丰田日产的生产计划.ppt
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《丰田式生产方式》课件
均衡各生产环节产能，有效消除浪费，提升生 产效率。
快速工业化
不断迭代改良生产方式，加速生产流程，以适 应日益竞争的市场环境。
丰田生产方式的优势
1
降低成本
2
节约生产资源，避免过度生产和库存积
压等浪费现象。
3
促进管理
4
丰富员工的培训内容，引导员工参与管 理和流程优化的行动。
提升效率
通过流程改进和质量优先的方式提高生 产效率。
公司名称 丰田汽车 华为 拜耳
成功经验
在世界范围内推广丰田式生产方式，成为行业标 准。
推行“质量第一”的管理理念，运用丰田式生产方 式提升产品品质。
针对差别化的市场需求，推行量身定制的丰田式 生产方式。
局限性及未来发展趋势
1 部分流程与政策冲突 2 出现质量问题
丰田式生产方式目前无法 完全适应所有市场和行业。
智能化制造、大数据和物联网。
工具
Kaizen
持续改进的方法论， 强调日常改进和逐步 完善。
5S
用5S的方法管理生产 现场，达到现场整顿、 清理和总结。
Jidoka
自动化的一种应用， 可以通过检测设备的 异常状况来支持质量 管理和流程控制。
Andon
自动化提示设备，可 以支持快速反应生产 线的异常情况。
丰田式生产方式的成功案例
提高品质
追求着眼于细节的品质标准，通过团队 人员共同努力提高产品的品质。
丰田式生产方式的核心活动
拉动式生产
依赖市场需求，避免过量生产或积压库存。
平衡式生产
均衡各生产环节产能，消除浪费，提升生产效率。
精益制造
集成全员态度，关注生产环节的每个细节，追求精 益求精的品质标准。
快速工业化
不断迭代改良生产方式，加速生产流程，以适 应日益竞争的市场环境。
丰田生产方式的优势
1
降低成本
2
节约生产资源，避免过度生产和库存积
压等浪费现象。
3
促进管理
4
丰富员工的培训内容，引导员工参与管 理和流程优化的行动。
提升效率
通过流程改进和质量优先的方式提高生 产效率。
公司名称 丰田汽车 华为 拜耳
成功经验
在世界范围内推广丰田式生产方式，成为行业标 准。
推行“质量第一”的管理理念，运用丰田式生产方 式提升产品品质。
针对差别化的市场需求，推行量身定制的丰田式 生产方式。
局限性及未来发展趋势
1 部分流程与政策冲突 2 出现质量问题
丰田式生产方式目前无法 完全适应所有市场和行业。
智能化制造、大数据和物联网。
工具
Kaizen
持续改进的方法论， 强调日常改进和逐步 完善。
5S
用5S的方法管理生产 现场，达到现场整顿、 清理和总结。
Jidoka
自动化的一种应用， 可以通过检测设备的 异常状况来支持质量 管理和流程控制。
Andon
自动化提示设备，可 以支持快速反应生产 线的异常情况。
丰田式生产方式的成功案例
提高品质
追求着眼于细节的品质标准，通过团队 人员共同努力提高产品的品质。
丰田式生产方式的核心活动
拉动式生产
依赖市场需求，避免过量生产或积压库存。
平衡式生产
均衡各生产环节产能，消除浪费，提升生产效率。
精益制造
集成全员态度，关注生产环节的每个细节，追求精 益求精的品质标准。
丰田生产方式基本及总结PPT(共36页)
用眼看的管理 ：
安东
標準作業票
生産管理板
２） 異常有多大的跨度知道吗
月１回 週１回 毎日傍晚
時々刻々
異常判明 ⇒ 不良品的山 異常発生 ⇒ 立即対策
27
３-２ 带有人字偏旁的自働化
顕在化的異常的再発防止＝最重要
１） 用５次提问『为什么？』进行的真因追究
・依靠彻底的現地現物进行確認是必要的
２） 処置和対策
33
４．豊田生産方式的总结
豊田生産方式的目的是原価低減
（在庫低減和異常管理是原価低減的手段）
向着『原価低減』的目的进行改善的実施和評価
改善
在現地現物中进行問題把握 在現地現物中进行実績評価
『現地現物』是豊田生産方式的基本的基本
34
感谢大家的倾听。
35
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深 。不是 成功来 得慢， 而是你 努力的 不够多 。
61、在清醒中孤独，总好过于在喧嚣人 群中寂 寞。
•
62、心里的感觉总会是这样，你越期待 的会越 行越远 ，你越 在乎的 对你的 伤害越 大。
•
63、彩虹风雨后，成功细节中。
•
