BT模式概念

BT（Build Transfer）即建设移交，是基础设施项目建设领域中采用的一种投资建设模式，是指根据项目发起人通过与投资者签订合同，由投资者负

责项目的融资、建设，并在规定时限内将竣工后的项目移交项目发起人，项

目发起人根据事先签订的回购协议分期向投资者支付项目总投资及确定的回报。

大部分BT项目都是政府和大中型国企合作的项目。

BT投资是BOT的一种转换形式，是指一个项目的运作通过项目管理公

司总承包后，由承包方垫资进行建设，建设验收完毕再移交给项目业主。

BOT是对Build-Own-Transfer（建设—拥有—转让）和Build-Operate-Transfer（建设—经营—转让）形式的简称，现在通常指后一种含义。而BT

是BOT的一种历史演变，即Build-Transfer（建设—转让），政府通过特许

协议，引入国外资金或民间资金进行专属于政府的基础设施建设，基础设施

建设完工后，该项目设施的有关权利按协议由政府赎回。

BT模式介绍

众所周知的金融危机给国际国内的固定资产投资，工程建设都带来了很

大的冲击，许多企业资金链断裂，上下游产业链条不能有效衔接，一些想建

设或正在建设的项目不能实施，同样作为建筑总承包企业也面临业务量的萎缩。

BT模式特点

BT模式作为一种新兴的工程建设管理模式，近年来在国内得到了蓬勃发展，较好的解决了因为建设单位资金紧张而不能实施工程的难题，尤其是一

些政府牵头开发投资的公益性项目应用较多。BT模式具体是指业主授权BT

承包商对项目通过融资建设，建设后整体移交给业主，业主用建设期间以及

工程完成以后所募集的资金，以偿付企业的融资本金及利息的一种新型的项

目管理模式。

一些现金流充足的企业，业绩较好，有一定融资能力的总承包企业就可

以采用BT模式，扩大企业的业务量，延伸企业经营的范围，扩大市场占有量。采用BT模式的注意事项

BT模式最大的风险仍然是资金，其次是市场价格。总承包企业应有优良

的企业信誉，在危机面前或者危机来临，信誉才是最好的护路神，有了好的

信誉，企业在融资，在供应商、分包商等上下游产业链上才能寻求更多的合

作伙伴，共同把蛋糕做大做好。笔者所在公司有着20多年的建筑施工管理积累，作为国家第一批特级总承包企业之一，无论在建筑产品、市场信誉、合

作伙伴等方方面面都有着很强的集聚效应和整合功能。

在意识方面，无论是企业的所有者还是经营者，从思想意识上要有一个

充分的准备，要进行角色和工作思路的转换；在人才方面，要有懂得BT模式具体做哪些工作的专门人才，每一项工作如何去开展，做到什么深度，挖掘

哪些潜力，能创造出多大利润。为实现BT模式，笔者所在公司专门组建了甲级设计院，除了整合自有的施工管理精英，还从房地产开发企业、设计院聘

请了多名专业人才。

BT项目建设与管理

如何选择BT项目

我国目前正处于城市化建设的过程当中，全国多地都在大力推进城市化

建设，城市建设不仅仅是建一些商品房，而是一个系统的城市建设工程、涉

及房地产开发、市政道路、城市配套等等一系列项目。建设的范畴、规模都

是相当可观的。作为应用BT模式的初始阶段，我们可以选择一些政府投资的项目，比如市政工程，比如有关民生的工程，这些项目相对来讲风险小一点，回报周期相对短一些。比如笔者所在公司选择的两个项目，一个是大型拆迁

安置小区，一个是区级重点中学。这两个项目都是由政府投资，且关乎民生

的工程。

BT合同的价格由工程施工造价，各项管理开支费用，合理的利润、风险

费用，财务费用，国家规定的税收等组成。首先应对项目所在地作充分的勘

察和调研，充分了解项目建设的生态条件。由于是BT项目，正常都没有三通一平，有些甚至手续还在办理之中，所有这一切都是定价定量、约定工期应

考虑的因素。作为传统的建筑安装工程的定价定量，结合工程建设周期，考

虑了必要的材料设备风险，这些与传统施工企业的定价谈判类似，这里不再

赘述。对于非企业传统强项的工作内容，比如供电、供水、燃气等等项目的

定价定量，可以采用暂定的方式，待工程具体实施时再根据市场和政策的要求，作具体调整。比如我们承接的振兴花园安置小区，建筑安装承包价为2.4亿元，其余的6000多万元配套费用，我们作为招标人费用处理，也就是等具体实施时再根据市场行情实时定价，这样能有效地规避部分风险。

对于工期的约定也应充分考虑一些垄断单项工程（如供电）对工期的制约。在振兴花园实施三通一平时由于我们对供电部门的工作流程掌握不充分，

再加上连续阴雨天气，使得室外架线迟迟不能作业，导致供电拖延了15天。

出现这种偏差后，我公司立即调整了后续施工的计划，将这15天时间予以消

化分解，确保工期正常运行。

最主要的一点就是资金的返还周期和方式。一种方式是现金返还，这种

情况相对较单纯一点，只要计算好资金占用周期内的时间价值，预测好未返

还资金量在后续周期中的升值价值即可以。另一种方式就是部分现金返还、

部分实物返还。对于现金部分与前面的处理方式基本一致。对于实物要结合

项目所在地的资产价格，进行科学合理的评估、测算后方可操作，避免盲目

进入。其他合同条款的都属于围绕项目实施而相互约定的，基本属于可控范

围内，对于一个成熟的总承包企业而言不是新鲜事物。

BT项目的管理

一旦签订了BT项目合同后，总承包企业就应立即着手，以人力、物力、财力等各个方面，围绕项目的实施，开展包括立项、施工前准备，必要的招

投标，施工、移交等等工作。

首先，建立健全组织机构。除了设置现场的BT项目班子，还应有专人负责外部与各部门的协调沟通，及时了解各政府机构、职能部门的工作流程，

紧密跟踪，及时反馈信息，报决策者研究布置下一步的工作。

其次，制定详细周密的BT项目计划，计划制定应充分考虑各种外部不利因素，留有足够的时间，甚至要有应急处理方案，必要的时候应请专门的项

目管理公司帮助研究制定。对于不以BT意志为决定的分部分项工程，应提前介入，早作打算。由于前期三通一平时出现了偏差，在工程正式实施时我们

主动与我们以前的合作开发企业联系，主动邀请这些公司的外部协调人员作

为我们的智囊团，请他们出面与我们的人员共同协调外部事宜，这样可以少

走弯路，直接操作，既节约了时间也节省了费用。

第三，由于总承包企业长年累月与政府建筑主要部门打交道，所以相对

来讲有些工程在建设部门的立项、报审等等流程和手续，还属于比较熟悉和

容易办理的，只要建设方及时出具合法的手续，应抓紧时间把这些办理好。

第四，依据现有建筑法的规定，对专业分包、劳务分包等应及时办理分

包手续，需要公开招标的，应编制标书，与项目所在地的建设工程招标中心

联系合作，依法公开进行招投标工作。编制标书设定条件时，应紧扣BT合同，原则上要求分包承诺的条件应该比BT合同更优惠，以减少风险和预留空间。如振兴花园项目，我公司经综合分析，为减少资金压力，同时为考虑工期要求，并结合扬州建筑市场的现状，主动将整个代建工程分为三个标段进行公

开发标，分别承包给江苏扬建集团和江苏裕元建设。