某公司企业文化内部控制学课件
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企业内部控制培训课件
02
企业内部控制的核心原则
内部控制的五要素
控制环境
风险评估
控制活动
信息与沟通
监控与审查
建立企业文化和价值观 ，明确组织结构、职责 和权限，加强员工培训 和教育。
及时识别、评估和管理 企业面临的各种内外风 险。
制定和执行各种政策和 程序，确保企业运营过 程中的风险得到有效控 制。
建立有效的信息传递机 制，确保员工、部门和 高层之间的沟通畅通无 阻。
数字化转型对内部控 制提出了新的挑战
数字化转型过程中，企业的业务模式 和管理模式都在发生变化，这给企业 的内部控制带来了新的挑战。例如， 如何保证数字化流程的合规性、如何 防止数字化工具带来的技术风险等， 都是内部控制需要关注的问题。
内部控制在全球范围内的趋势与挑战
全球范围内对内部控制的重视程度不断提高
对内部控制体系进行持 续监控和定期审查，及 时发现和解决潜在问题 。
内部控制的核心原则
01
相互牵制原则
02
授权控制原则
03
成本效益原则
04
全面性原则
05
重要性原则
合理设置岗位和职责分工 ，确保不相容职务相互分 离，以降低错误或舞弊的 风险。
明确各级领导和员工的职 责和权限，确保所有行为 均经过适当授权，防止未 经授权的行为。
财务报告控制
总结词：准确性、完整性、合规性
实施方法
2. 对财务报表进行定期审计，确保报表数据的准确性和 合规性。
详细描述：财务报告控制是企业内部控制的重要组成部 分，旨在确保企业财务报告的准确性、完整性和合规性 。
1. 制定完善的财务报告管理制度，明确各级人员的职 责和权限。
3. 对财务报告中的异常情况进行深入分析和调查，及 时采取措施进行处理。
企业内部控制培训课件完整版
06
企业内部控制培训总结与答疑
总结企业内部控制的核心要点
内部控制概念
01
阐述内部控制的定义、内涵和作用，强调内部控制对企业发展
的重要性。
内部控制原则
02
详细解释内部控制的八大原则，以及这些原则在实际操作中的
应用。
内部控制框架
03
介绍内部控制的五个框架，包括环境控制、风险评估、活动控
制、信息与沟通、监督与检查。
全面风险管理
企业内部控制将更加注重全面风险管理，从各个方面和环节进行 风险评估和防范，确保企业的稳定发展。
风险应对策略多样化
企业将根据不同的风险类型和程度，采取多样化的风险应对策略， 如规避、转移、减轻等，以最大程度地降低风险对企业的影响。
企业内部控制的国际化比较与借鉴
1 2 3
国际内部控制标准的比较
信息与沟通不 畅
探讨企业内部信息不对称 、沟通不顺畅等问题，以 及这些问题对企业决策的 影响。
监督与检查缺 失
分析企业在内部审计、监 督和检查方面的不足，以 及这些不足对企业长期发 展的影响。
现场答疑与互动交流
现场提问环节
鼓励学员就课程内容提问，主讲嘉宾进行解答。
互动交流环节
安排学员进行小组讨论，分享各自企业的内部控制经验和做法，加强学员之 间的交流与合作。
02
企业内部控制基本框架
企业内部控制的目标
1 2 3
提高经营效率
内部控制系统通过规范业务流程、明确职责分 工、强化风险意识，可以提高企业各项工作的 效率。
保证财务报告的准确性
内部控制系统可以确保会计信息的收集、处理 和报告符合相关法规和准则，从而保证财务报 告的准确性。
遵守法律法规
华为企业文化及内部控制33页PPT
华为企业文化西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
企业内部控制培训课件PPT(共 128张)
专题二 企业内部控制
1内部控制理论沿革和批判 2从企业治理的总体框架来理解内部控制的主
体定位 3企业集团内部控制
1内部控制理论沿革和批判
内部牵制阶段 内部控制阶段 管理控制与会计控制阶段 内部控制结构阶段 一体化结构阶段 批判性思考
1.1内部牵制阶段
双人记帐制 借贷复式记帐法 柯氏会计词典的解释：
将各项经济业务按适当的货币价值计价，以使列入 财务报表;
确定经济业务发生的日期，以便按照会计期间进行 记录;
在财务报表中恰当地表述经济业务以及对有关内容 进行揭示。
1.5一体化结构阶段
19 9 2年 COSO提出了题为“内部控制——一体化结 构”的研究报告
1995年 审计准则委员会第7 8号《审计准则公告》 内部控制是一个受企业董事会、管理局和其他员工
内部牵制是指一提供有效的组织和经营， 并防止错误和其他非法业务发生的业务流程设 计。其主要特点是以任何个人或部门不能单独 控制任何一项或一部分业务全部的方式进行组 织上的责任分工，每项业务通过正常发挥其他 个人或部门的功能进行交叉检查或交叉控制。
1.2内部控制阶段
1949年、审计程序委员会
“内部控制——一种协调制度要素
会计控制有组织计划和所有保护资产、保 护会计记录的可靠性或与此 有关的方法和程序 构成。
管理控制有组织计划和所有为提高经营效 率、保证管理部门所制定的各项政策得到贯彻 执行或与此直接有关的方法和程序。
1.4内部控制结构阶段
1988年、审计准则委员会 第55号《审 计准则公告》
内部控制结构是指为了对实现特定
影响的一个过程，这个过程是为了对以下目标的实现 提供合理保证：财务报告的可靠性；经营的效率和效 果；相关法律和法规的遵守。
1内部控制理论沿革和批判 2从企业治理的总体框架来理解内部控制的主
体定位 3企业集团内部控制
1内部控制理论沿革和批判
内部牵制阶段 内部控制阶段 管理控制与会计控制阶段 内部控制结构阶段 一体化结构阶段 批判性思考
1.1内部牵制阶段
双人记帐制 借贷复式记帐法 柯氏会计词典的解释：
将各项经济业务按适当的货币价值计价，以使列入 财务报表;
