 需求计算 MRP 回答了 问
4 个制造业的主要问题
答 1 主生产计划（MPS） 3 库存信息，物料可用量
1 生产什么？
2 用到什么？ 3 已有什么？
2 产品信息，物料清单（BOM）
4 还缺什么？何时定货？ 4 建议的加工及采购计划 （量） （期）
MRP的逻辑流程图
市场要什么？ 预测 潜在 合同 客户
1 主生产计划 卖什么？ MPS 2 产品信息
（物料清单）
4 物料需求计划
3 库存信息
（物料可用量）
（工艺路线）
MRP
买什么？ 采购计划 做什么？ 生产计划
p.103
25
逐个物料计划 物 料 号： 100000
40094 40105 40123 计划 计划
10 2000/01/28 2000/02/03 10 10 10 20 2000/02/03 2000/02/17 2000/03/03 2000/03/17 2000/02/10 2000/02/24 2000/03/10 2000/03/24
…
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MPS (MRP) 竖式报表
100000 物 料 号： X 物 料名 称： 1周 提 前 期： 8 现有库存量：
安全库存量： 5 10 批 量： 批量增量： 10 计划日期： 计 划 员： 需求时界： 计划时界： 2000/01/31 CS 3 8
通常会长一些，提高可视度，避免问题和提高对 特殊情况的管理能力。
2. MPS的制定
• MPS的目的
– 通过维持一定的成品库存水平及制定满足客户交付要求的计划维 持预期的客户服务水平。 – 充分利用物料、人工和设备。 – 维持库存投资在必需的水平。
• MPS的信息来源
– – – – – 生产计划。 单个最终产品的需求预测。 从客户接到的实际订单及库存补货的实际订单。 单个最终产品的库存水平。 产能约束。
S&OP 输入项
市场与销售部门：预期的需求报告 产品的研发部门：确认新产品的可能性 生产部门：能力与能力资源 财务部门：估计需要的财务资源 S&OP
输出项
销售计划（市场与销售部门） 产品开发计划（设计部门） 供应计划（生产部门） 预算计划（财务部门） 预计拖欠量、预计库存量（总经理决策）
4.4 主生产计划（MPS）
决 策 层 长远规划
经营规划
研究开发计划
生产大纲
合同、订单 销售计划 销售预测
主生产计划
生产规划量=销售规划量+对库存量或未交付的客户订单的调整
面向订单生产(MTO 控制拖欠量）
期末未交付客户订单量=期初未交付客户订单量+销售规划 量-生产规划量
面向库存生产（MTS 控制库存）
期末库存量=期初库存量-销售规划量+生产规划量
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主生产计划（MPS） 报表
安全库存量: 时段 控制计划稳定性 5 时段 根据需要人为设定 批 量： 批量增量： 1 2 3 10 10 物 料 号： 100000 物料名称： X 提 前 期： 1 周 现有库存量 ： 8 计划日期： 计划员： 需求时界： 计划时界： 2000/01/31 CS 3 8
时
段
当期 02/03 02/10 02/17 02/24 03/03 03/10 03/17 03/24 03/31 04/07 04/14
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合同量 毛需求 计划接收量 预计库存量 净需求 计划产出量 计划投入量 可供销售量 8
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计划期 不低于产品总提前期 12 8 5 7 6 5 13 计划的预见性强 10
– 冻结区(frozen zone)。产能和物料已分配给某些订单。由于变更会导致超额成本、 生产效率降低及客户服务水平不高，因此变更前通常必须征得管理高层批准。冻结区 的范围由需求时界 确定。在需求时界之内，需求通常基于客户订单而不是市场预测。 – 宽松区(slushy zone)。产能和物料较小程度分配。这是营销部门和生产部门协商确 定的区域。物料已经订购，产能已经确立，这是难以改变的；但优先级容易改变。宽 松区的范围由计划时界确定。在计划时界之内，由主计划员而不是计算机重新安排MPS
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预测量
合同量 毛需求
5 12
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销 售 7 6 计 划
6 10 库 存 5 计 划 7 6
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毛需求
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计划接收量 预计库存量 净需求
8 7 10
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净需求
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计划产出量 计划投入量 可供销售量
4.