64、有些事你是绕不过去的，你现在逃 避，你 以后就 会话十 倍的精 力去面 对。
•
65、只要有信心，就能在信念中行走。
•
66、每天告诉自己一次，我真的很不错 。
30
４．豊田生産方式的总结
豊田生産方式 的２个支柱
及時化 自働化
经常地使異常（浪費）顕在化、継続改善
体質強化 → 人材育成→ 向赚钱的公司发展
31
浪費、超負荷、不均衡的徹底排除
７种浪費 ⇒ 浪費使成本上升
丰田方式精益生产 ppt课件
全向沟通
LT（Learning Team）活动流程图
现状调查
确定目标
分析原因
分头调研 集中汇总
总结反思
互查互纠 集中通报
各抒己见 多方论证
沟通交流 辩论趋同
安排对策
各施己长 各负其责
固化巩固
监测评估
实施对策
5W
大野耐一问：“5个为什么”的事情：
问：“机器为什么停了？” 答：“机器超负荷，保险丝断了。” 问：“为什么会超负荷？” 答：“因为轴承润滑不充分。” 问：“为什么没充分地润滑呢？” 答：“因为润滑泵供油不足。” 问：“为什么会供油不足？” 答：“因为泵轴磨损已经摇晃了。” 问：“为什么会磨损了呢？” 答：“因为没加过滤器进去了粉屑。”
丰田的企业文化
丰 田 宪 法
追求创新
丰田企业文化
愈战愈勇
关 注 人 性
一、追求创新
改进福特的
福特的“大
生产体制
规模生产模式”
不适用于日本 设计制度，
鼓励员工创新
JIT生产模 式
如今，备受瞩目的“流程再造”，本质上就是本着“精益生产模式”重塑企业组 织结构，可以说“JIT生产方式”相对于“大规模生产模式”是原创性和革命性的 创新。
了解情况
真正的问题
3.找出问题所在区 域/找出原因点
调查原因
为什么？
为什么？ 为什么？
为什么？ 为什么？
找出原 因点 （POC） 直接原因 原因 原因 原因 原因
根本原因
基本因果调查
4 .5个为什么？ 调查根本原因
5.对 策
6.评估对策成效
7.把新流程方法标准化
四、活用“看板”
看板，是一种传递信号的载体，指各现场的 负责人将各自的作业内容写在现成的纸张等 上面，挂在工作场地，使每一个作业者都能 一目了然。
丰田生产方式的基本构想PPT演示课件
9
公司的现状（Ⅱ）
• 公司的状态
４．社长（部门负责人）是否经常到现场察看？ （是否只是看数据）
５．现场是否有看见化管理体系？ （管理板和揭示板不同）
６．只是取得ISO9000,14000，没有社长的关心，没有 活用的情况是否存在
７．工场运营，生产的基本思想不明确 ８．没有掌握生产中最重要的生产能力和可动率 (Operational Availability)
品质保证体系图
减少纳期索赔 整理 整顿 修养 作业标准 各工程生产能力票 看见化管理 所、番、地（位置） 物和情报的顺序 KANBAN系统 生产管理板
` 任何一种方法都具有 一定的作用
但是 出现问题时的应急措 施
很难扎根生产现场
共通的对应处理较多
4
人的动作
浪费
作 人的动作
业
5
问题：『生产过剩为何是浪费』
Ⅰ(one)产品的原则 工程中・・・添付 KANBAN，不取出KANBAN不能工作
7
问题点
应有的状态 理想状态
实 际 状 态
=
差距 问题点
8
（11）会社的现状（Ⅰ）
• 会社的状态 １．人 ・・・是否普及每个人都有明确理想的育成计 画是否明确 ２. 金钱・・・是否明确金钱使用方法的规则（例 副资 财的购买规则） ３．４ｓ ・・・是否彻底实施→没有场所、番号。没有 决定物品的位置。种类、数量不明。 （4S必须由管理者来实施。只有这样做，修养（5S） 才能扎根。）
(不是工作）
10
公司的现状（Ⅲ）
• 公司的状态
９．是否有量产前量试行制度 １０．是否对生产中的停顿取得正确处理 １１．是否有工程停止的体系 １２．是否有效率这一标准 １３．是否了解公司的风土（好的习惯），不好的环 境
公司的现状（Ⅱ）
• 公司的状态
４．社长（部门负责人）是否经常到现场察看？ （是否只是看数据）
５．现场是否有看见化管理体系？ （管理板和揭示板不同）
６．只是取得ISO9000,14000，没有社长的关心，没有 活用的情况是否存在
７．工场运营，生产的基本思想不明确 ８．没有掌握生产中最重要的生产能力和可动率 (Operational Availability)
品质保证体系图
减少纳期索赔 整理 整顿 修养 作业标准 各工程生产能力票 看见化管理 所、番、地（位置） 物和情报的顺序 KANBAN系统 生产管理板
