ceo的五大诱惑
CEO常遇见的五大诱惑
《CEO的五大诱惑》8 承认错误内容提要：安某某是XX系统公司的CEO（首席执行官），正处于任职一年以来的低谷期。
在电力火车上，正当安某某为第二天的董事会心烦意乱时，遇到了一个奇怪的老人查理，查理自称其父曾经是铁路公司的总裁，并分析安某某之所以烦躁是因为他受到了CEO的五大诱惑。
第一大诱惑“告诉我，安迪（安某某的昵称），在你的职业生涯中最美好的一天是什么？”查理问。
安某某考虑了一下，说：“被提升为CEO的那天。
”“为什么？”“天哪，查理！被提升为CEO是一个人在职业生涯中迈出的一大步。
我用了20年的时间才到今天的位置。
”“那么好吧，仅次于那一天的是哪天？”安某某吸了一口气，描述起他首次被提升为副总裁的经历，并说那次提升让他的年薪第一次“突破了6位数”。
查理慢慢地点了点头：“好吧，安迪。
我不想太苛刻，可是———有些人就是不适合当CEO。
在我看来，你更感兴趣的大概是如何保持你的职业地位，而不是让公司有所成就。
”安某某看上去有些迷惑不解，于是查理便继续说下去。
“想像一下，如果我问美国总统：‘总统先生，你的职业生涯中最重要的一天是什么？’或者问一个社会福利机构的主管，甚至是职业篮球队的教练，想想他们会怎么说。
”安某某开始有些不耐烦了：“你到底想说什么，查理？”“哦，你能想像吗？美国总统说是他竞选胜出的日子，或者说是他就职的那天；社会福利机构的主管说，是他从政府得到拨款的那一刻；而篮球教练说是与一支球队签订合约的那天。
”安某某皱了皱眉头：“老实说，我觉得那些回答非常实际。
”“问题就出在这儿。
你知道当我问父亲什么是他职业生涯中最美妙的一天时，他是怎么回答的吗？”安某某摇了摇头。
“他说要么是铁路公司开通第一条西密西西比客运线的那天，要么是公司第一次赢利的那天，很难说哪一天更美妙。
”安某某打算与查理争辩一下。
“这么说，你认为人们不应该为在职业生涯中达到个人的里程碑而感到自豪？”查理笑了：“他们当然可以为此自豪，杰出的CEO差不多都是被成就事业的欲望所主宰的。
CEO的五大诱惑承认错误
CEO的五大诱惑：成认错误引言在商业世界中，首席执行官〔CEO〕是一个极具权威和领导能力的职位。
然而，CEO也是人类中的一员，他们同样会面临各种压力和诱惑。
虽然许多CEO在执掌企业时表现出色，但是，有时候他们会犯错。
在这篇文章中，我们将探讨五个常见的诱惑，这些诱惑会影响CEO们是否愿意公开成认自己的错误。
1. 害怕成认错误会影响声誉作为企业的最高领导，CEO拥有巨大的声誉和威望。
然而，当他们犯错时，成认错误可能会对他们的声誉产生负面影响。
某些CEO会因为害怕成认错误而选择隐藏事实，以保护他们的声誉。
然而，这种做法往往会使问题进一步扩大，最终可能导致更严重的后果。
2. 担忧成认错误会导致公司价值下跌CEO对公司的开展和市场竞争有着深入的了解。
因此，当他们犯错时，他们可能会担忧成认错误会导致公司股价下跌或影响公司价值。
在这种情况下，CEO可能倾向于隐瞒或减少错误的影响，而不是坦率成认错误并采取适当的纠正措施。
3. 固执的个人性格某些CEO具有强烈的自信和坚决的个人性格，他们不愿意成认自己的错误。
这些CEO倾向于认为他们始终是正确的，而且他们的决策从不出错。
然而，事实上，没有人能永远不犯错。
这种固执的个人性格可能阻碍CEO成认错误和进行改良的能力。
4. 恐惧面对责任和后果成为CEO通常意味着要对自己的决策和行为负责。
当他们犯错时，成认错误也意味着要面对责任和可能的后果。
这些责任和后果可能包括损失的收入、投资者的不信任和员工的不稳定等。
由于恐惧面对这些后果，某些CEO可能会选择不成认错误，而是试图寻找其他解决方法。
5. 缺乏成认错误的文化企业文化在塑造员工行为和价值观方面起着至关重要的作用。
如果企业缺乏成认错误的文化，CEO可能会受到这种文化的影响，不愿意成认自己的错误。
在这种情况下，即使CEO意识到自己的错误，他们也可能选择保持沉默，以适应企业文化。
结论作为公司的领导者，CEO应该敢于面对错误，成认并从中学习。
杜拉拉的心理博弈术_老板诱惑员工的手段
当你好不容易下定决心跟老板谈薪水的时候，你会发现，他充满艺术地岔开话题，给你大讲公司远景，让你听得舒舒坦坦。
