张瑞敏：“人单合一双赢模式”创新

张瑞敏：“人单合一双赢模式”创新

——2012年全国企业管理创新大会发言稿

尊敬的忠禹会长，尊敬的各位领导、各位来宾：上午好！

非常感谢蒋主任在讲话当中对海尔的鼓励和肯定，也非常感谢在这个过程当中专题组对海尔多次的帮助指导，特别是在现场的指导。学习海尔，海尔肯定做不到，因为目前的模式还在探索过程当中，已经探索了很多年了，但是现在已经初步建立了一些成果，可是没有完全把它形成一个非常完善的可以操作的东西，有些东西还在探索过程当中。

借今天的机会，我想把我们探索过程和一些想法、体会在这儿给大家分享一下。

我想从三个方面，从是什么？为什么？做什么？汇报一下，这也是三个逻辑递进的关系。

首先说一下是什么？是什么就是现在所做的这一切就是对传统的管理体系、管理方式一次变革和颠覆，其目的就是要探索适应互联网时代管理的体系。在这个过程当中，我想从3个角度来讲。1、管理模式。2、组织结构。3、传统报表的变革。

首先从管理模式来说，管理模式到底是什么？我们所做的这些就是对传统的管理模式一次变革，变革变到什么？适应互联网时代我们自己所说人单合一的双赢模式。人单合一我简单地解释一下，人就是企业里面的员工，单是什么呢？单表面上是订单，把员工和订单连在

一起，但是本质上订单是什么呢，订单的本质就是用户，包括用户的需求、用户的价值，也就是把员工和它应该为用户创造的价值，面对的用户所联系在一起。双赢就是员工不是根据上级任务完成多少和好坏拿钱，而是员工创造的价值体现自己的价值。紧密地把员工和用户连在一起。人单合一双赢是适应互联网时代的要求，因为传统的管理模式是以企业为中心制定的，互联网时代应该以用户为中心而制定，这是这两者本质的区别。我们觉得可以解决管理大师德鲁克所要解决的四个问题。德鲁克有一个非常著名的四问，德鲁克首先问一个企业，用户是谁？客户是谁？作为一个企业每个人知道自己的用户是谁非常困难，将近十年来探讨这件事，落实到每个人的身上，你的用户是谁，这其实是非常难的。知道你的用户是谁的话，有两个问题，为用户创造的价值是什么？我面对的用户是我应该做的，但是你不一定能给他创造价值，如果你能回答这两个问题。会问第三个问题。为用户创造价值的同时，你得到的价值是什么？这是我们所说双赢的概念，把员工和用户连在一起。最后一个问题，企业的客户战略和经营战略是否一致。我们可以回想一下，很多的时候客户战略和经营战略是不一致的，客户战略会说，创造用户的价值，用户至上都可以说，但是经营战略很可能是背离的，利润率、销售率增长多少，很可能陷入价格战上，把用户放在一边，这是我们的第一点，管理模式是什么，是这样的变革。

第二个是什么呢？在组织结构上，从传统的正三角颠覆为倒三角，刚才蒋主任已经说到了这一点，一般的企业我们的企业过去都是按照

金字塔的形式来搭建组织结构的，企业的组织结构是根据部队来的，最下面是士兵，最上头就是司令。企业也是一样的，最上面金字塔的尖就是最高领导，最下面就是普通员工，中间是不同层次的管理者。带来的问题是什么呢？最下面接触用户得到的信息要一级一个传上去和报上去，领导做得决策要一级一级传下去，不能适应互联网时代快速反映的目标。我们把结构倒过来，变成倒金字塔，接触用户的员工在第一线，领导在下面。领导从原来的指挥者变成了资源提供者。

我们内部把这个结构叫两个零的概念，一个零是内部的零，内部这个零是什么呢？员工和领导和管理者之间协同零距离，因为一线的员工要完成为用户创造价值的目标，原来的领导要支持他，协同应该是零距离的。另外一个零就是和用户之间的零距离。内部员工协同起来，共同创造用户的目标。举例来说，研发人员研发出来我就不管了，就是营销的事。现在研发和营销共同协同起来共同满足用户的需求。