` 任何一种方法都具有 一定的作用
但是 出现问题时的应急措 施
很难扎根生产现场
共通的对应处理较多
4
人的动作
浪费
作 人的动作
业
5
问题：『生产过剩为何是浪费』
Ⅰ(one)产品的原则 工程中・・・添付 KANBAN，不取出KANBAN不能工作
7
问题点
应有的状态 理想状态
实 际 状 态
=
差距 问题点
8
（11）会社的现状（Ⅰ）
• 会社的状态 １．人 ・・・是否普及每个人都有明确理想的育成计 画是否明确 ２. 金钱・・・是否明确金钱使用方法的规则（例 副资 财的购买规则） ３．４ｓ ・・・是否彻底实施→没有场所、番号。没有 决定物品的位置。种类、数量不明。 （4S必须由管理者来实施。只有这样做，修养（5S） 才能扎根。）
(不是工作）
10
公司的现状（Ⅲ）
• 公司的状态
９．是否有量产前量试行制度 １０．是否对生产中的停顿取得正确处理 １１．是否有工程停止的体系 １２．是否有效率这一标准 １３．是否了解公司的风土（好的习惯），不好的环 境
丰田式生产方式(TPS)讲义PPT(65张)
・信息的确定（１个月前）
・材料的订购、各工序的人員、设备负荷、计划
③・日程计划
・平均化计划
・确定每生产品种、生产順序
12
（２）・每天必要生产数量和节拍
・每天的必要数量＝ １个月的必要数量 一个月运转天数
・节拍 ＝
每天的运转时间 × 运转率 每天的必要数量
・是决定用几分钟、几秒生产一个部件、或是１台份的时间长短值。
4
準时化生产方式
基本原則
方法策略
･从后工序取件
Ｊ ・必要的数量
Ｉ
决定生产节拍
Ｔ
・工序的流程化 ・小批量生產
・平均化生产 ・看板方式 ・按生产顺序取件
・决定日生产量 ・彻底贯彻标准作业
・防止制造过多（减少库存） ・（物）同步化、（人）多技能工化
・改善准备工序作业
5
自動化
自動化(JIDOUKA)：异常的情况下设备停止 • 在豐田生產方式中，始終強調必須是帶人字旁的“自動
8
豐田生產方式的手法
・经常观察现场
５・进一步改善 １・了解所有工序
４・找出浪费 排除浪费
２・目视化管理
・工厂４Ｓ ・标准作业 ・定位置停止作业 ・生产线停止显示板 ・库存管理（最小ー最大）
・全員参加 ・毅力和努力
３・节拍生产
・平均化生产 ・防止多余、过多生产
9
平均化生產
• 在生产多种类产品的情况下 ① 保证每天的生产量一定； ② 将「种类」「数量」进行平均化生产。
变化（质量劣化）
6. 動作上的無效勞動--不产生附加值的动作（歩行、取件、放置） 7. 制造出次品所形成的無效勞動和浪費--原材料、工时、
• 豐田生產方式的基本思想：
徹底杜絕無效勞動和浪費（改善產品制造方法）。
・材料的订购、各工序的人員、设备负荷、计划
③・日程计划
・平均化计划
・确定每生产品种、生产順序
12
（２）・每天必要生产数量和节拍
・每天的必要数量＝ １个月的必要数量 一个月运转天数
・节拍 ＝
每天的运转时间 × 运转率 每天的必要数量
・是决定用几分钟、几秒生产一个部件、或是１台份的时间长短值。
4
準时化生产方式
基本原則
方法策略
･从后工序取件
Ｊ ・必要的数量
Ｉ
决定生产节拍
Ｔ
・工序的流程化 ・小批量生產
・平均化生产 ・看板方式 ・按生产顺序取件
・决定日生产量 ・彻底贯彻标准作业
・防止制造过多（减少库存） ・（物）同步化、（人）多技能工化
・改善准备工序作业
5
自動化
自動化(JIDOUKA)：异常的情况下设备停止 • 在豐田生產方式中，始終強調必須是帶人字旁的“自動
8
豐田生產方式的手法
・经常观察现场
５・进一步改善 １・了解所有工序
４・找出浪费 排除浪费
２・目视化管理
・工厂４Ｓ ・标准作业 ・定位置停止作业 ・生产线停止显示板 ・库存管理（最小ー最大）
・全員参加 ・毅力和努力
３・节拍生产
・平均化生产 ・防止多余、过多生产
9
平均化生產
• 在生产多种类产品的情况下 ① 保证每天的生产量一定； ② 将「种类」「数量」进行平均化生产。
变化（质量劣化）
6. 動作上的無效勞動--不产生附加值的动作（歩行、取件、放置） 7. 制造出次品所形成的無效勞動和浪費--原材料、工时、
• 豐田生產方式的基本思想：
徹底杜絕無效勞動和浪費（改善產品制造方法）。
丰田生产计划的组织协调
• 产量
• 量的平准化
• ・每日生产顺序的平准化 •（连续性、间隔性・・・）
• N • N＋１ • N＋２
• 每年 每月 每周 每天 每小时