你尽可以热血澎湃，但是可以负责人地告诉你：你加薪没戏了。
让员工像马儿一样快些跑，又要马儿少吃草，这是老板们的普遍心愿。
老板告诉作为马的员工：快点跑吧，前方是大片大片的草原，还有潺潺碧水，到那里后我会让你们歇上一个世纪……真像一则寓言，其实不然，那只是一个想得到、看不着、吃不到的饕餮。
很多企业老板都热衷于为员工“画饼”，不断地“画”，尽管饼“画”得不够圆，让员工失望、伤心，最后背离，永远地离开这个曾经让自己充满希冀而又伤透了心的地方。
据北京某机构一项“职工生活质量调查”显示，96.9％的员工看中个人发展机会，96.8％的被调查者看中薪酬，93％的被调查者希望有一个好的工作氛围。
无疑，这对于老板来说就是一种“机会”，或者说挖掘员工潜力的机会。
那么，企业老板都用哪些“手法”为员工“画饼”呢？（1）“黄金万两”型。
“干吧，工资、奖金大大地有”、“我给你股份”、“年薪百万”等豪言壮语，直击员工的最大兴奋点。
做起来却南辕北辙，把员工部分薪酬“挂”到年底，或加以巨额的考核指标，完成任务方可兑现，否则就大打折扣。
如果规范运作的大公司倒也罢了，那些小公司恐怕就有太多的“猫腻”了。
就拿号称“天下第一打工仔”何幕来说，当年浙江天翁保健品公司承诺的“年薪百万”，而何幕没有等到“年终盘点”，便拿着“零头”与老板“拜拜”了。
（2）“精神鸦片”型。
“你是我的左膀右臂”、“没有你就没有公司的今天”等激情对碰常挂嘴边，把对员工的激励仅仅停留在口头表扬或表彰、记功等精神激励上，刻意把员工打扮成“革命的老黄牛”，而在物质上则吝啬有加，对自己却一掷干金。
社会是物质的，人是“物质”的：社会是现实的，人是“现实”的，不让员工得到物质上的满足，又怎能达到马斯洛的“五项需求”的最高境界：追求自我满足与自我发展呢？（3）“高官优职”型。
“我准备把你培养成部门经理”、“三年内把你培养成公司骨干”都属于这种类型，老板向员工许诺以高职位或重要岗位。
提升领导力经典实用课件CEO的四大迷思领导力经典讲义
这四对偏好分别从以下四个方面回答了“我是谁”这个问题：
1)我们的能量源泉是来自于外部的世界还是自身的内心？ 外向/内向 Extraversion vs. Introversion
彼此信任和度量的团队是没有凝聚力的团队。 Nhomakorabea
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精髓: 信任
钩心斗角是一个组织在高层中问题得不到解决的结果。试图 在领导层中不把问题挑明来杜绝是枉费心机。其危害的严重性应引 起重视，高层的分歧会使下属在处理未决问题时浪费时间、精力和 金钱。
建立有凝聚力领导团队的办法： 1.了解彼此的优缺点:
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行动准则一: 打造并维护一个有凝聚力的领导团队
如何识别领导层的凝聚力：
例子：开会身为管理者，你的日程表上不可能没有的，而且 通常也是占用时间最多的是——会议。在每个组织中，总会两种 极端的代表(不分职务高低)，一种是“会议热衷者”，表现是喜 欢召集、参加会议式的讨论；另一种当然就是“会议反感者”， 认为开会就是浪费时间，能躲则躲，能逃就逃。
4)我们的日常生活方式是如何的？是更喜欢按部就班还是随兴而为？ 判断/即兴 Judging vs. Perceiving
MBTI人格会随着年龄的增长、经验的丰富逐步发展完善，但大部分人 在20岁以后MBTI人格相对稳定，从此便很难变化。
MBTI正是围绕这四个方面设计的一套问卷帮助人们得出自己的性格类 型。MBTI 问卷的结果是每个人获得由四个字母组成的类型
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健全的组织受一般性问题的影响较不健全组 织要小。
解读稿《团队协作的五大障碍》
01 序言运营人经常自嘲“一个人活成一支队伍”，但你也无法否认，执行任何一项运营策略都离不开其他同事的协作。
运营部门与产品、研发、UI、市场的工作关系十分密切，但不同部门之间的关系却很微妙，工作顺利时还好，一旦工作中出现状况，需要承担风险，或是需要承认错误时，各部门互相推脱。