确定经济业务发生的日期，以便按照会计期间进行 记录;
在财务报表中恰当地表述经济业务以及对有关内容 进行揭示。
1.5一体化结构阶段
19 9 2年 COSO提出了题为“内部控制——一体化结 构”的研究报告
1995年 审计准则委员会第7 8号《审计准则公告》 内部控制是一个受企业董事会、管理局和其他员工
内部牵制是指一提供有效的组织和经营， 并防止错误和其他非法业务发生的业务流程设 计。其主要特点是以任何个人或部门不能单独 控制任何一项或一部分业务全部的方式进行组 织上的责任分工，每项业务通过正常发挥其他 个人或部门的功能进行交叉检查或交叉控制。
1.2内部控制阶段
1949年、审计程序委员会
“内部控制——一种协调制度要素
会计控制有组织计划和所有保护资产、保 护会计记录的可靠性或与此 有关的方法和程序 构成。
管理控制有组织计划和所有为提高经营效 率、保证管理部门所制定的各项政策得到贯彻 执行或与此直接有关的方法和程序。
1.4内部控制结构阶段
1988年、审计准则委员会 第55号《审 计准则公告》
内部控制结构是指为了对实现特定
影响的一个过程，这个过程是为了对以下目标的实现 提供合理保证：财务报告的可靠性；经营的效率和效 果；相关法律和法规的遵守。
企业内部控制制度PPT课件
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13
一个健全的公司财务控制体系，除预算 监控、责任授权、职责分离、信息记录等四方面的 内容外，还应包括责任制度、定额标准控制、实物 控制、财务结算中心与财务公司和财务总监委派制 等。
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14
财务总监委派制是母公司向子公司委派财务总监的一种制度，财务总监就 是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。
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3
内部控制的五要素
控制环境 风险评估 控制活动 信息与沟通 监督
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4
内部控制应该遵循的原则
内部控制应当涵盖单位内部的各项经济业务、各 个部门和各个岗位，并将内部控制落实到决策、 执行、监督、反馈等各个环节； 内部控制应当符合国家有关法律法规和本单位的 实际情况； 内部控制应当保证单位内部机构、岗位及其职责 权限的合理设置和分工，权责分明、相互制约、 相互监督； 内部控制应当正确处理成本与效益的关系，保证 以合理的控制成本达到最佳的控制效果。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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12
总部审计管理
审计的重点 ➢合法销售，公司产品的销售是建立在质量服务、价格和其他合法的市场机制上 的； ➢禁止贿赂，以贿赂获取销售在公司无一席之地，将被完全杜绝； ➢无政治性捐助； ➢公私分开，包括打电话上公私也要严格分开，胜华公司认为如果一个人公私不 分，那么这个人的素质是有问题的； ➢一切活动都要有记录，因此总部每年来重点审计，且来的人不可能重复出现， 重复——效率高；不重复——效率低，但对被审计单位和前面的审计都有威慑力 以后再来另一批人审计，专门找毛病，对查出的问题必须严肃处理或辞退。
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9
责任授权管理
没有被约束的权力，必然产生腐败
该公司从总经理到部门主管，所有的权力都是 有限的，被约束的。
某公司企业文化及制度培训课件
• 在任何场合应用语规范，语气温和，音量适中，严禁大声
喧哗；
❖上级安排的工作必须按时按量完成，
禁止无故拖延，如因特殊情况未能完成，
须在下班前请示上级是否需加班完成；
以上所有条款，违反任意一项，考核10分/人次，屡次违反、情节严重者另行处理。
值日、卫生
• 每天的上前后做好个人工作区域内的卫生清理工作。 办公室安排每日办公室卫生值日表，每一位值日员负 责当日公共区域卫生的打扫；
员工离职管理制度
❖员工自愿辞职的，须提前一个月向公司提出辞职，说明辞职理 由；试用期员工辞职需提前三天提出辞职。
❖员工违法被判刑或严重违反本公司规章制度，并造成公司严重 损害的，公司可以即时除名，并不予任何补偿，造成经济损失的， 公司有权要求当事人作赔偿。
❖凡离职员工，除特殊原因未能办理移交手续外，均须办理离职 手续，填写《离职工作移交清单》经相关部门确认接交完成后， 方可凭《离职工作移交清单》办理离职。如未办理，则扣发当月 工资作为违约金。
提问三？我们什么时候才接触
到制度？
• 一个是新员工刚入职的时候。 • 另一个就是我们的பைடு நூலகம்工受到处罚或
者用到制度的时候。
我们如何去做
有一只乌鸦打算飞往东方，途 中遇到一只鸽子，双方停在一棵树 上休息，鸽子看见乌鸦飞得很辛苦， 关心地问：你要飞到哪里去？
乌鸦愤愤不平的说：其实我不 想离开，可是这个地方的居民都嫌 我的叫声不好听，所以我想飞到别 的地方去！
• 外来人员、员工家属及朋友需要在公司食堂就餐的，相关人员必 须提前办理客饭申请，经办公室批准方可就餐，并视具体情况适 当交纳费用。食堂接到通知后按要求准备，并在月末将客饭申请 单汇总交财务部。
报餐流程：工作日，因各种原因不用餐者（三餐），需提前两
《内部控制学教案》课件