• 每个时间段都生产相同数量的 产品
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• 式样単位
• 每个时间段都生产不同种类的 产品
丰田生产计划的组织协调
•二 生产计划的制定
•1.总量的均 •一般是衡以月为单位消除日与日之间的生产波动。
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丰田生产计划的组织协调
•二 生产计划的制定
•2.品种数量的均衡 • 日与日之间每种车型都应生产相同的数量。
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丰田生产计划的组织协调
•二 生产计划的制定
•2.品种数量的均衡 • 每日每种车型以平准的间隔交替生产。
•如：8月30日月计划K1汽油40，K1柴油60，K2风俊
60。
•红
•蓝
•黄
•则：8月30日总装装配顺序应为：
PPT文档演模板
•按条件进 行均等生产
丰田生产计划的组织协调
•二 生产计划的制定
•●计划制定考虑因素
➢销售需求
➢车间产能
a. 车间的生产时间
• b. 车间的生产节拍
• c. 车间可执行的可动率
• d. 在制品数量
➢其它因素— 技术部门的相关信息；
丰田_生产计划的组织协 调
PPT文档演模板
2020/11/7
丰田生产计划的组织协调
PPT文档演模板
•主 要 内 容
生产计划概述 生产计划的制定 生产指示确定与发布 车间生产组织协调
丰田生产计划的组织协调
•一 生产计划概述
什么是生产计划？
丰田生产方式的思维与作法幻灯片PPT
流動生産
鉆床
車床
剪床
成品
11
豐田生産方式（TPS)的思維與作法
参．豐田生産方式（TPS)的作法
一．豊一田．経及營時成化就生的産真（J象us？t In Time)
3．流動生産現場的課題
①把各不同機械按加工順序排列，整然有序的流程 →機械設備最少化、最小化
②一人負責多台機械的多能工 →少人化
③機械加工完成時會自動停止 →自働化
百聞不如一見！ 百見不如一作！
勇敢嚐試 一 定 成 功！
29
原則
先「作業改善」後「設備改善」
先「智慧」後「金錢」 全員參與學習與改善
25
豐田生産方式（TPS)的思維與作法
伍．結語
一．豊田経營成三就．的團真隊象合？作
全公司實踐後工程是客戸
企劃
設計
生準
製造
以往的L/T
企劃
設計
客
TPS
戸
生準
Team
製造
TPS 的L/T
新的L/T
26
豐田生産方式（TPS)的思維與作法
降低成本/創造價値
5
豐田生産方式（TPS)的思維與作法
貳．豐田生産方式（TPS)的思維
一．豊田六経. 營豐成田就生産的方真式象的？二大支柱
TOYOTA全公司
１．JUST IN TIME
２．JIDOKA
(及時化）
（自働化）
・必要物
・發生異常、
・必要時
立即停止
・必要量
徹底排除浪費
降低經營成本
6
豐田生産方式（TPS)的思維與作法
伍．結語
一．豊田経營成四就．的培真育象人？材
鍛鍊可委讓現場的團隊
丰田生产方式精品PPT课件
消 利润创造
及 超
除浪
管理的安定 物质的安定
平衡化市生化时产生 生产
费
划
规
S练
P T
教育与训
T
缺
易
自主研流究线会化生产 足
安 质量的安定 产
定
设备的安定
化生 产
人员的样安板定线建设及推广
PS基外础部交流学习 认 知
难全员改外善部活顾动问指导
1、丰田生产方式的基本思想
基本思想：彻底消除浪费
目标
（降低成本、提高利润）
①制作过多的浪费 ③加工的浪费
⑤库存的浪费
⑦等待的浪费
②不良·手修的浪 费
④搬运的浪费
⑥动作的浪费
万恶之源！
如果生产过剩 制作过剩的浪费 将会发生下面这样的浪费
・需要放置场地 ・需要利润 ・产生搬运的浪费 ・材料、零部件先被用掉 ・电、油等能源的浪费 ・发生质量不良时发生不必要的手修作业 ・其他
TPS生产追求的七个“零”目标
地。
成本降了一 些，还可以 赚一些。
我只出100 元，不然
不买！
售价 100元 利润10元
成本 90元
OK!卖了！虽 然只卖100元，
但还是要赚20 元，所以成本
要降到80元。
售价100 元，我买
了！
售价 100元 利润 20元
成本 80元
成本主义
售价=成本+利润 需求>供给
售价主义
利润=售价-成本 需求≤供给
零 7个“
”目标 ☆ 零切换浪费
☆ 零库存
