企业战略中小企业国际化的组织结构选择

企业战略中小企业国际化的组织结构选择

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★★★文档资源★★★[摘要]国际化组织建设关系到企业跨国能力的培养，是中国企业进入国际化管理决策阶段必须倍加关注的主题。应从国际化组织结构、企业国际化、人才及组织协同等方面选择国际化组织结构，培养中小企业跨国能力。

[关键词]中小企业；国际化；组织特征；组织结构

随着经济的发展，越来越多的中小企业进入国际市场从事跨国经营活动，中国中小企业的国际化发展已经从决策阶段过渡到了管理决策阶段。国际化组织建设关系到企业跨国能力的培养，中小企业应倍加关注这一主题，努力提高自身素质。

一、中国国际化中小企业的组织特征

(一)结构简单，多以出口部和国际部为主

中国中小企业因为受到经营规模和跨国经营经验的****，一般多采取出口部和国际部的国际化组织结构。出口部要么隶属于国内销售部门，要么分化于销售部门，负责直接或间接的对外贸易。国际部在有的企业，如浙江宝石缝纫机股份有限公司也叫作国贸中心，独立于国内营销部门，下辖若干销售机构或子公司，统一负责国际营销网络；有的中小企业的国际部也负责国外的投资管理活动。

(二)决策控制体系体现集权化特征

中小企业尤其是家族式中小企业决策体系采用家长式、集权式管理模式。这种“打虎亲兄弟，上阵父子兵”的公司治理结构在一段时间内显得简单，容易导致企业国际化战略决策失误。出口部门或国外分支机构参与决策的机会相对较少，这会影响他们拓展业务的积极性，甚至影响相关人员对企业的忠诚度，导致国际经营管理人员的大量流失。

(三)跨国经营多为外贸人才推动，国际管理人才匮乏

绝大多数国际化中小企业是生产—外贸型企业或纯粹贸易型企业，进出口活动依赖大学本专科学历甚至是中专学历外贸人员，进出口业务也交给他们操作，有一笔生意就做一笔生意。而经营管理人员局限于家庭血缘关系中，不能在更大范围内选择优秀国际管理人员，无法全面了解国际市场动向，及时作出决策。

(四)国际竞争以价格为主，缺乏地方响应能力

中国绝大部分中小企业研发力量相对薄弱，出口部门或国外分支机构在国际竞争上高度依赖总部或母企业的原材料和劳动力比较优势，一味地进行低价格竞争，不能对顾客需求、竞争态势以及国际环境作出及时的响应。这样，过多的企业涌入一个市场进行价格竞销，经常招致东道国反倾销的产生。

(五)缺乏足够的组织协同

这表现在两个方面：(1)组织内部协同。在中小企业组织内部，国际业务部门或国际分支机构由于缺乏话语权，国际、国内部门之间各自为政，缺乏有效的沟通与协作，影响了企业国际反应能力的提高。(2)中小企业具有“孤独的国际化企业(lonelyinternational)”(Johanson and Mattsson，1988)特征，没有与客户、经销商、供应商、竞争对手、政府以及其他组织建立广泛联系，导致产品的国际市场占有率较低，更失去了许多借用外部资源提高跨国能力的机会。

一般来讲，企业在国际市场上竞争必须具有低成本优势和快速的地方响应等跨国能力，这些能力需要强有力的组织保证，但是中国中小企业在国际化组织结构建设方面仍然任重道远。

二、国际化中小企业组织结构的几种模式选择

企业结构的发展并非是一个静态的过程，随着企业国际化的不断发展，企业的国际化组织结构的演变呈现出一定的“典型”路径(如图1)。

在图1中，随着企业国外产品多样性和国外销售比重的变化，企业的国际化组织结构随之有规律的变化(Stopford and Wells，1972)。企业国际化组织结构也会随着企业竞争战略的国际化而从采用出口部或国际分部演进到更为复杂的世界地区结构、世界产品结构(White and Poynter，1989)。另有研究表明，在当今复杂多变经济环境中，企业国际竞争需要调动其所拥有的一切资源和能力以创造全球效率、地方响应能力以及全球学习能力，这样企业必须发展一体化网络结构(Bartlett and Ghoshal，1998)。

中国中小企业鉴于其自身的各种条件的约束，一般采用出口部或国际业务部结构，但是在复杂的国际经济和政治环境中，这些简单的组织结构必须加以调整。一般而言，国际化中小企业可采用如下组织结构。

(一)国际化中小企业可选择的传统组织结构模式

传统的组织结构是大多数中小企业所采用的结构模式，其具体形式如下。

1．国内结构+进出口商(许可受让方)。企业在国际化的初期很少改变其基本的组织结构。绝大多数企业最初是作为被动的出口商，只是利用在国内销售中使用的相同的结构、程序和人员来完成订单。即使是参与大量的出口活动，企业也经常避免改变基本的组织结构，而是利用进出口商和许可受让方提供的国际专门知识来管理其出口经营。

2．出口部。当出口占企业销售的很大比重并且企业希望对其出口经营实施更大的控制时，管理者经常建立独立的出口部。出口部负责所有产品的所有国际客户，出口部的管理者经常控制对国际市场的产品定价与促销，该部人员具备特

定国家或产品的专门知识，出口部管理者有责任处理与出口管理企业、国外分销商和国外客户之间的关系。当企业采用直接出口战略时，其他国家的销售代理也可能向出口部管理部门提交报告。

3．国际分部。随着公司扩大其销售力量的规模和在其他国家开展生产经营，出口部门通常随之成长为国际分部。国际分部在许多方面不同于出口部门，它通常规模较大并拥有较大的责任，除管理出口和销售力量之外，国际分部监督履行多种职能的国外子公司，其中绝大多数是销售单位，但是，在其他国家采购原材料和生产公司产品的单位也很普遍。国际分部还拥有国际经验丰富的职员，这些人员应该履行比如洽谈许可贸易与合资协议、翻译促销材料或提供有关不同国家文化与社会制度专门知识等职能。

另外，对于中等规模、经营的产品和国家地区有限的公司来说，国际分部结构依然是一种普遍的、潜在有效的组织结构。

4．世界地区结构和世界产品结构。小企业由于本身的规模所限一般不采用世界产品结构或世界地区结构。中型企业在国际销售的产品多元化或国际市场区位的数量增长时，世界地区结构和世界产品结构将是国际分部的两种不同的替代选择。

在世界地区结构中，地区或国家成为企业以地区划分的分部，其拥有较高的自主权，可以为企业调整或开发满足当地或地区特殊需要的产品。世界产品结构中的每个分部承担在世界范围内生产和销售其产品或服务的责任，这样可以获得研发、生产、采购或销售上的规模经济。

(二)国际化中小企业也可选择网络组织结构