《内部控制学教案》PPT课件第一章：内部控制学概述1.1 内部控制的定义1.2 内部控制的目的1.3 内部控制的基本原则1.4 内部控制的发展历程第二章：内部控制要素2.1 控制环境2.2 风险评估2.3 控制活动2.4 信息与沟通2.5 监督第三章：内部控制设计与实施3.1 内部控制设计的原则3.2 内部控制设计的步骤3.3 内部控制实施的策略3.4 内部控制实施的注意事项第四章：内部控制评价与监督4.1 内部控制评价的目的4.2 内部控制评价的方法4.3 内部控制评价的流程4.4 内部控制的监督机制第五章：内部控制案例分析5.1 案例一：某公司内部控制缺失导致重大财务风险5.2 案例二：某公司内部控制有效提升企业竞争力5.3 案例三：某公司内部控制与信息化建设相结合提高管理效率5.4 案例四：某公司内部控制违规行为及处罚第六章：内部控制在金融机构的应用6.1 金融机构内部控制的特点6.2 金融机构内部控制的主要风险6.3 金融机构内部控制的具体措施6.4 金融机构内部控制案例分析第七章：内部控制在制造业的应用7.1 制造业内部控制的关键环节7.2 制造业内部控制的风险点7.3 制造业内部控制的具体实践7.4 制造业内部控制案例分析第八章：内部控制在信息技术行业的应用8.1 信息技术行业内部控制的特殊性8.2 信息技术行业内部控制的主要挑战8.3 信息技术行业内部控制的最佳实践8.4 信息技术行业内部控制案例分析第九章：内部控制的合规性与法规要求9.1 内部控制合规性的重要性9.2 内部控制法规的主要内容9.3 内部控制合规性评估与审计9.4 违反内部控制法规的后果与应对措施第十章：内部控制的国际标准与最佳实践10.1 国际内部控制标准概述10.2 COSO框架与内部控制10.3 内部控制最佳实践案例分享10.4 内部控制的未来发展趋势与挑战重点和难点解析一、内部控制的定义与目的：理解内部控制的基本概念和设立的目的，明确内部控制对企业的价值和意义。
《内部控制》课件
04
提高企业的经营效率和 效果，促进企业发展战 略目标的实现。
内部控制的目标和原则
内部控制的目标
合理保证企业经营管理合法合规、资 产安全、财务报告及相关信息真实完 整，提高经营效率和效果，促进企业 发展战略目标的实现。
内部控制的原则
全面性、重要性、制衡性、适应性和 成本效益原则。
02
内部控制的要素内部控制评价内部控制评价的定义内部控制评价是对企业内部控制系统的设计和执行的有效性进行 评估的过程，旨在识别和解决潜在的风险和管理问题。
内部控制评价的目标
确保内部控制系统的有效性，提高企业的运营效率和效果，降低风 险，并满足相关法规和监管要求。
内部控制评价的步骤
包括制定评价计划、确定评价标准、实施评价程序、编制评价报告 和跟踪整改措施等。
内部控制评价与审计的关系
共同点
内部控制评价和审计都是对企业内部控制系统的有效性和合规性进行评估的过程，两者的 目标都是帮助企业识别和解决潜在的风险和管理问题。
不同点
内部控制评价主要是企业内部自行开展的管理活动，而内部控制审计则是由外部审计机构 进行的独立审查和评估。此外，两者的侧重点和方法也有所不同。
行监督和检查的过程。
监控包括日常监督和专项监督， 应当定期或不定期进行，发现问
题及时处理。
监控应当保持独立性和客观性， 确保内部控制的有效性和合规性
。
03
内部控制的应用
资金活动控制
资金活动控制概述
资金活动是企业的重要经济业 务，内部控制对于资金活动的 控制至关重要，可以有效降低
财务风险。
收付款控制
研究与开发是企业的重要创新活动 ，内部控制对于研究与开发的控制 可以有效降低研发风险和提高研发
某公司企业文化培训课程(PPT 87页)
首先，他善于了解部下的心理，并且注重针对 他们的心理讲话。他说：“使用听众自己的语言 同他们讲话是重要的，这件事如果做得好，他们 就会说‘上帝，他说的就是我想的’。他们一旦 开始尊重你，就会跟你到底。他们跟随你的原因 不是因为你有什么神秘的方法，而是因为你在跟 随他们的想法。”
他总是尽力鼓励部下提出实际的想法和建议。 在他们拿出具体办法前，他尽量做到不去干预和 影响他们的设想。
其次，他还十分注重维护下属的积极性， 他通常这样说：“假如你要表扬一个人， 请用书面方式；假如你要使被批评者不至 于过分难看，那么，请用电话。”书面表 扬能体现对成绩的看中和充分肯定。当下 属的工作中出现失误时，过分的难堪则会 大大地挫伤乃至毁灭他们的积极性。
三、成功秘诀
他说：“我懂得了一个亲密无间的家庭 可以给人以力量；我懂得了奋斗，即使 时运不济；我懂得了不可绝望，哪怕天 崩地裂；我懂得了世上没有免费的午餐； 我懂得了辛勤工作的价值。”
高层管理者 组织水平
中层管理者
人际水平
基层管理者
个体水平
常用的测评方法
个人历史资料研究 面试 能力测验 人格测验 动作协调性测验 情境模拟练习与工作样本测验
1.个人历史资料研究
测评包括个人分类资料、受教育 程度、早期生活或工作的经历、 兴趣、爱好、价值观、自我印象、 家庭关系、社会背景、职业发展 履历等方面，可以间接测量它的 动机特点，对其将来行为进行预 测。
（二）人才测评是抽样测量，而不是具 体测量
（三）人才测评是相对测量，而不是绝 对测量
（四）人才测评是间接测量，而不是直 接测量专用27四、人才策略
（一）李.艾柯卡使克莱斯勒起死回生
一、李.艾科卡简介
李·艾柯卡（Lee Iacocca）：风头盖过韦 尔奇的领袖 曾先担任过福特汽车公司的 总裁，后又担任克莱斯勒汽车公司的总 裁，把这家濒临倒闭的公司从危境中拯 救过来，奇迹般地东山再起，使之成为 全美第三大汽车公司。他那锲而不舍、 转败为胜的奋斗精神使人们为之倾倒。 在20世纪80年代以及90年代初，成为美 国商业偶像第一人。
某公司企业文化内部控制学课件
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相信相信得力量。20.11.12020年11月1日星期 日5时55分7秒 20.11.1