改变了之后，把原来的中国企业学习日本企业事业部制就打破了，我们把海尔八万多人变成了两千多个自主经营体，自主经营体就是改变了原来的体系，一级一级的封闭结构，一下子变成市场，比方说营销，有负责全国，一个部门连续几个月大幅度下降，有负责各个省的，有负责各个市，和国家的行政结构差不多，现在就是一层，最基层有一个经营体，以什么为划分呢？一个县就是县级的经营体，北京一个社区就是一个经营体。这个经营体上面没有规定市，市归省管，根据信息化加以发展，后面又给他们提供资源。这是非常难的，我们在做的过程当中，一度连续几个月销售大幅度下降，因为涉及到很多人的

既得利益，本来是管省的销售，现在突然经营一个县的网络，肯定会下去，另外收入上也有影响。这个改革对企业是非常大的挑战，在互联网时代，企业主动这么变革非常困难，我们比较符合美国企业学者钱德勒所说的概念，企业成长主要是取决于两个变量，第一是战略，第二组织结构，如果战略不对，企业不可能真正的成长，又提出了一个概念，组织结构从属于战略，我们为什么要把组织机构变成倒三角呢，变成人单合一了，所以必须变成一个倒三角。这个变了之后，最难的战略改变了，组织结构改变了，我打一个比方说，好像一个人往前走，现在要求你往右拐，头转到右边，身子很难转，因为身子太大了，转型难在这个地方。战略很清楚往哪儿走，但是身子和组织结构非常难转变，现在很多年来，主要做的就是解决这个问题。战略人单合一到组织变成倒三角。

第三，传统的报表。我们把传统的报表变成战略损益表，一般的企业肯定有三张表，损益表，资产负债表和现金流量表。变成战略损益表，和原来的损益表最大的不同，原来的损益表是以数字损益为导向的，我们是以用户价值为导向的。原来损益表第一栏肯定是销售收入是多少，再就是成本和费用，收入减去成本和费用就是损益，我们变成四个象限，第一个象限就是用户的价值。四个象限又是闭环优化的概念，我们把四个象限和国际学者共同研讨之后，在国际上交流大家也是比较认可的。最大的不同，所有人都对着用户创造，创造用户价值，数字损益是必然的结果。美国人一定说股东第一，我说用户第一，正因为股东第一所以才出了华尔街那么多的丑闻。

另外对企业来讲，更加应该体现竞争力，原来企业是一张报表，现在变成两千多张损益表，每个经营体都有一张，为什么蒋主任说，利润增长非常大，因为每个自主经营体都要创造自己的经营价值。另外和原来传统损益表最大的不同，过去叫事后分析，我们现在叫事前算赢，经营活动分析会一定是分析过去的那个月的经营，我现在叫事前算赢，大家为这个目标怎么样达到做工作。所以为事前算赢带来第二张报，我们做企业都知道，最头疼的一件事月初定得目标很高，都很有竞争力，但是到月底一算差得非常大，在海尔现在叫预实零差距，预算和实际零差距，日清表怎么样把工作落实到每一天，把预实的差距出现问题预先采取措施加以解决，这是第二张表。

第三张表就是直接落实到每个人身上，这是我们现在最大的突破——人单酬，单一定要有竞争力，这个人才能承接这个单，最后产生价格和薪酬挂在一起。现在最大的区别，很多企业，包括海尔也是一样的，过去在这个组拿这个钱，不好的话可能扣了。但是现在完全没有这样的概念，可以收入很高，也可能收入很低，不在于职位高低。如果一个人能产生成果，职位再低也是高层管理者，如果不能产生成果，职位再高也不是真正的高层管理者。

我们所做的这一切从总体和宏观来讲，符合企业管理第三个，第一个阶段物本管理，第二个阶段人本管理，第三个阶段能本管理，物本管理最大特点就是泰勒科学管理，以物为主，人是机器的附庸，人是生产线一个机器零件，后来发展了人本管理，做得最好的就是日本，日本产品质量管理，很有说服力，日本的全面管理谁是导师呢？美国