☆ 零浪费
☆ 零不良
☆ 零故障
☆ 零停滞
☆ 零事故
动与働
《丰田精益生产》PPT课件
③在这里重要的是,即使生产了超过销售量的产品、提高了效率,这也是
表面上提高了效率,并不能真正的提高效率,因而不能实现实质性的降低成
本202。1/4/24
8
(2)表面的效率和真正效率
需要量(销售量)100个/日
表面的效率
真正的效率
100个/10人→120个/10人
100个/10人→100个/9人
(图1)表面的效率和真正的效率
业。 一般来说,创造附加价值的动作的比率,在总作业量中所占
比率越高,生产效率就越好。
2021/4/24
5
(2)MUDA的种类
MUDA存在和发生在各个环节。将这些MUDA可以分类为(下图)所示的七 种。
No
MUDA的种类
主要内容
1
生产过剩
过早地、过多地生产。→最坏的MUDA
2
空手等待
等待零部件到来、设备运转中的等待。
①表面上提高效率,是指和产品销路毫无关系,在现有人员的情况下增加产 量、提高效率的做法,它仅仅是计算上的效率提高。
②真正的提高效率,指以需要的是少人员和设备生产可销售数量,从而提高 效率的做法,它可以实现实质性的降低成本。
③用(图1）具体说明一下表面的效率和真正的效率。 假设：需要数量(可销售数量)为100个/1日。
所谓"Just－In－Time",是指为了应付需求变化、提高经营效 率,只在需要的时候、生产和搬运所需数量的、需要的产品这 个体系以及这种思想。
Just－In－Time以“平准化”为前提,并有三个基本原则。
(1)Just-In-Time的基本原则
通过贯彻基本原则①“工
序的流畅化”和②“以需要 数量决定T.T”可以缩短生产 的交货周期,在全工序确保生 产的同期化。
丰田的精益生产PPT课件
→ 交流不足 → 管理者不足
21世纪类型
・ 人材的多样化 （直接雇用 ・ 间接雇 用） ・ 人材的多国籍化 ・ 生产人员职业观的多样化
→ 归属意识的分散 ・ 人生价值观的多样化
・ 成就感 ⇔ 任务的明确化和上司的沟通
・ 尊 严 ⇒ 上舞台､受表彰的制度的完善
・ 竞争心 ⇒ 按层划分的团队所形成的竞争体制
主义 一．自我承担主义
结果 自主自力（在世界中开设工场）
二．无派阀主义
金太郎糖（有速度的行动）
三．允许失败的精神
挑战精神
四．开发中的主查制度
有魅力的商品，迅速地
五．现地・现物主义
工场最伟大
工场活性化的动机培养管理
社会的背景
制造高品质的产品 用心做工作
20世纪类型
・ 终身雇用制度（对公司的忠诚） ・ 技能传承 ・ 通过劳动组合、福利制度所产生的伙伴意 识 ・ 拥有家庭的使命感
GM ３,５９４ ５,３９４ ６,４２４ ５,６０６ ６,９９９ ４,５６５ ８,１３３ ７,９４３ ８,９２６ ９,３４９
（千台） トヨタ
１,６０９ ２,３３６ ３,２９３ ３,６６６ ４,０２９ ３,５０８ ５,９５４ ７,３３８ ８,０３６ ８,５３４
引自）国际汽车工业联合会（ＯＩＣＡ）
TOYOTA WAY 之二
・材料费 ・购入部件 ・其它 ・劳务费 （工 资） ・能源费
能源费
其它 劳劳务务费费
材料费 购入零部件费
２）生产方式可以减少人和库存
改
１号机
善
前
②
①
③
２号机
② ③
①
３号机
② ③
①
零部件流程
４号机
21世纪类型
・ 人材的多样化 （直接雇用 ・ 间接雇 用） ・ 人材的多国籍化 ・ 生产人员职业观的多样化
→ 归属意识的分散 ・ 人生价值观的多样化
・ 成就感 ⇔ 任务的明确化和上司的沟通
・ 尊 严 ⇒ 上舞台､受表彰的制度的完善
・ 竞争心 ⇒ 按层划分的团队所形成的竞争体制
主义 一．自我承担主义
结果 自主自力（在世界中开设工场）
二．无派阀主义
金太郎糖（有速度的行动）
三．允许失败的精神
挑战精神
四．开发中的主查制度
有魅力的商品，迅速地
五．现地・现物主义
工场最伟大
工场活性化的动机培养管理
社会的背景
制造高品质的产品 用心做工作
20世纪类型
・ 终身雇用制度（对公司的忠诚） ・ 技能传承 ・ 通过劳动组合、福利制度所产生的伙伴意 识 ・ 拥有家庭的使命感
GM ３,５９４ ５,３９４ ６,４２４ ５,６０６ ６,９９９ ４,５６５ ８,１３３ ７,９４３ ８,９２６ ９,３４９
（千台） トヨタ
１,６０９ ２,３３６ ３,２９３ ３,６６６ ４,０２９ ３,５０８ ５,９５４ ７,３３８ ８,０３６ ８,５３４