谢谢大家！
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.11.120.11.1Sunday, November 01, 2020
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。17:55:0717:55:0717:5511/1/2020 5:55:07 PM
伴发生企业文化冲突。比如3COM员工独立悠闲自由的IT人文精
神和华为略带血腥的狼性精神形成极大反差。
现状 2007至今
• 狼性文化
• 不穿红舞鞋
一、公司简介
• 工号文化
• 床垫文化
• 压强文化
文化之困
饱受争议 外界嘲讽、自身损失
倚老卖老 牺牲健康 过度紧张
现状 2007至今
始终是攻击者 强烈扩张欲望
目前，华为不仅拥有自主知识产权的全套GSM
产品、WCDMA产品和CDMA2000产品，也已成功为国 内外80一多、公个司简运介 营商提供移动通信解决方案和产品，
服务于全球2000多万用户，成为业界主要移动通
信设备供应商。
同时，华为开始在全球大规模地与同行进行 合作。与3Com公司合作成立合资公司，与西门子 合作研发3G技术
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.117:55:0717:55Nov-201-N ov-20
•
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。17:55:0717:55:0717:55Sunday, November 01, 2020
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.120.11.117:55:0717:55:07November 1, 2020
2024年度《内部控制》ppt课件完整版
03
强化内部审计职能，确保内部控制的有效执行。
31
成功经验总结和启示意义
2024/3/23
32
成功经验总结和启示意义
2024/3/23
01
启示意义
02 内部控制是企业稳健经营的重要保障，必 须高度重视。
03
内部控制需要全员参与，形成良好的企业 文化。
04
内部控制体系需要不断完善和更新，以适 应企业发展的需要。
加强合规性宣传教育
提高员工合规意识，营造合规文化氛围。
强化合规性监督检查
定期开展合规性自查、接受外部审计等监督检查。
2024/3/23
28
06
案例分析：成功企 业内部控制实践分 享
2024/3/23
29
案例背景介绍和问题分析
案例公司背景
某大型跨国企业，业务涉及多个领域，具有复杂的组织结构和运 营流程。
2024/3/23
18
授权审批制度建立与执行
明确授权范围
根据企业实际情况，明确各级管 理人员在业务流程中的授权范围 ，确保权责清晰。
制定审批流程
针对不同业务类型和金额大小， 制定相应的授权审批流程，确保 审批过程规范、高效。
监督与检查
定期对授权审批制度的执行情况 进行监督和检查，发现问题及时 整改，确保制度的有效执行。
监督检查流程
明确监督检查的计划、实施、报告、整改等流程，确保监督检查的规 范化和有效性。
2024/3/23
22
缺陷识别、报告和整改流程
缺陷识别
通过对比分析、穿行测试、实质性测试等方 法，识别内部控制存在的缺陷，并进行分类 和评估。
2024/3/23
缺陷报告
将识别出的内部控制缺陷及时向上级管理部门报告 ，报告内容应包括缺陷的性质、影响程度、产生原 因等。
强化内部审计职能，确保内部控制的有效执行。
31
成功经验总结和启示意义
2024/3/23
32
成功经验总结和启示意义
2024/3/23
01
启示意义
02 内部控制是企业稳健经营的重要保障，必 须高度重视。
03
内部控制需要全员参与，形成良好的企业 文化。
04
内部控制体系需要不断完善和更新，以适 应企业发展的需要。
加强合规性宣传教育
提高员工合规意识，营造合规文化氛围。
强化合规性监督检查
定期开展合规性自查、接受外部审计等监督检查。
2024/3/23
28
06
案例分析：成功企 业内部控制实践分 享
2024/3/23
29
案例背景介绍和问题分析
案例公司背景
某大型跨国企业，业务涉及多个领域，具有复杂的组织结构和运 营流程。
2024/3/23
18
授权审批制度建立与执行
明确授权范围
根据企业实际情况，明确各级管 理人员在业务流程中的授权范围 ，确保权责清晰。
制定审批流程
针对不同业务类型和金额大小， 制定相应的授权审批流程，确保 审批过程规范、高效。
监督与检查
定期对授权审批制度的执行情况 进行监督和检查，发现问题及时 整改，确保制度的有效执行。
监督检查流程
明确监督检查的计划、实施、报告、整改等流程，确保监督检查的规 范化和有效性。
2024/3/23
22
缺陷识别、报告和整改流程
缺陷识别
通过对比分析、穿行测试、实质性测试等方 法，识别内部控制存在的缺陷，并进行分类 和评估。
2024/3/23
缺陷报告
将识别出的内部控制缺陷及时向上级管理部门报告 ，报告内容应包括缺陷的性质、影响程度、产生原 因等。
内部控制基本理论课件PPT(共 108张)
（四）授权审批要有责任
授权审批要遵循权责一致原则，授权人和被授权人所拥有的 权力应当与其所承担的责任相互适应。既不能拥有权力，而不 承担责任；也不能只承担责任，而不授予权力。
（五）授权审批要有监督
绝对权力必然产生绝对腐败。因此，企业所有拥有权力的人 员和岗位都要接受有效的监督，都要实现有效的控制。
五、授权审批控制的内容
第二节 内部控制方法
第二、授权审批控制 授权批准，是指单位在办理各项经济业务时，