结果，即使很小的事情，也经常上报给高层领导。
在会议发言中，同事们通常表现为：●很少发言，一直在对着电脑忙碌自己的事，似乎会议内容与他无关，但只要对他的工作内容提意见他会立刻反驳，无论意见对他是否有好处；●话很多，但总是抱怨，表情中流露出对其他同事的不屑，完全意识不到自己不受欢迎；●处处坚持己见，对待部门预算的每一分钱就像对待自己的钱一样小心谨慎；●从不抱怨，努力与每个同事建立良好关系，即使对不如自己的人也是一样，实际上他私下里认为所有人都没有自己强。
这导致运营专员和运营主管花费大量的时间（大约占工作总时间的40%-50%）进行内部沟通，对于运营经理及总监来说，这个比例可能更高。
部门之间相互不信任，运营人员会把部门利益置于整个团队利益之上，害怕冲突而不愿意提出问题，从不热烈、公开地辩论，只是表面达成一致，很少真正统一意见。
很多从初创期走过来的老员工会经常感慨：创业初期，条件艰苦，人员不多，没什么考核激励，也没有什么流程制度，但是大家都尽心尽力，部门间配合也很顺畅。
为什么公司大了，组织结构健全了，考核激励也跟上了，团队协作反而出现问题了呢？帕特里克·兰西奥尼的《团队协作的五大障碍》一书能给你答案。
02本书介绍《团队协作的五大障碍》的作者是著名商业畅销书作家帕特里克·兰西奥尼，他的代表作包括《CEO的五种诱惑》、《该死的会议》等。
他的作品在全球销量超过300万册，荣登《华尔街日报》、《哈佛商业评论》、《财富》杂志等众多国际知名媒体。
他的作品都是以故事开头，让读者在故事中找到自己的影子，进而学到更多的东西。
这本书的叙述背景是在硅谷的一家决策科技公司，讲述了新上任CEO凯瑟琳如何带动团队，将衰败的团队变得极具竞争优势的故事。
新任CEO面临的七大困惑
新任CEO面临的七大困惑作为一名新任CEO，面临的挑战和困惑是不可避免的。
在这个高度竞争的商业环境中，CEO必须应对各种问题和难题，以确保公司的成功和可持续发展。
以下是新任CEO可能遇到的七个主要困惑。
第一个困惑是组织内部文化和员工动力的问题。
作为新任CEO，你可能面临一个公司已经建立的文化和团队，这个文化和团队的习惯和价值观可能不符合你的愿景和目标。
你需要找到一种方法来调整和重新塑造组织文化，以适应公司的长期发展目标，并激发员工的动力和忠诚。
第二个困惑是制定战略和业务发展计划。
作为新任CEO，你需要评估公司的现状和市场趋势，制定一个明确的战略，以确保公司的竞争力和可持续发展。
这包括提出创新的业务模式、发展新的产品或服务，并与合适的合作伙伴建立战略伙伴关系。
第三个困惑是管理人际关系和公司治理。
作为新任CEO，你可能需要与各种利益相关者，如董事会、股东、员工和客户进行有效的沟通和合作。
你需要建立信任和共识，并管理好公司的决策过程和利益冲突，以确保公司以合理和负责任的方式运营。
第四个困惑是处理公司的财务和资源管理。
作为新任CEO，你需要了解公司的财务状况和资源情况，制定一个合理的财务计划，并确保公司的收入和支出平衡。
你需要管理好公司的资金流动，合理分配资源，并在必要时进行有效的成本控制和风险管理。
第五个困惑是市场竞争和品牌建设。
作为新任CEO，你需要了解公司所在行业的竞争环境和市场趋势，制定一个差异化的品牌定位和营销策略，以增强公司的竞争力和市场份额。
你需要与市场的利益相关者保持紧密联系，并不断提高公司的品牌形象和声誉。
第六个困惑是为员工提供发展机会和激励措施。
作为新任CEO，你需要关注员工的发展和职业规划，制定一个合理的培训和激励计划，以吸引和留住优秀的员工。
你需要建立和维护一个健康的团队文化，培养员工的能力和积极性，并确保他们能够充分发挥自己的潜力和才华。
第七个困惑是推动创新和持续改进。
作为新任CEO，你需要鼓励员工提出创新的想法和解决问题的方法，创造一个积极的创新文化和氛围。
CEO(领导)的五大诱惑
诱惑二：选择声誉而非责任
（害怕不被人喜欢）
自我诊断
你认为自己是直接下属的密友吗？ 如果他们表现出对你的不满，你是否会因此 而分散精力？ 你是否发现自己不愿意向直接下属传达关于 他的负面反馈意见？你是否淡化负面意见以 使其更容易被接受？ 你是否经常向你的直接下属吐露公司的问题？ 比如：你是否在谈到他们的时候称“我们”， 而在谈到其它同事时则称“他们”？
