(完整word版)《管理学基础》形成性考核册及参考答案

《管理学基础》形成性考核册及参考答案

一

海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔是海”，海是无限的。海尔拥有职工18000余人，产品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品共26大门类，7000余个品种。在海尔，每一天半，就有一个新产品问世.

海尔还是一本书。是一部创业、改革、发展史，一部管理的百科全书，一部企业文化专著。海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新.用张瑞敏的话说，就是“有生于无,无形财富可以变成有形财富”。

海尔文化的七个层次

表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标……

浅层海尔文化:海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装，迅速反应、马上行动的作风……；

中层海尔文化:

产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童"洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”

电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵；

服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务中“用户永远是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目…….

深层海尔文化:OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰,竞争上岗的组织平台,创自主管理班组做法……。里层海尔文化:管理理念，包括“有缺陷的产品就是废品”的质量理念、适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念、“东方亮了，再亮西方”

的市场扩张理念、“首先卖信誉，其次卖产品"的营销理念、“人人是人才，赛马不相马”人才观、“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念、“先难后易,先创名牌，后创汇”的国际市场战略、“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干最好的”科研开发理念、海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩,全面系统，配套协调。

内层海尔文化：海尔远景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗目标。

海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越"、“海尔真诚到永远”.就象张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化.但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。”

问题：

1、海尔的企业文化是完美无缺的吗？

答:世界上没有十全十美的事情，海尔的企业文化也不是完美无缺.从以上的层层解析可见，海尔从七个层次上创造了较为完整的中国企业文化。但完整并不意味着海尔的文化就是完美的。海尔的企业文化也存在一些缺陷：如海尔的企业文化有较重的“企业家文化”的痕迹，不少管理理念和方法来自张瑞敏本人，企业气氛不够活跃，缺乏团队共建的文化;海尔的深层次文化在技术和专业管理方面研究不够,OEC、日清日高等模式不能取代一切的技术和专业管理,如设备润滑管理、备件管理、生产流程管理等等.海尔在专业管理和技术方面有很多需要深入和改进的地方；另外，海尔的人力资源管理，包括竞争上岗、定额淘汰等方法在理念和方法上存在一些缺陷。

2、海尔的企业文化是否全体海尔人共建的？

答: 肯定是海尔人共同创建的，不可能是哪一个人创建的。但企业文化有较重的“企业家文化”的痕迹,不少管理理念和方法来自张瑞敏本人，尽管这样，如果没有全体海尔人共同参与,也是不可能形成企业文化。

3、海尔创建了一套完整的中国企业文化,它为推动海尔走向世界在企业员工中起了导向作用、激励作用和凝聚作用。在七个层次的海尔文化中哪一层次是最关键、最重要的?

答：在七个层次的海尔文化中，海尔文化内核，即海关尔的哲学和价值观是最关键、最重要的。海尔的哲学和价值观,那就是“敬业报国，追求卓越”,“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体,推动社会的进步."所以这是最关键、最重要的。

案例二

拟订可考核的目标

中兴集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，集团公司对分公司的管理方式是独立经营,集中核算.

有一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座,很受启发和鼓舞。他最后决定,在下一次部门经理会议上向下属介绍这个概念，并且看看能做些什么。在会议上,他详细叙述了这种方法的发展情况，列举了在本公司使用这种方法的好处,并且要求下属人员考虑他的建议。

事情并不像人们想象的那样简单。在第二次会议上，部门经理们就总经理的提议提出了好几个问题.财务经理要求知道，“你是否有集团公司总裁分配给你的明年分公司的目标?”

“我没有。但我一直在等待总裁办公室告诉我，他们期望我们做什么.可他们好像与此事无关一样。"

“那么分公司要做什么呢?”生产经理其实什么都不想做。

“我打算列出我对分公司的期望”，“关于目标没有什么神秘的,我打算明年的销售额达到5000万，税后利润率达到8％，投资收益率为15％，一项正在进行的项目6月30日能投产.我以后还会列出一些明确的指标，如选拔我们分公司未来的主管人员，今年年底前完成我们的新产品开发工作,保持员工流动率在15％以下……”总经理越说越兴奋了！

部门经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标，以及如此明确和自信的陈述感到惊讶，一时不知怎么说好.

“下个月,我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核的目标.我希望你们都能用数字来表达，我希望把你们的数字加起来就实现了公司的目标。”

分析讨论：

1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗？这些目标会得到下属的认可吗？

答：这种情况下,分公司完全可以拟定可考核的目标。因为企业目标具有层次性，要通过各个部门和各环节去实现。因此，需要各部门围绕总目标制定出本部门目标，并作为子目标支持

总目标实现。本案例中的分公司总经理只要不违反公司企业经营理念，虽没得到集团公司总裁的目标,但仍可以拟订本公司的考核目标。

要制订可行的目标，有两种方法，一是自下而下的方法，即由分公司经理提出一个大致的目标,然后交给中层和基层员工反复讨论，最后确定,上升为分公司目标.另一种方法是自下而上，先由基层员工提出各自的目标，逐级审查上报，汇总后形成分公司的目标。当然这都需要公司员工共同参与企业目标设立。

只要公司让员工参与目标的制定，这样既有利于集思广益，保证目标的科学性，又有利于激发员工参与企业决策,关心企业发展热情,这样制定的目标会得到下属的认可。

2、对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助?

答:对于分公司来讲,要制订可行目标,需要总公司的支持和配合，如提供总公司的总体经营思想,整体规划，对本分公司的期望值，做好与其他分公司的协调等.

3、这位分公司总经理设置目标的方法是否妥当？你会怎么做？

答：这位分公司总经理设置目标的方法不是最佳方案，因这仅是他个人拟定的目标，没有发动员工，集思广益,保证目标的科学性，其目标难免会带有一定的主观性，也不利于目标的实现。

如果是我，我会让员工参与目标的讨论制订,因为目标管理是一种民主的，强调员工自我管理的管理制度，在目标完成中，员工有权在企业政策范围内自行制订具体行动方案。这种管理制度通过员工参与使员工发现工作的兴趣和价值,调动员工工作积极性，也通过员工考核目标完成情况挖掘人力资源潜能，使员工在自我控制中实现个人与组织的目标。

管理学基础作业二

今天的利润可能危害明天的利益

著名管理学家彼得?德鲁克提出，企业目标惟一有效的定义就是创造顾客.他认为，一味强调利润会使经理人迷失方向，甚至危及企业的生存,企业可能为了今天的利润而危害明天的