必须经过规定程序的授权批准。 ①授权审批的范围；②授权审批的层次；③
授权审批的程序；④授权审批的责任。
一、授权审批控制的含义
授权审批控制是指企业员工在办理各项 经济业务时，必须经过授权才能实施，业 务经办人员要在授权范围内行使职权和承 担责任，并履行相关审批程序。授权审批 控制可细分为授权控制和审批控制。
1.控制实体假设
控制实体是指内部控制为之服务的特定单位或部 门
2.可控性假设
内部控制是控制主体对控制客体所实施的控制
3.复杂人性假设
内部控制的实质是对人进行约束和激励的一 种机制
4.不串通假设
内部控制的核心是内部牵制，即不相容职务 恰当分离，这样可以避免或减少一人单独从 事和隐瞒不合规行为的机会
表2－1 日常业务活动中不相容职务分离控制举例
业务活动
不相容职务
分离原则
1.会计职务与出纳职务分离，出纳人员 不得由一人 不得兼任稽核、会计档案保管和收入、 办理货币资
支出、费用、债权、债务账目的登记 金业务的全
工作；
过程。
货币资金 业务
2.会计职务与审计职务分离； 3.支票保管职务与印章保管职务分离； 4.支票审核职务与支票签发职务分离， 支票签发职务由出纳担任，其他会计
授权审批要遵循权责一致原则，授权人和被授权人所拥有的 权力应当与其所承担的责任相互适应。既不能拥有权力，而不 承担责任；也不能只承担责任，而不授予权力。
（五）授权审批要有监督
绝对权力必然产生绝对腐败。因此，企业所有拥有权力的人 员和岗位都要接受有效的监督，都要实现有效的控制。
五、授权审批控制的内容
第二节 内部控制方法
第二、授权审批控制 授权批准，是指单位在办理各项经济业务时，
必须经过规定程序的授权批准。 ①授权审批的范围；②授权审批的层次；③
授权审批的程序；④授权审批的责任。
一、授权审批控制的含义
授权审批控制是指企业员工在办理各项 经济业务时，必须经过授权才能实施，业 务经办人员要在授权范围内行使职权和承 担责任，并履行相关审批程序。授权审批 控制可细分为授权控制和审批控制。
1.控制实体假设
控制实体是指内部控制为之服务的特定单位或部 门
2.可控性假设
内部控制是控制主体对控制客体所实施的控制
3.复杂人性假设
内部控制的实质是对人进行约束和激励的一 种机制
4.不串通假设
内部控制的核心是内部牵制，即不相容职务 恰当分离，这样可以避免或减少一人单独从 事和隐瞒不合规行为的机会
表2－1 日常业务活动中不相容职务分离控制举例
业务活动
不相容职务
分离原则
1.会计职务与出纳职务分离，出纳人员 不得由一人 不得兼任稽核、会计档案保管和收入、 办理货币资
支出、费用、债权、债务账目的登记 金业务的全
工作；
过程。
货币资金 业务
2.会计职务与审计职务分离； 3.支票保管职务与印章保管职务分离； 4.支票审核职务与支票签发职务分离， 支票签发职务由出纳担任，其他会计
企业内部控制培训精完整版PPT课件
➢ 财务报告目标:防止对外报送不真实的财务报 告；
➢ 遵循目标:企业遵循国家的相关法律法规。这 些法令可能与市场、定价、税赋、环境和员工 福利以及国际贸易有关。
52
目标的达成
53
风险的总体结构
科技发展
顾客的需求或 预期改变
新的法律和 行政命令
经理人员的 责任改变
董事会或监事会 不够坚定或无效
企业活动的性质 培训方法及
ppt精选版
《企业内部控制》
1
第一部分
企业内部控制 基本理论
2
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没有内控系统的企业， 就象坐在飞驰的马车上却没有手握缰绳!
3
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企业内控系统就象牵引风筝的线，没有线的风筝 是飞不起来的
4
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内部控制能够帮助我们绕过途中的陷 阱，到达目的地。
----MOTOROLA总裁加利·吐克
30
董事会和审计委员会
按需要支付 2个成本？
小猪按 大猪按 同时按
大猪 9 6 7 小猪 1 4 3
还是等大 猪去按吧！
按 不按
按 不按
（1,5） （-1,9） （4,4） （0,0）31
董事会和审计委员会
组成这两个机构须考虑的因索主要包括
➢ 成员的经验； ➢ 相对于管理层的独立性； ➢ 外部董事的比例； ➢ 其成员参与管理的程度； ➢ 所采取措施的适宜性； ➢ 对管理层提出问题的深度和广度； ➢ 他们与内部、外部审计人员的关系实质。
企业应当采用定性与定量相结合的方法，按照 风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的
风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控 制的风险。
企业进行风险分析，应当充分吸收专业人员， 组成风险分析团队，按照严格规范的程序开展 工作，确保风险分析结果的准确性。
➢ 遵循目标:企业遵循国家的相关法律法规。这 些法令可能与市场、定价、税赋、环境和员工 福利以及国际贸易有关。
52
目标的达成
53
风险的总体结构
科技发展
顾客的需求或 预期改变
新的法律和 行政命令
经理人员的 责任改变
董事会或监事会 不够坚定或无效
企业活动的性质 培训方法及
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《企业内部控制》
1
第一部分
企业内部控制 基本理论
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没有内控系统的企业， 就象坐在飞驰的马车上却没有手握缰绳!