想让团队成员真正成长，首先必须
让团队成员肩负责任，对自己负责、
对团队负责、对公司负责！
如何对团队成员负责？
1、告之工作标准及要求；
2、在部属工作过程中提供必要的支持和协助；如果 你未能提供给他这些，那他的失败就是你的责任！ 3、如工作中脱离期望/目标，予以警告和必要的惩 戒；如果你未能这样做，你将失去诚信并影响团 队稳健运营。 4 告之若未能履行职责之后果；
愿景
目标 价值观 职责范围 相关奖罚 人们不能为他们不了解的事情负责任！
为什么不能过分讲求精确？
因为你不可能100%正确！
延误时机！“害怕犯错”只会导致裹 足不前，令公司/团队失去士气和竞争 力！ 如果你不能根据有限的信息作决定， 部属就不能承担责任！公司/团队就难 得以成长发展！
是信任而不是无懈可击，他们仍然可能
失败，但那只会是因为被远远超过他们 控制范畴的竞争和市场压力所击溃！
各原则之间的连锁影响
注入信任使管理者有信心进行富有
成效的争论； 鼓励富有成效的争论使管理者有信心 发出明确指示； 指示明确使管理者有信心让下属承担 责任； 各司其职使管理者有信心达成目标。
常是避重就轻的信号。
领导五重诱惑
领导五重诱惑所有领导都有失败的时候。
假如失败了，他们往往会归咎于那些令人厌烦的缘故，如战略错误、不充分的营销、竞争的威逼和技术失误等。
然而，这些仅仅是问题的表象，所有的领导都犯过同样的全然错误：屈服于某种诱惑，从而不必要地将情形变得复杂化；过于注重某些细节而损毁了个人领导能力。
具体地说，领导面临的诱惑包括以下五个方面，那确实是：选择地位而不是工作成果，选择个人声望而不是责任，选择正确决定而不是清晰指示，选择表面和谐而不是争吵，选择无懈可击而不是信任。
诱惑之一：选择地位而不是工作成果关于一个经理人来说，必须明确的最重要的原则，确实是以成果为目标。
然而，在许多公司中，评判最高的经理往往不是这么做的。
许多领导把其它的情况看得比工作成果更重要，那确实是期望爱护自己所处的职业地位和领导权力。
然而问题是，一个人假如不是追求成果的“偏执狂”，他如何可能成为一个公司的领导？举例来说，大多数领导在得到自己职位之前曾是追求成果的“偏执狂”。
惋惜，当他们达到目标，被人称为总裁或经理之后，其中的许多人就把注意力转到如何爱护自己的地位上来了。
这种情形产生的缘故是，他们的实际人一辈子目标仅仅是获得个人利益。
站在人一辈子目标的巅峰上因此只剩下坡路可走。
我们能够合理地推论：他们一旦到了最高职位，就会不择手段地爱护它。
正是由于那个缘故，造成专门多行政总裁和大多数经理人做出决定来爱护他们的利益或声誉。
更有甚者，他们还幸免做出可能损害自身地位的决定。
实际表现上，他们更倾向于回报那些有利于他们“自我”的人，而不是为公司业绩做出奉献的职员。
这就显现了一个疑问：难道经理人不明白通过集中精力做出成果，他们将获得更高的地位和更大的“自我”满足？是的，他们明白，然而实际做起来需要长期、大量的工作，在此程中将产生太多可能导致地位缺失的危险插曲。
要克服这种诱惑的方法只有一个，确实是将工作成果作为个人成功的最重要标准，否则只能从领导职位上退下来。
你所领导的公司的以后，不论关于职员依旧顾客都太重要了，这才是真正决定你地位的衡量标准。
领导面临的五重诱惑
领导面临的五重诱惑所有领导都有失败的时候。
如果失败了，他们往往会归咎于那些令人厌烦的原因，如战略错误、不充分的营销、竞争的威胁和技术失误等。
然而，这些仅仅是问题的表象，所有的领导都犯过同样的根本错误：屈服于某种诱惑，从而不必要地将情况变得复杂化；过于注重某些细节而损毁了个人领导能力。
具体地说，领导面临的诱惑包括以下五个方面，那就是：选择地位而不是工作成果，选择个人声望而不是责任，选择正确决定而不是清楚指示，选择表面和谐而不是争执，选择无懈可击而不是信任。
诱惑之一：选择地位而不是工作成果对于一个经理人来说，必须明确的最重要的原则，就是以成果为目标。
但是，在许多公司中，评价最高的经理往往不是这么做的。
不少领导把其它的事情看得比工作成果更重要，那就是希望保护自己所处的职业地位和领导权力。