5.
财务部门要求销售、库存和生产部门提供未来半年的详细计划， 以便确定企业能否满足今年的财务计划
每个人都有自己的一套数据来为自己的工作辩护，而把抱怨推 向别人，甚至客户和供应商
4.1 计划的作用与流程
1. 企业的问题：盲人骑瞎马 （库存、采购、销售、客户、生产、财务、高层领导） 缺乏有效的计划和控制过程
时区(Time Zone)与时界（Time Fence） 某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系
总提前期 或 计划跨度 累计提前期（采购+加工） 总装提前期 时区3 时区2 时区1
某时刻
计划时界 计划确认时界
需求时界
计划完工
时间顺序
时段：1
2
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4ຫໍສະໝຸດ Baidu
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10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
MPS MPS 原材料 原材料 原材料
主计划制订流程&MPS计算流程
销售计划
MPS方案
RCCP清单 NO
关键能力平衡 YES MPS确认
3. MRP的系统时间-时间三要素
计划期（planning horizon）。计划跨度或计划期，实现 全流程控制。 时段（Time Period）。时段就是时间段落、间隔或时 间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的 计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总 计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以 区分出计划需求的优先级别。
主生产计划的重要性
承上启下：将宏观计划转换为微观计划
需 求
供 应
沟通内外：集成市场信息与内部信息
主生产计划的重要性
承上启下：将宏观计划转换为微观计划
编制主生产计划的主管计划员
宏观计划
一个极其重要的岗位 需
求
微观计划
供 应
沟通内外：集成市场信息与内部信息
(p.98)
1. 什么是MPS
60台
时区、时界对计划的影响
时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价 极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需 由厂领导决定，应该尽量避免更改。 时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预 测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能 自动变动更改，只能由人工干预。 时区3，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许 变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。
MPS是为单个最终产品生产所制定的计划（产品、期、量）。 主计划表如下：
周 1 205 2 205 3 205 205 205 205 205 205 205 205 205 4 5 6
产品 A
产品 B 产品 C 总计
205
MPS的计划期 指计划覆盖的时间范围，包含的时间至少要等于完成计划 所需要的时间。对于主生产计划，最短的计划期等于最长 的累积或端到端（End-to-End）提前期(lead time，LT)。
周 预测 客户订单 1 40 39 2 40 42 3 40 39 4 40 33 5 40 23
例1
假定数据如下，计算PAB和MPS。设需求时界为第3周末，订 购量100单位。
周 预测 订单 预计可用库存余额 MPS 40 1 40 39 2 40 42 3 40 39 4 40 33 5 40 23
第四章 计划管理-----企业运作的核心
本章的学习目的：
经营规划 销售与运作规划 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划
问题？？？
1. 2. 3. 在企业高层领导会议上，对于所讨论的产品和生产线没人掌握 必要的信息和数据； 库房滚利人员的数据是上周六的，今天已经周四了，库房管理 人员不清楚几天的变化； 人们认为有许多产品存放在成品库中，常常把同一批货承诺给 多个用户；
例2
某公司6期的预测和客户订单数据入下表，制定MPS，确定 ATP和预计可用库存余额，完成下表。假定期初库存量为 50单位，生产批量为100单位，需求时界第3期末。