3
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企业内控系统就象牵引风筝的线，没有线的风筝 是飞不起来的
4
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内部控制能够帮助我们绕过途中的陷 阱，到达目的地。
----MOTOROLA总裁加利·吐克
30
董事会和审计委员会
按需要支付 2个成本？
小猪按 大猪按 同时按
大猪 9 6 7 小猪 1 4 3
还是等大 猪去按吧！
按 不按
按 不按
（1,5） （-1,9） （4,4） （0,0）31
董事会和审计委员会
组成这两个机构须考虑的因索主要包括
➢ 成员的经验； ➢ 相对于管理层的独立性； ➢ 外部董事的比例； ➢ 其成员参与管理的程度； ➢ 所采取措施的适宜性； ➢ 对管理层提出问题的深度和广度； ➢ 他们与内部、外部审计人员的关系实质。
企业应当采用定性与定量相结合的方法，按照 风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的
风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控 制的风险。
企业进行风险分析，应当充分吸收专业人员， 组成风险分析团队，按照严格规范的程序开展 工作，确保风险分析结果的准确性。
企业内部控制培训课件(PPT 48页)
输出 1.总结前段与本段作业
2.转移后段作业
执行到位很重要
控制 1.自动牵制 2.稽核检查
一、解读企业内部控制
4、内部控制评价 （1）涵义:
对照理想的合适的理论模式，对现行内部控制的恰当性与有效性，进行分析和价 值评定。 （2）目的: 检查单位为达到经营目标所付出努力的有效性。 （3）内容:
1）应该有的是不是都有（应该有的规矩是不是都有） 2）应该做的是不是都做到了（应该执行的规矩是不是都执行） （4）方式: 自我评价：组织营运单位的管理阶层自我负责、自我评价 内审评价—风险评估、可信赖程度评价、薄弱环节评价
例如：中国西周时期的周礼审计制度，古罗马“双人记账制度”等，我们日常生活 中也普遍看到牵制的行为。 2、内部牵制阶段（1905—1936）
20世纪40年代以前，内部控制就是指“内部牵制”，即：两个或两个以上的人或部 门无意识地犯同样的错误机会较少；两个或两个以上的人或部门有意识地合伙舞弊的可 能性大大低于单独一个或部门舞弊的可能性。控制手段包括：实物牵制、物理牵制、分 权牵制、会计牵制。
和其他人员的影响，被设计出来为下列各类目标 的实现提供合理的保证：
流程
①运行的效果性和效率性
②财务报表的可靠性
目标
人
③法律法规的遵循性
2、基本理解
这个定义反映了某些基本概念：
合理保证
▪ 内部控制是个流程ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ是达到目的的工具，不是目的本身；
▪ 内部控制受到人的因素的影响，它并不只是政策手册和表格，而是组织中各个级别的人员
▪ 内部控制为企业的管理层和董事会提供合理的保证，而不是绝对保证
▪ 内部控制通过调整来达到一个或多个单独但又有交叉的目标。
改善控制
企业内部控制培训课件完整版
内部审计与内部控制 的关系
内部审计是内部控制的重要组成 部分，是内部控制的再控制。
内部控制的监督内容
监督内部控制系统运行是否有效 、监督检查内部控制政策和程序 执行情况以及监督检查财务报表 和财务报告编制过程。
06
企业常见业务内部控制流程及规范
采购与付款业务内部控制流程及规范
总结词
采购与付款业务内部控制是企业内控的重 要组成部分，旨在保证采购活动的合规性 、采购信息的真实性和采购资金的合理性 。
内部控制评价的方法
采用个别访谈、调查问卷、专题讨论、穿行测试和抽样等多种方法。
内部控制评价的实践案例
01
02
03
案例一
某企业的采购与付款内部 控制评价
案例二
某企业的销售与收款内部 控制评价
案例三
某企业的存货内部控制评 价
内部控制的监督体系
内部控制监督体系的 构成
内部审计机构、内部控制管理机 构和内部控制责任主体。
内部控制制度阶段
随着企业规模的不断扩大和社会经济的发展，人 们开始意识到内部控制系统的重要性，并逐渐形 成了内部控制制度。
内部控制整合框架阶段
COSO报告的发布标志着内部控制进入了一个新 的阶段，即以风险为导向的内部控制整合框架阶 段。
国内外内部控制实践现状
国际内部控制发展现状
国际上，内部控制已经成为企业治理的核心内容之一，各国都纷纷加强了对内部 控制的监管和规范。
详细描述
存货管理业务内部控制流程应包括采购计划、库存管理、出 入库管理、盘点及清查等环节。规范应包括存货采购计划审 批流程、入库验收标准及程序、领用审批及使用规定、盘点 及清查制度等。
固定资产管理业务内部控制流程及规范
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为还打入欧洲市场。在移动和海外这两大市场，华为 都取得了历史性的突破。
现状 2007至今
华为的冬天
一、公司简介
现状 2007至今
华为的冬天
经营层 随着华为规模的扩大和国际化进程，“狼性精神”开
始萎靡，特别是面对长期被国际通信巨头垄断的欧美市场， “狼群”营销策略无法打破壁垒。
管理层
一、公司简介
华为既有文化对海外合作伙伴缺乏效激励并与合作伙
现状 2007至今
针对问题，采取措施——从狼性到人性
狼性 到一、公司简介
人性
首席员工健康与安全官 管理模式
员工利益
现状 2007至今
首席员工健康与安全官
※ 在2008年首次设立一个新头衔：首席员工健康与安全 官
※ 其目的是进一步完善员工保障与职业健康计划，改良 狼性文化 一、公司简介
※ 该职位的作用是提醒大家注意安全（哪怕是交通安 全），要注意劳逸结合、注意身体健康，培养优秀的企业 文化
◎不单纯追求利润的最大化
◎追求在一定利润率水平上的成长的最大化、优越的 终生效能费用比和周到
发展 1992~2006
华为企业文化理论——以军事文化为核心
狼性文化
不穿红舞鞋
一、公司简介
工号文化
垫子文化
一、公司简介 压强文化
发展 1992~2006
不穿红舞鞋
《华为公司基本法》开篇：“为了使华为成为世界一流的设 备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压 力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像