然而问题是，一个人如果不是追求成果的“偏执狂”，他怎么可能成为一个公司的领导？举例来说，大多数领导在得到自己职位之前曾是追求成果的“偏执狂”。
可惜，当他们达到目标，被人称为总裁或经理之后，其中的许多人就把注意力转到如何维护自己的地位上来了。
这种情形产生的原因是，他们的实际人生目标仅仅是获得个人利益。
站在人生目标的巅峰上当然只剩下坡路可走。
我们能够合理地推论：他们一旦到了最高职位，就会不择手段地保护它。
正是由于这个原因，造成很多行政总裁和大多数经理人做出决定来保护他们的利益或声誉。
更有甚者，他们还避免做出可能损害自身地位的决定。
实际表现上，他们更倾向于回报那些有利于他们“自我”的人，而不是为公司业绩做出贡献的员工。
这就出现了一个疑问：难道经理人不明白通过集中精力做出成果，他们将获得更高的地位和更大的“自我”满足？是的，他们明白，然而实际做起来需要长期、大量的工作，在此程中将产生太多可能导致地位损失的危险插曲。
要克服这种诱惑的办法只有一个，就是将工作成果作为个人成功的最重要标准，否则只能从领导职位上退下来。
你所领导的公司的未来，不论对于员工还是顾客都太重要了，这才是真正决定你地位的衡量标准。
管理者的致命诱惑
管理者的致命诱惑管理者往往将失败归咎于战略错误、不充分的营销、竞争的威胁和技术失误等。
然而，这些仅仅是问题的表象。
所有的管理者都犯过同样的错误：屈服于某种诱惑。
如果管理者们不愿面对和战胜这些诱惑，他们的所作所为将置企业于危险之中。
选择地位而不是工作成果对于一个经理人来说，必须明确的最重要原则，就是以成果为目标。
但在许多公司中，最受人欢迎的经理往往不是这样，不少管理者把其它的事情看得比工作成果更重要。
这代表了各种诱惑中最危险的情况：希望保护自己所处的职业地位。
这种情形产生的原因是，管理者的实际人生目标仅仅是获得个人利益。
站在人生目标的巅峰上当然只剩下坡路可走。
我们能够合理地推论：他们一旦到了最高职位，就会不择手段地保护它。
正因为这个原因，造成很多行政总裁和大多数经理人做出很多决定来保护自己的利益或声誉，避免做出可能损害自身地位的决定。
实际表现上，他们更倾向于回报那些有利于他的人，而不是为公司业绩做出贡献的员工。
要克服这种诱惑的办法只有一个，就是将工作成果作为个人成功的最重要标准，否则只能从管理者职位上退下来。
选择个人声望而不是责任希望自己受员工的欢迎是人之常情，但对于管理者却是危险的。
管理者可以是“孤独”的。
对公司大多数成员来说，最高管理者除了那些直接向他汇报的人之外，很难有更多的时间和每一个人熟悉。
那些直接向管理者汇报的人，相对公司其他员工来说，通常年龄差不多，薪金水平也相当。
大多数管理者同这些下属成了朋友，并且对他们的需求和缺点常常能感同身受。
最后，由于巨大的任务当前，管理者与这些下属之间产生了“亲如兄弟”的感觉。
因此，当需要告诉这些同自己关系亲密的人没有达到期望值时，管理者们变得踌躇不前。
作为管理者，不要把向你直接汇报的员工看成一群拥护者，应把他们看作是完成自己工作职责、进而使公司达到预期业绩的关键人物。
必须牢记的是，如果你失败了，你的下属将不可能再喜欢你。
选择正确决定而非清楚指示很多管理者，特别是那些很喜欢数据分析的，希望保护自己的决定总是正确的，然而在信息不完整、充满不确定性的现实世界中，这根本不可能。
CEO的五大诱惑
“聊什么？”安德鲁问道。话一出口，他就立即意识到问题的可笑，倒不如换成“跟谁聊”会更有意义些。
但是老人却紧接着回答：“聊你想聊的任何事。”
CEO的面子问题（《CEO的五大诱惑》连载二）
梗概：C-E-O这3个字母究竟代表什么，是荣誉还是负担？和所有的CEO一样，安德鲁不会承认自己失败，就算是真的面临困境，挽回面子比摆脱困境可能要实际得多。
在过去的5年里，安德鲁·奥布赖恩从未最后一个离开三一系统（TrinitySystems）公司的办公室。事实上，自从接任CEO后他就未曾在公司留至午夜。
他从旧金山自己的办公室凝视窗外的景色时，不禁自问怎么会这样。
明天就是安德鲁升职一周年纪念日，同时也是召开他任职后第一次董事会的日子，会上他将对整个财政年度的一切结果有所交待。这些结果———用他的惯用语来说———“不过尔尔”。
