某公司企业文化内部控制学课件

一、公司简介
发展 1992~2006
压强文化
潜在的职业压力成为华为人努力工作、实现自 我价值和组织目标的动力
利用“翁格玛利效应”，对华为人进行心理 暗示
华为的“全员接班制”
发展 1992~2006
华为企业文化的特点
远大的追求 求实的作风
尊重个性 集体奋斗
一、公司简介
特点
结成利益 共同体
公平竞争 一、公司简介 合理分配
内部控制学
——华为企业文化
组长：冯新宇 组员：戴碧芸、廖弼君
吴悦晴、殷雯 徐子苏
2012年11月
一、公司简介
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通 信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为 基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网 络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端 产品，为世界一各、公司地简介通信运营商及专业网络拥有者提供硬件 设备、软件、服务和解决方案。
残酷无情 导致人性缺失 无法共存合作
一、公司简介
形成“以号为尊” 导致不公平现象 打击工作积极性
歧视新员工
文化之困
狼性 床垫 工号 压强
夜以继日 未必有高效率 身心思想摧残
牺牲健康பைடு நூலகம்
考评的压力 高业绩的压力
家庭的压力 工作氛围、状态、
效率不好
现状 2007至今
针对问题，采取措施——从狼性到人性
华为也已经意识到了“狼性文化”的不足，任正非更是在近 几年力主将狼性文化改良为带有些许狼味的人性文化，并一步一 步艰难地消化着“狼文化”留下的后遗症。
4
思想混乱、强劲对手、市场份额压缩
发展 1992~2006
• 股东分歧，任 正非掌权
• 定义狼 文化
• 《华为 基本法》
发展 1992~2006
狼性文化
一、公司简介
敏锐的嗅觉 学习和创新
进攻精神 获益
群体意 识 团结
发展 1992~2006
华为基本法
◎认真负责和管理有效的员工是公司最大的财富
◎以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用 比和周到的服务满足顾客的最高需求
伴发生企业文化冲突。比如3COM员工独立悠闲自由的IT人文精
神和华为略带血腥的狼性精神形成极大反差。
现状 2007至今
• 狼性文化
• 不穿红舞鞋
一、公司简介
• 工号文化
• 床垫文化
• 压强文化
文化之困
饱受争议 外界嘲讽、自身损失
倚老卖老 牺牲健康 过度紧张
现状 2007至今
始终是攻击者 强烈扩张欲望
二、文化之路
初期 （1988－1991）百家争鸣，百花齐放
一、公司简介
发展 （1992－2006）走出混沌，迈向成熟
现状 （2007－至今）与时俱进，自我超越
初期 1988~1991
1 1987年9月，2.4万元租用居民房，建立公司
2 资金短缺、人员不足、没有企业管理经验
3 把华为做大做强作为奋斗目标、“黄金时代”
发展 1992~2006
阶段成果
此后华为一直保持快速增长，到2005年实现技术
销售收入453亿元人民币，同比增长40%。
来自移动网络设备的收入占到了公司总收入的一 半，而在2004年，这一数字还仅为28%。
一、公司简介
华为海外收入所占总销售收入的比重达到58%左右， 首次超过国内市场，也远高于2004年的41%。其中，华
由于华为实行的是全员持股战略，员工根据工作
时间长短可以获得相应数量的内部股，工号越靠前 的员工获得的股权越大，用这种方式可以实现对员 工的长期激励。
发展 1992~2006
垫子文化
华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子， 就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员 工晚上加班加点工作时睡觉用。
床垫文化意味着早期华为人身体上的艰苦奋斗 发展到现一、公在司简思介 想上的艰苦奋斗。
华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1 万元。
现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。
公司财务信息
一、公司简介
如此快的发展速度，华为靠的是什么？
华为的成功模式可归纳为：
◎明确的产权关系和灵活的经营机制 ◎内部互联网的建立和高效的组织创新 ◎领先的核一、心公司简技介 术和独特的研发管理 ◎处在迅速发展的市场和强大的营销能力 ◎独特的企业文化
在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像
电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱 不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至 死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他 领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专 注于公司的现有领域。
发展 1992~2006
工号文化
唯一性有利于华为进行人力资源管理，便于 相互不熟悉的员工之间基于工号建立“下尊上、 新尊老”的企业伦理文化氛围。
为还打入欧洲市场。在移动和海外这两大市场，华为 都取得了历史性的突破。
现状 2007至今
华为的冬天
一、公司简介
现状 2007至今
华为的冬天
经营层 随着华为规模的扩大和国际化进程，“狼性精神”开
始萎靡，特别是面对长期被国际通信巨头垄断的欧美市场， “狼群”营销策略无法打破壁垒。
管理层
一、公司简介
华为既有文化对海外合作伙伴缺乏有效激励并与合作伙
◎不单纯追求利润的最大化
◎追求在一定利润率水平上的成长的最大化、优越的 终生效能费用比和周到
发展 1992~2006
华为企业文化理论——以军事文化为核心
狼性文化
不穿红舞鞋
一、公司简介
工号文化
垫子文化
一、公司简介 压强文化
发展 1992~2006
不穿红舞鞋
《华为公司基本法》开篇：“为了使华为成为世界一流的设 备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压 力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
现状 2007至今
针对问题，采取措施——从狼性到人性
狼性 到一、公司简介
人性
首席员工健康与安全官 管理模式
员工利益
现状 2007至今
首席员工健康与安全官
※ 在2008年首次设立一个新头衔：首席员工健康与安全 官
※ 其目的是进一步完善员工保障与职业健康计划，改良 狼性文化 一、公司简介
※ 该职位的作用是提醒大家注意安全（哪怕是交通安 全），要注意劳逸结合、注意身体健康，培养优秀的企业 文化
现状 2007至今
首席员工健康与安全官
然而，从更深层次看，这更体现了跨过资本原始 积累阶段的华为，终于明白了一个道理：企业不只 具有逐利的自然属性，也应具有承担社会责任的社 会属性；企业在发展过程中，必须切实承担起应尽 的社会责任。而这个社会责任，首先就体现在管理 的人性化一、和公司简对介 企业员工的真切关爱上。