电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱 不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至 死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他 领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专 注于公司的现有领域。
发展 1992~2006
工号文化
唯一性有利于华为进行人力资源管理，便于 相互不熟悉的员工之间基于工号建立“下尊上、 新尊老”的企业伦理文化氛围。
二、文化之路
初期 （1988－1991）百家争鸣，百花齐放
一、公司简介
发展 （1992－2006）走出混沌，迈向成熟
现状 （2007－至今）与时俱进，自我超越
初期 1988~1991
1 1987年9月，2.4万元租用居民房，建立公司
2 资金短缺、人员不足、没有企业管理经验
3 把华为做大做强作为奋斗目标、“黄金时代”
4
思想混乱、强劲对手、市场份额压缩
发展 1992~2006
• 股东分歧，任 正非掌权
• 定义狼 文化
• 《华为 基本法》
发展 1992~2006
狼性文化
一、公司简介
敏锐的嗅觉 学习和创新
进攻精神 获益
群体意 识 团结
发展 1992~2006
华为基本法
◎认真负责和管理有效的员工是公司最大的财富
◎以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用 比和周到的服务满足顾客的最高需求
由于华为实行的是全员持股战略，员工根据工作
时间长短可以获得相应数量的内部股，工号越靠前 的员工获得的股权越大，用这种方式可以实现对员 工的长期激励。
发展 1992~2006
垫子文化
华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子， 就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员 工晚上加班加点工作时睡觉用。
床垫文化意味着早期华为人身体上的艰苦奋斗 发展到现一、公在司简思介 想上的艰苦奋斗。
内部控制学
——华为企业文化
组长：冯新宇 组员：戴碧芸、廖弼君
吴悦晴、殷雯 徐子苏
2012年11月
一、公司简介
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通 信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为 基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网 络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端 产品，为世界一各、公司地简介通信运营商及专业网络拥有者提供硬件 设备、软件、服务和解决方案。
发展 1992~2006
阶段成果
此后华为一直保持快速增长，到2005年实现技术
销售收入453亿元人民币，同比增长40%。
来自移动网络设备的收入占到了公司总收入的一 半，而在2004年，这一数字还仅为28%。
一、公司简介
华为海外收入所占总销售收入的比重达到58%左右， 首次超过国内市场，也远高于2004年的41%。其中，华
华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1 万元。
现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。
公司财务信息
一、公司简介
如此快的发展速度，华为靠的是什么？
华为的成功模式可归纳为：
◎明确的产权关系和灵活的经营机制 ◎内部互联网的建立和高效的组织创新 ◎领先的核一、心公司简技介 术和独特的研发管理 ◎处在迅速发展的市场和强大的营销能力 ◎独特的企业文化
残酷无情 导致人性缺失 无法共存合作
一、公司简介
形成“以号为尊” 导致不公平现象 打击工作积极性
歧视新员工
文化之困
狼性 床垫 工号 压强
夜以继日 未必有高效率 身心思想摧残
牺牲健康
考评的压力 高业绩的压力
家庭的压力 工作氛围、状态、
效率不好
现状 2007至今
针对问题，采取措施——从狼性到人性
华为也已经意识到了“狼性文化”的不足，任正非更是在近 几年力主将狼性文化改良为带有些许狼味的人性文化，并一步一 步艰难地消化着“狼文化”留下的后遗症。
现状 2007至今
首席员工健康与安全官
然而，从更深层次看，这更体现了跨过资本原始 积累阶段的华为，终于明白了一个道理：企业不只 具有逐利的自然属性，也应具有承担社会责任的社 会属性；企业在发展过程中，必须切实承担起应尽 的社会责任。而这个社会责任，首先就体现在管理 的人性化一、和公司简对介 企业员工的真切关爱上。
伴发生企业文化冲突。比如3COM员工独立悠闲自由的IT人文精
神和华为略带血腥的狼性精神形成极大反差。
现状 2007至今
• 狼性文化
• 不穿红舞鞋
一、公司简介
• 工号文化
• 床垫文化
• 压强文化
文化之困
饱受争议 外界嘲讽、自身损失
倚老卖老 牺牲健康 过度紧张
现状 2007至今
始终是攻击者 强烈扩张欲望
一、公司简介
发展 1992~2006
压强文化
潜在的职业压力成为华为人努力工作、实现自 我价值和组织目标的动力
利用“翁格玛利效应”，对华为人进行心理 暗示
华为的“全员接班制”
发展 1992~2006
华为企业文化的特点
远大的追求 求实的作风
尊重个性 集体奋斗
一、公司简介
特点
结成利益 共同体
公平竞争 一、公司简介 合理分配
现状 2007至今
华为的冬天
一、公司简介
现状 2007至今
华为的冬天
经营层 随着华为规模的扩大和国际化进程，“狼性精神”开
始萎靡，特别是面对长期被国际通信巨头垄断的欧美市场， “狼群”营销策略无法打破壁垒。
管理层
一、公司简介
华为既有文化对海外合作伙伴缺乏效激励并与合作伙
现状 2007至今
针对问题，采取措施——从狼性到人性
狼性 到一、公司简介
人性
首席员工健康与安全官 管理模式
员工利益
现状 2007至今
首席员工健康与安全官
※ 在2008年首次设立一个新头衔：首席员工健康与安全 官
※ 其目的是进一步完善员工保障与职业健康计划，改良 狼性文化 一、公司简介