就在列车潜入到海底隧道的黑暗中、安德鲁刚要闭上眼睛的时候，他身后的一扇通往另一节车厢的门打开了。安德鲁转过头，看到一个身穿制服的老年人步入车厢。后者看上去像一个列车管理员，他的灰色衬衣口袋上缝着他的名字“查理”。
忽然间，安德鲁感到不自在。“我是否应该和他说话？”他考虑着。“当然，他期待我与他打招呼，车上没有其他人。可我说些什么呢？”
“哦，是的。他还说过另一句话。父亲曾说过经营一家公司———我想说的是———并不十分伤神。他常说‘人们把事情复杂化是因为他们害怕面对简单的问题’，这差不多是他的原话。”
安德鲁此时开始恼怒起来。“查理，给我解释一下，一个铁路公司总裁的儿子怎么成了一个电力火车上的列车员？”
出乎安德鲁的预料，这个尖刻的问题并没有刺伤查理。实际上，查理似乎增添了一种亲切感。“得了，安德鲁，那到底与你的问题有什么关系？如果你认为我没有任何有价值的东西与你分享的话就直说。我会高兴地去下一节车厢找另一个CEO聊天儿去。”
领导的五大诱惑ppt课件
3、如工作中脱离期望/目标，予以警告和必要的惩 戒；如果你未能这样做，你将失去诚信并影响团 队稳健运营。
4 告之若未能履行职责之后果；
5、如依然未能达到要求，予以解雇；如你未能这样 做，你的团队只会深受其害！无疑这对团队的其 它成员、对公司都不公平，不负责任！
CEO(领导)的五大诱惑
讨论&分享
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1
诱惑一:
选择地位而非业 绩
（害怕失去地 位）
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2
自我诊断
在你的公司/团队没有达到预期目标时，你 个人是否把它看成是自己职业上的失败？
你是否经常疑惑：下一步我该怎么办？我如 何才能在职业生涯中做到最好？
如果你的公司/团队超越了预定目标，而你 个人与业内同行们相比较依然默默无闻或公 司并没有特别对你予以肯定、赞扬，你是否 会因此大受困扰？
即使在不完全确定的情况下，你也应该根据 组织/团队的愿景来明确目标、人员职责及 实现目标的计划。
不要害怕犯错！越怕鬼越多！
只要是基于愿景/目标做的决定，就都值得 也应该勇敢去执行！
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22
兰西奥尼的建议
要把明确看得比精确更重要！记住如果你采 取果断行动，你的员工会从中获益匪浅；如 果你总是等待更多信息，他们则一无所获。
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3
感悟分享
有人缘并不表示有领导力，卓有成效才是
拥有领导力的明证。
领导力不是头衔、特权、职位和金钱，而
是责任。
.
4
时刻关注团队建设发展的 下一步，而不是自我发展
的下一步！
不要总是忧虑别人是否认 可你，全力以赴，问心无
愧！
明星CEO,诱惑力几何？
对于公司人来说，选择进入一家公司的原因是多种多样的，薪酬、公司文化与自己的契合度，以及自己的职业目标等等。
还有一个潜在，并且重要的因素是，一家公司的Leader是不是有足够吸引力。
最近，美国商业博客Business Insider发布了Universum Global的一项对象为MBA学生的雇主认可度调查，调查内容包括“你有多想为他们工作”，“公司文化对你有多大的吸引力”以及“哪些公司最为激励人心”等等。
调查结果显示，Google对商学院学生的吸引力最大，因为拉里·佩奇为公司设立了“几乎无所不能”的发展目标，而星巴克排名第三，则是因为它的CEO 霍华德·舒尔茨素来是一位直言不讳的意见领袖，他不仅是公司文化的传道者，对当今时事也有独到的见解。
事实上，这些星光熠熠的“明星高管”不仅对尚未踏足职场的新人具有吸引力，他们对提高企业品牌的知名度也有很大的作用，豆丁网营销副总裁王宇为这些新型的明星高管总结了行事路径：“CEO不再需要西装革履、温文儒雅，最重要的是像一个新锐媒体一样，有观点、有特点、有棱有角且真实，不装腔作势。
从穿着、品位、普通话是不是标准来衡量他们已经有点过时，CEO们如今在传播中最重要的还是要贯彻自己真实的价值观，未来十年，一个能言会秀的CEO，将继续为企业节省下大笔的营销开支，胜过雄兵百万。