引自）国际汽车工业联合会（ＯＩＣＡ）
TOYOTA WAY 之二
・材料费 ・购入部件 ・其它 ・劳务费 （工 资） ・能源费
能源费
其它 劳劳务务费费
材料费 购入零部件费
２）生产方式可以减少人和库存
改
１号机
善
前
②
①
③
２号机
② ③
①
３号机
② ③
①
零部件流程
４号机
丰田日产的生产计划
（1天为单位）
由经销商
标准配置・不同版本・混合
7天 确定旬度订单
特别订单
4天
（当天订单）
（1天为单位） （1天为单位）
生产顺序计划 2天 5天
（循环时间为单位）
确定月度计划
・3个月前的内部通知→2个月前的内部通知→１个月前确定
按照大分类规格确定混流的产品，实行平准化生产 以经销商的需求预测为基础，加大生产能力。 调配零部件，向零部件厂发出供货的内部通知
日变更）
大分类：车体、发动机、传动、档次级别 最终规格1：选装件和颜色等选项都加以指定（标准）。 最终规格2：最细的分类（特殊订单）。
Ｎ－3月
Ｎ－2月
Ｎ－1月
Ｎ月（当月） 上旬 中旬 下旬
月度计划 旬度订单
确定月度计划 按照车型（车名）·组装线制定的生产计划（主计划）
5~10天
特殊订单 顺序
当 日
订单生产型的同期生产 “上游工序和下游工序同时把握客户的订单信息，构
筑一气贯通不间断的流程，各自的生产顺序有条不紊的生产 状态。”
改善的推进 追查打乱生产顺序和时间的要因，进行切实的改善。
5个活动领域
第一领域（车辆主生产线） 确定顺序计划生产（实际执行生产计划） 多车型混流一贯式生产线
第三领域 客户
第二领域（和自产零件的同期化）
第二领域
和车辆计划的同期生产 原材料（毛坯）整流化生产（单向流动生产）
第一领域
机械加工工序（隧道式生产）
车体 涂装 总装
套件组装生产（迎合出货生产·均衡顺序生产）
第三领域（和外包零部件的同期化） 和整车计划同期的迎合出货生产
(交货指示牌生产） 供应商内的同期化 第四领域（车辆物流的同期化） 车辆计划和配车计划·交货调试的同期化
由经销商
标准配置・不同版本・混合
7天 确定旬度订单
特别订单
4天
（当天订单）
（1天为单位） （1天为单位）
生产顺序计划 2天 5天
（循环时间为单位）
确定月度计划
・3个月前的内部通知→2个月前的内部通知→１个月前确定
按照大分类规格确定混流的产品，实行平准化生产 以经销商的需求预测为基础，加大生产能力。 调配零部件，向零部件厂发出供货的内部通知
日变更）
大分类：车体、发动机、传动、档次级别 最终规格1：选装件和颜色等选项都加以指定（标准）。 最终规格2：最细的分类（特殊订单）。
Ｎ－3月
Ｎ－2月
Ｎ－1月
Ｎ月（当月） 上旬 中旬 下旬
月度计划 旬度订单
确定月度计划 按照车型（车名）·组装线制定的生产计划（主计划）
5~10天
特殊订单 顺序
当 日
订单生产型的同期生产 “上游工序和下游工序同时把握客户的订单信息，构
筑一气贯通不间断的流程，各自的生产顺序有条不紊的生产 状态。”
改善的推进 追查打乱生产顺序和时间的要因，进行切实的改善。
5个活动领域
第一领域（车辆主生产线） 确定顺序计划生产（实际执行生产计划） 多车型混流一贯式生产线
第三领域 客户
第二领域（和自产零件的同期化）
第二领域
和车辆计划的同期生产 原材料（毛坯）整流化生产（单向流动生产）
第一领域
机械加工工序（隧道式生产）
车体 涂装 总装
套件组装生产（迎合出货生产·均衡顺序生产）
第三领域（和外包零部件的同期化） 和整车计划同期的迎合出货生产
(交货指示牌生产） 供应商内的同期化 第四领域（车辆物流的同期化） 车辆计划和配车计划·交货调试的同期化
精益生产(TPS丰田生产方式)ppt课件
1950年 3月日本全厂罢工, 1950年 4 .11- 6.10 TOYOTA自动车劳动争议
- 因日銀나고야支店的经济条件充足得到的资金
① 把销售公司从TOYOTA自动车工业里分离独立起来.- 销售部门分离
② TOYOTA自动车只生产销售公司能销售出的台数.- 在月1,500台里4吨BM型卡车扩散减少到940 台.
精选课件
23
1. TOYOTA的成本MIND
Ⅱ. 得出利益的生产方式
销售额 = 成本 ＋ 利益 : 只有成本主义的话是不能生存下去的.
利益 = 销售值 – 成本 : 这思考方式是基本. 一定,客户决定
为了挣钱(为了扩大利益) 只有节减成本的方法.
为了这个有必要彻底排除浪费
以下3种方法中哪方法最有现实性?