周 预测需求 客户订单 预计可用库存余额 ATP 50 1 75 80 2 50 45 3 30 40 4 40 50 5 70 50 6 20 5
4. ERP计划层次
宏观---微观 战略---战术 粗---------细
4.2 经营规划（Business Plan）
• 企业发展的总体目标------KPI（关键业绩指标） • 各大企业实施KPI为什么？如何实施？（作业）
4.3 销售与运作规划（Sales and Operational Planning, S&OP) 销售规划是ERP的第二个计划层次，属于决策层。
…
…
…
… …
措施（例外信息）：提前，推迟，确认，下达，取消，提前期不足 ，补安全库存 等
4.1 预计可用库存余额(projected available balance，PAB) • 需求时界前的生产期： PAB = 前期PAB或期初库存+MPS-客户订单 • 需求时界之后的生产期 PAB = 前期PAB+MPS-max(客户订单,预测)
库存 结余 18 6 8 13 6 10
供 应
措施 加工单号 供给量 下达日期 到期日期
下达 确认
安全 库存
需 求
毛需求
12 8 3 2 7 6
需用日期
2000/02/03 2000/02/10 2000/02/24 2000/02/24 2000/03/03 2000/03/10
需求追溯
合同 123 合同 134 预测 合同 141 合同 156 合同 167
MPS
4.2 ATP（available to promise）可承诺供货
物料名称： X 提 前 期： 1 周 现有库存量 ： 8
主生产计划（MPS） 报表
安全库存量: 批 量： 批量增量： 1 2 3 5 10 10 计划日期： 计划员： 需求时界： 计划时界： 2000/01/31 CS 3 8
时
段
当期 02/03 02/10 02/17 02/24 03/03 03/10 03/17 03/24 03/31 04/07 04/14
ERP---供需链的神经系统 2. 作用 合理利用各种资源； 以最经济的方式产出； 满足市场需求
3. 制造业生产计划方式 • • • • 面向订单设计（ETO） 面向订单生产（MTO） 面向订单装配（ATO） 面向库存生产（MTS）
需求相应策略
1. 2. 3. 4.
MTS MTO ATO ETO
• MTS，持有一定库存，并且产品批量生产。
主生产计划示例
现有库存=80单位 批次大小＝100单位 周 预测 1 60 2 60 3 60 4 60 5 60 6 60
预计可用库存余额 80
MPS
20
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主计划决策
MTS 成品 MPS MTO 成品 FAS ATO 成品 FAS
某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系
总提前期 或 计划跨度 累计提前期（采购+加工） 总装提前期 时区1 时区2 时区3
某时刻
需求时界 2 3 4 5 30台 6 7 40台 8 9 10 11 12 15台 35台
计划时界
时间顺序
时段：1 50台
13 14 15 16 17 18 19 20 21
企业资源管理
Enterprise Resource Management
第二篇 原理篇
第二篇 原理篇
本章的学习目的： 企业运作的基础——物料管理（第二章） 企业运作的源头——需求管理（第三章） 企业运作的核心——计划管理（第四章） 增值在这里实现——生产、库存与采购管理 （第五章） 财务管理与成本管理 （第六章）
。
– 可变区(liquid zone)。只要在生产计划设定的范围内，可以对MPS进行任何改动。变 更是日常工作，通常由电脑完成。
4 需求计算 MRP 回答了 问
4 个制造业的主要问题
答 1 主生产计划（MPS） 3 库存信息，物料可用量
1 生产什么？
2 用到什么？ 3 已有什么？
2 产品信息，物料清单（BOM）
4 还缺什么？何时定货？ 4 建议的加工及采购计划 （量） （期）
MRP的逻辑流程图
市场要什么？ 预测 潜在 合同 客户
1 主生产计划 卖什么？ MPS 2 产品信息
（物料清单）
4 物料需求计划
3 库存信息
（物料可用量）
（工艺路线）
MRP
买什么？ 采购计划 做什么？ 生产计划
p.103
25
逐个物料计划 物 料 号： 100000
40094 40105 40123 计划 计划
10 2000/01/28 2000/02/03 10 10 10 20 2000/02/03 2000/02/17 2000/03/03 2000/03/17 2000/02/10 2000/02/24 2000/03/10 2000/03/24
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