※ 该职位的作用是提醒大家注意安全（哪怕是交通安 全），要注意劳逸结合、注意身体健康，培养优秀的企业 文化
◎不单纯追求利润的最大化
◎追求在一定利润率水平上的成长的最大化、优越的 终生效能费用比和周到
发展 1992~2006
华为企业文化理论——以军事文化为核心
狼性文化
不穿红舞鞋
一、公司简介
工号文化
垫子文化
一、公司简介 压强文化
发展 1992~2006
不穿红舞鞋
《华为公司基本法》开篇：“为了使华为成为世界一流的设 备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压 力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像
电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱 不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至 死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他 领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专 注于公司的现有领域。
发展 1992~2006
工号文化
唯一性有利于华为进行人力资源管理，便于 相互不熟悉的员工之间基于工号建立“下尊上、 新尊老”的企业伦理文化氛围。
二、文化之路
初期 （1988－1991）百家争鸣，百花齐放
一、公司简介
发展 （1992－2006）走出混沌，迈向成熟
现状 （2007－至今）与时俱进，自我超越
初期 1988~1991
1 1987年9月，2.4万元租用居民房，建立公司
2 资金短缺、人员不足、没有企业管理经验
3 把华为做大做强作为奋斗目标、“黄金时代”
4
思想混乱、强劲对手、市场份额压缩
发展 1992~2006
• 股东分歧，任 正非掌权
• 定义狼 文化
• 《华为 基本法》
发展 1992~2006
狼性文化
一、公司简介
敏锐的嗅觉 学习和创新
进攻精神 获益
群体意 识 团结
发展 1992~2006
华为基本法
◎认真负责和管理有效的员工是公司最大的财富
◎以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用 比和周到的服务满足顾客的最高需求
由于华为实行的是全员持股战略，员工根据工作
时间长短可以获得相应数量的内部股，工号越靠前 的员工获得的股权越大，用这种方式可以实现对员 工的长期激励。
发展 1992~2006
垫子文化
华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子， 就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员 工晚上加班加点工作时睡觉用。
床垫文化意味着早期华为人身体上的艰苦奋斗 发展到现一、公在司简思介 想上的艰苦奋斗。
内部控制学
——华为企业文化
组长：冯新宇 组员：戴碧芸、廖弼君
吴悦晴、殷雯 徐子苏
2012年11月
一、公司简介
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通 信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为 基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网 络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端 产品，为世界一各、公司地简介通信运营商及专业网络拥有者提供硬件 设备、软件、服务和解决方案。
发展 1992~2006
阶段成果
此后华为一直保持快速增长，到2005年实现技术
销售收入453亿元人民币，同比增长40%。
来自移动网络设备的收入占到了公司总收入的一 半，而在2004年，这一数字还仅为28%。
一、公司简介
华为海外收入所占总销售收入的比重达到58%左右， 首次超过国内市场，也远高于2004年的41%。其中，华
华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1 万元。
现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。
公司财务信息
一、公司简介
如此快的发展速度，华为靠的是什么？
华为的成功模式可归纳为：
◎明确的产权关系和灵活的经营机制 ◎内部互联网的建立和高效的组织创新 ◎领先的核一、心公司简技介 术和独特的研发管理 ◎处在迅速发展的市场和强大的营销能力 ◎独特的企业文化
残酷无情 导致人性缺失 无法共存合作
一、公司简介
形成“以号为尊” 导致不公平现象 打击工作积极性
歧视新员工
文化之困
狼性 床垫 工号 压强
夜以继日 未必有高效率 身心思想摧残
牺牲健康
考评的压力 高业绩的压力
家庭的压力 工作氛围、状态、
效率不好
现状 2007至今
针对问题，采取措施——从狼性到人性
华为也已经意识到了“狼性文化”的不足，任正非更是在近 几年力主将狼性文化改良为带有些许狼味的人性文化，并一步一 步艰难地消化着“狼文化”留下的后遗症。
现状 2007至今
首席员工健康与安全官
然而，从更深层次看，这更体现了跨过资本原始 积累阶段的华为，终于明白了一个道理：企业不只 具有逐利的自然属性，也应具有承担社会责任的社 会属性；企业在发展过程中，必须切实承担起应尽 的社会责任。而这个社会责任，首先就体现在管理 的人性化一、和公司简对介 企业员工的真切关爱上。
伴发生企业文化冲突。比如3COM员工独立悠闲自由的IT人文精
神和华为略带血腥的狼性精神形成极大反差。
现状 2007至今
• 狼性文化
• 不穿红舞鞋
一、公司简介
• 工号文化
• 床垫文化
• 压强文化
文化之困
饱受争议 外界嘲讽、自身损失
倚老卖老 牺牲健康 过度紧张
现状 2007至今
始终是攻击者 强烈扩张欲望
一、公司简介
发展 1992~2006
压强文化
潜在的职业压力成为华为人努力工作、实现自 我价值和组织目标的动力
利用“翁格玛利效应”，对华为人进行心理 暗示
华为的“全员接班制”
发展 1992~2006
华为企业文化的特点
远大的追求 求实的作风
尊重个性 集体奋斗
一、公司简介
特点
结成利益 共同体
公平竞争 一、公司简介 合理分配