”——明星高管对雇主品牌产生的正面作用将会越来越明显。
《第一财经周刊》采访了几位职场专家，试图深入把明星高管的概念具体化，梳理明星高管的类型，探讨明星高管可以从哪些方面为雇主品牌加分。
另外，对于公司人来说，因为崇拜明星高管而进入一家公司不失为一种便利的职业选择，但是这种选择背后也有很多风险，这也是职场新人需要注意的。
A 解读明星高管明星高管的类型在传统媒体时代，企业领导一般会被贴上“年轻有为”、“勤奋刻苦”、“平易近人”等平面化的标签，新闻稿件不是过分夸张就是流于平淡，不足以对公众产生吸引力。
插胃管失败经验总结胃管插管
插胃管失败经验总结胃管插管2007―2009年工作中，我科室5例患者常规插胃管多次失败，2例患者胃管误插并留置于下呼吸道，经及时纠正后无不良后果，对此我们总结积累了一些经验和心得。
1临床资料5例患者，年龄在51-80岁间，平均年龄63.2岁，其中1例为女性患者，鼻咽癌化疗后5年慢支病史30年。
营养不良，无力咳嗽，胸闷，遵医嘱给予鼻饲，双侧鼻孔粘膜质脆，触之易出血。
按照常规操作步骤多次试插失败，拔出胃管后发现二次为痰液阻塞，一次为血痂阻塞。
双侧鼻孔涂石蜡油后，吸痰管经鼻插入将鼻腔、咽喉部痰液吸尽后，将胃管轻插，动作轻快顺利到达胃内。
另一例男性患者慢阻肺病史10年，刺激性干咳，进行胃管操作时，缓慢插至咽喉部时引起患者刺激性咳嗽、喘憋，不能顺利进行，多次试插失败。
胃管拔出后患者咳嗽减轻。
将患者头部稍后仰，胃管润滑后迅速轻柔的插入，患者未作吞咽动作便已到达胃内。
有两例为脑外伤患者入手术室后，使用镇静剂，插胃管后呼之能应，但不愿发声，于手术麻醉后气管插管发现胃管误入下呼吸道，立即拔出。
待气管插管控制呼吸后重新插入，确认位置无误后固定。
2失败原因分析2.1解剖原因：咽部为食管、气管的共同通道，气管、食管的开口在此前后毗邻。
因鼻、咽、喉是正常的生理呼吸通道，三者之间有最小阻力的生理弧度，而经鼻、咽、食管的路径远不及前者流畅，这既是临床上气管插管用鼻盲探易于成功的重要解剖学基础，但也为经鼻盲探插胃管误入气道埋下隐患。
临床也有气管插管时导管误入食管的报道。
[1]2.2操作原因：常规的胃管插入方法为经鼻盲探操作，即不是在明视食管开口的情况下进行操作的，失败在所难免。
因此，要想插胃管成功，除了手法娴熟、动作轻柔、迅速外，还可借鉴气管插管技术，在直接喉镜或纤维支气管镜的协助下明视进行。
[2]这样可避免胃管误插。
2.3患者原因：清醒患者可以做吞咽动作来配合，加之声门及气管有极为丰富的神经末梢分布，稍有异物便可引发剧烈呛咳动作。
老板的5种致命诱惑
老板的5种致命诱惑
佚名
【期刊名称】《中国眼镜科技杂志》
【年(卷),期】2008(000)011
【摘要】每个老板都可能有失败的时候。
如果失败了，他们往往会归咎于那些令人厌烦的原因，如战略错误、不充分的营销、竞争的威胁和技术失误等。
然而，这些仅仅是问题的表象，事实上，几乎所有的老板都犯过同样的根本性错误，包括：屈服于某种诱惑，从而不必要地将情况变得复杂化；过于注重某些细节而损毁了个人的领导能力。
【总页数】2页(P77-78)
【正文语种】中文
【中图分类】F272.91
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领导者必须抵御的诱惑
领导者必须抵御的诱惑(杂志刊期：2001年06月)第1页共2页一位卓越的领导者应当超然于日常商务琐事之上，战胜其中隐含的种种诱惑。
Patrick Lencioni 所有领导都有失败的时候。
如果失败了，他们往往会归咎于那些令人厌烦的原因，如战略错误、不充分的营销、竞争的威胁和技术失误等。
然而，这些仅仅是问题的表象，所有的领导都犯过同样的根本错误：屈服于某种诱惑，从而不必要地将情况变得复杂化；过于注重某些细节而损毁了个人领导能力。
因为领导者们不愿面对和战胜这些诱惑，他们的所作所为将置组织的成功希望于危险之中。
具体地说，我们谈的到底是哪些诱惑呢？那就是：选择地位而不是工作成果，选择个人声望而不是责任，选择正确决定而不是清楚指示，选择表面和谐而不是争执，选择无懈可击而不是信任。