Ⅰ. TPS的概要
文书化的技能 • 确保跟继承一样的方针的连续性 • 仅TOYOTA所有的经营思想的连续性,强调给营业员的构造 • 公式规则体制的,得意的保存方法
精选课件
11
Ⅰ. TPS的概要
TOYOTA Soichiro的遗传子
减少
TOYOTA Eiji的遗传子
减少
TOYOTA 退三的遗传子
改定•制定 统治
1938年在擧母工厂的准公式上TOYOTA喜一郞强调 “JUST IN TIME”
生产方式是 “每日需要的 在需要时 只制作需要的那么量”
投入TOYOTA式的流水作业
精选课件
6
Ⅰ. TPS的概要
什么是TPS (Toyota Production System)
- TOYOTA的生产SYSTEM是,把生产能力效率性的活动的生产SYSTEM. - TOYOTA生产SYSTEM是将人力和设备等的生产能力,按需要的量维持也把效率极大化的把
003丰田精益生产PPT113页(1)
精益思想与精益生产体制
Lean Thinking & Lean Production System
思索：
企业的目标：做大？做强？ 狼来了！来自何方？ 核心课题（Toyota成功的启示）：生产何等品质的产 品？以何等成本生产同等品质的产品？（迎接“同质化”、 “微利时代”的挑战） 路在何方？ 制造的固有技术（工艺技术）：自主创新、核心技术 制造的链接技术（管理技术）：精益体制
管理理念一：简捷、简捷、再简捷 !→→ 准确实现、避免偏 差
管理体系流程化 管理标准显在化 管理方法可视化
管理理念二：以人为本、共同实现!→→集思广益、荣辱以共
全员参与 自主管理
Topdown与Downtop并行
维护部门生产保养
全公司生产保养 1968年Nippon Denso 首次创立日本特色的 全员生产性保全体制 ，80%~90%员工参 与
福特T型车的成功启示：流水线生产方式（Line Production） 流水线生产方式的挑战：多品种、小批量 Toyota的生产方式革命：流线化、批量细分化、单件流（One Piece Flow） 现代开发新产品的“并行工程”
突破库存瓶颈：流线化生产 流线化生产的核心含义：细胞化
工序1 工序4 1
易
缺
难
足
1、标准作业
标准作业
有规律的重复 性作业，如：组装工 序的螺栓紧固。
非标准作业
没有规律的非 重复性作业，如：补 充螺栓。
如果操作者在作业中同时需要进行 标准作业和非标准作业，必然造成生产动 作的停顿，从而使生产不稳定。
标准作业
为达到人员的安定，首先要分离标 准作业和非标准作业。
标准作业
Lean Thinking & Lean Production System
思索：
企业的目标：做大？做强？ 狼来了！来自何方？ 核心课题（Toyota成功的启示）：生产何等品质的产 品？以何等成本生产同等品质的产品？（迎接“同质化”、 “微利时代”的挑战） 路在何方？ 制造的固有技术（工艺技术）：自主创新、核心技术 制造的链接技术（管理技术）：精益体制
管理理念一：简捷、简捷、再简捷 !→→ 准确实现、避免偏 差
管理体系流程化 管理标准显在化 管理方法可视化
管理理念二：以人为本、共同实现!→→集思广益、荣辱以共
全员参与 自主管理
Topdown与Downtop并行
维护部门生产保养
全公司生产保养 1968年Nippon Denso 首次创立日本特色的 全员生产性保全体制 ，80%~90%员工参 与
福特T型车的成功启示：流水线生产方式（Line Production） 流水线生产方式的挑战：多品种、小批量 Toyota的生产方式革命：流线化、批量细分化、单件流（One Piece Flow） 现代开发新产品的“并行工程”
突破库存瓶颈：流线化生产 流线化生产的核心含义：细胞化
工序1 工序4 1
易
缺
难
足
1、标准作业
标准作业
有规律的重复 性作业，如：组装工 序的螺栓紧固。
非标准作业
没有规律的非 重复性作业，如：补 充螺栓。
如果操作者在作业中同时需要进行 标准作业和非标准作业，必然造成生产动 作的停顿，从而使生产不稳定。
标准作业
为达到人员的安定，首先要分离标 准作业和非标准作业。
标准作业
丰田生产方式的基本思路(简化).ppt
有效运转率 需要设备运转时，能够正常运转的 设备所占的比率。 理想状态是经常保持100%
７.相对于个体的效率，整体的效率更为重要
划艇比赛
８.提高效率和强化劳动不同
提高效率
将“活动”转化为“劳动”
浪费 劳动 活动
劳动 活动
浪费
活动
浪费 劳动 劳动
强化劳动
不进行改善，而是仅仅加大工作量
浪费
劳动 劳动
２．不降低成本就无法增加利润
（１）售价 （２）利润
＝成本 +利润 ＝售价－成本
降低成本
（１）
（２）降低成本
利润 成本
增加利润的方法
售价
利润
售价
成 本
１. 提高售价･･･需求＞供给 ２．降低成本･･･需求≦供给
售价由顾客决定
３．成本因制造方法而变化
成本 的构成
物品流动
其他
能源费用
材料费
劳务费
零部件 采购费用
浪费
作业
(C)实际作业
：通过操作赋予产品附加价值的 作业。
４．２ 浪费的各种形式
等待的浪费
库存的浪费
动作的浪费
次品、返工浪费
搬运的浪费
加工的浪费
制造过剩的浪费
４．３ 生产过剩的浪费是危害最大的浪费
为什么要生产超过可销数量的 产品？
为什么喜欢超额生产？
・因为有富余的人和设备
・对设备故障、不良、缺勤率 等心安理得的代价
2.2 发生异常后设备停止，判知异常 （1）什么是异常
非正常的事物＝异常 1.制定标准、基准是最重要的
标准化
改善 查找原因
发现浪费
‐例‐标准作业
（售出的速度）
７.相对于个体的效率，整体的效率更为重要
划艇比赛
８.提高效率和强化劳动不同
提高效率
将“活动”转化为“劳动”
浪费 劳动 活动
劳动 活动
浪费
活动
浪费 劳动 劳动
强化劳动
不进行改善，而是仅仅加大工作量
浪费
劳动 劳动
２．不降低成本就无法增加利润
（１）售价 （２）利润
＝成本 +利润 ＝售价－成本
降低成本
（１）
（２）降低成本
利润 成本
增加利润的方法
售价
利润
售价
成 本
１. 提高售价･･･需求＞供给 ２．降低成本･･･需求≦供给
售价由顾客决定
３．成本因制造方法而变化
成本 的构成
物品流动
其他
能源费用
材料费
劳务费
零部件 采购费用
浪费
作业
(C)实际作业
：通过操作赋予产品附加价值的 作业。
４．２ 浪费的各种形式
等待的浪费
库存的浪费
动作的浪费
次品、返工浪费
搬运的浪费
加工的浪费
制造过剩的浪费
４．３ 生产过剩的浪费是危害最大的浪费
为什么要生产超过可销数量的 产品？
为什么喜欢超额生产？
・因为有富余的人和设备
・对设备故障、不良、缺勤率 等心安理得的代价
2.2 发生异常后设备停止，判知异常 （1）什么是异常
非正常的事物＝异常 1.制定标准、基准是最重要的
标准化
改善 查找原因
发现浪费
‐例‐标准作业
（售出的速度）
《丰田生产方式》课件
2 应用领域
探索丰田生产方式在其他行业和组织中的应用和效果。
丰田生产方式与日本经济发展
1
贡献
探索丰田生产方式对日本经济发展的重
生产系统改进
2
要贡献。
介绍生产系统改进的实例，以及与丰田
生产方式的关联性。
3
品质改进和标准化
讨论品质改进和标准化步骤与丰田生产 方式的密切联系。
丰田生产方式的组织架构
部门职能
解析丰田生产方式中不同部 门的职能和协作关系。
拉力图和产能图
《丰田生产方式》PPT课 件
介绍丰田公司的生产方式，包括起源和发展历程，核心思想，与精益生产的 关系，人员培训和开发计划。
丰田生产方式与深度学习理论
影响因素
艾尔文·托夫勒的深度学习理论如何影响丰田生产方 式的发展。
员工参与和创新
探讨员工参与和创新对丰田生产方式的重要性。
川口工厂实践
展示丰田生产方式在川口工厂的实际案例和成功经 验。
展示如何使用拉力图和产能 图进行生产方式规划和控制。
消费者需求
讨论如何将消费者需求纳入 生产方式设计和改进过程。
丰田生产方式的持续改进
持续改进机制
展示丰田生产方式中的持续改进机制和应用。
五个S方法
探讨五个S方法在丰田生产方式中的应用和效果。
总结
1 丰田生产方式
回顾丰田生产方式的核心思想和它对现代生产管理的重要性。
探索丰田生产方式在其他行业和组织中的应用和效果。
丰田生产方式与日本经济发展
1
贡献
探索丰田生产方式对日本经济发展的重
生产系统改进
2
要贡献。
介绍生产系统改进的实例，以及与丰田
生产方式的关联性。
3
品质改进和标准化
讨论品质改进和标准化步骤与丰田生产 方式的密切联系。
丰田生产方式的组织架构
部门职能
解析丰田生产方式中不同部 门的职能和协作关系。
拉力图和产能图
《丰田生产方式》PPT课 件
介绍丰田公司的生产方式，包括起源和发展历程，核心思想，与精益生产的 关系，人员培训和开发计划。
丰田生产方式与深度学习理论
影响因素
艾尔文·托夫勒的深度学习理论如何影响丰田生产方 式的发展。
员工参与和创新
探讨员工参与和创新对丰田生产方式的重要性。
川口工厂实践
展示丰田生产方式在川口工厂的实际案例和成功经 验。
展示如何使用拉力图和产能 图进行生产方式规划和控制。
消费者需求
讨论如何将消费者需求纳入 生产方式设计和改进过程。
丰田生产方式的持续改进
持续改进机制
展示丰田生产方式中的持续改进机制和应用。
五个S方法
探讨五个S方法在丰田生产方式中的应用和效果。
总结
1 丰田生产方式
回顾丰田生产方式的核心思想和它对现代生产管理的重要性。