诱惑之一：选择地位而不是工作成果对于一个经理人来说，必须明确的最重要的原则，就是以成果为目标。
但是，在许多公司中，评价最高的经理往往不是这么做的。
不少领导把其它的事情看得比工作成果更重要。
这就代表了各种诱惑中最危险的情况：希望保护自己所处的职业地位。
然而问题是，一个人如果不是追求成果的“偏执狂”（源于Intel公司原行政总裁葛鲁夫的《只有偏执狂才能生存》一书），他怎么可能成为一个公司的领导？举例来说，大多数行政总裁在得到最高职位之前曾是追求成果的“偏执狂”。
可惜，当他们达到目标，被人称为行政总裁之后，其中的许多人就把注意力转到如何维护自己的地位上来了。
这种情形产生的原因是，他们的实际人生目标仅仅是获得个人利益。
站在人生目标的巅峰上当然只剩下坡路可走。
我们能够合理地推论：他们一旦到了最高职位，就会不择手段地保护它。
正是由于这个原因，造成很多行政总裁和大多数经理人做出决定来保护他们的利益或声誉。
更有甚者，他们还避免做出可能损害自身地位的决定。
实际表现上，他们更倾向于回报那些有利于他们“自我”的人，而不是为公司业绩做出贡献的员工。
这就出现了一个疑问：难道经理人不明白通过集中精力做出成果，他们将获得更高的地位和更大的“自我”满足？是的，他们明白，然而实际做起来需要长期、大量的工作，在此程中将产生太多可能导致地位损失的危险插曲。
领导者必须抵御的诱惑
领导者必须抵御的诱惑
E1月草
【期刊名称】《口腔护理用品工业》
【年(卷),期】2009(19)5
【摘要】一位卓越的领导者应当超然于日常商务琐事之上，战胜其中隐含的种种诱惑。
所有领导都有失败的时候。
如果失败了，他们往往会归咎于那些令人厌烦的原因，如战略错误、不充分的营销、竞争的威胁和技术失误等。
然而，这些仅仅是问题的表象，所有的领导都犯过同样的根本错误：屈服于某种诱惑，从而不必要地将情况变得复杂化，过于注重某些细节而损毁了个人领导能力。
【总页数】2页(P51-52)
【作者】E1月草
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F272.91
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第一：以自我為中心，以自己的金錢、名聲、榮譽為第一要義而忽視公司這個整體以及全體員工
第二：總是顧慮過多，擔心自己的決策錯誤而錯失時機。
“有決定總比無決策的強”
第三：缺乏對員工的責任感，忽視對員工的全面了解，不敢采取令效益最大化的某些強硬措施，缺乏手腕強度
第四：過分追求融洽，可知辯論甚至針鋒相對中可以得到更全面的決策信息
第五：不承認自己的錯誤。
要知道，一個CEO最有力量的語言，就是：我錯了！
ＰＳ。
一個總統最開心的一天不應該是他當選總統的那一天，而應該是他為國民為國家做出貢獻時候的那一天；一間福利院最光榮的一天不應該是它拉到了多少多少贊助，而應該是它用這些錢為更多的兒童老人謀求到更多的利益時候的那一天；同樣的，一個CEO也不應該為自己得到多少金錢，名利，榮譽而沾沾自喜，而應該把公司和企業的發展前途，利益以及員工的福利放在第一位。
在做出一個決策的時候，根據越多的資源和信息全面分析考慮固然重要，同時，要充分發揮手下員工的智慧，鼓勵多言多思（頭腦風暴），但是，不能爲了保證決策不犯錯誤（況且，誰也沒有辦法保證自己的決策正確）就過多地耗費時間以至於錯過時機錯過公司企業發展的良機。
特別是在定計劃的時候，必須要有個全面而清晰的目標和計劃，不能含糊其辭一筆帶過。
對手下員工的監察要得力，軟硬得體，不排除爲了公司企業的發展而采取強硬的措施。
你可以炒掉你的手下，但是在此之前你必須要自我反省，我請他是正確的嗎？我當初是看重了他什麽能力或者什麽方面，為何現在他不能達到我對他的期望？在他進入公司工作之後，我對他是負責任的嗎，不能因為我是個技術外行人就放開他不去對他的工作進行監察，因為我是個CEO，要去管理好手下所有的員工，全力發揮出他們的能力和智慧為公司和企業謀利。
不要害怕員工之間的針鋒相對，也不要想要制止員工之間的那種所謂“不和諧”的行為。
因為，一個決策在不斷的批評改進中才更有可能去達到完美。
做CEO，就要為員工們做個好榜樣，讓他們相信你，相信你會帶領他們走向更加美好的工作和生活。