库存管理和控制
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目标：最少为总库存金额的80%
采购：每日订单条数/采购总条数
目标：最少不低于总条数的30%
折扣：总折扣的百分比延伸至全部订单
目标：30%
下表是12个丹麦经销商的关键参数计算结果，仔细阅读后回答以下问题：
为什么有些经销商业绩优于其他经销商
他们是怎样达到这种业绩的？是运气吗？
处于较低位置的经销商是环境的牺牲者？或是否有一些东西值得他们向处于较高位置的经销商学习？
一个采购者每天都被提醒提供高水平的供货率。一个修理厂的技工，柜台另一侧的拥有一定客户的销售员。一个汽车销售员完成一个只装有部分附件的车辆销售，或一次大型配件促销活动，当他们与配件部联系时，他们都假设所有配件都有库存。
无论如何，一定有一些原因而未库存某些零件
这是第一次对某些零件的需求
这个零件已经订货但还没到货
纯利润= 354，480
要达到63.3%的收益率而不改变你的库存水平，你需要￥354，480的纯利润，这意味着47.7%的增长。
所有这些看起来非常简单，但如果你正在计划缩减库存，你将很可能遇到许多不仅仅来自技术方面，更来自于你的同事的问题。
汽车销售经理：
售后服务经理：
他们所说的中心意思就是需要优秀的服务。要想说服他们降低库存并不意味着必须降低供货率，你必须教给他们新的工作方法。
7.库存政策
作为经销商你有三件事需要关注：
库存什么？
什么时间库存？
订多少？
我们在第四章中讨论怎样计算订货数量和订货时间。在这一章中我们重点讨论库存什么样的零件，也就是库存政策。
库存政策大体上是一种常识。但也能证明你决定买什么时的智慧。如果有足够的时间逐条检查你的库存文件，你当然会得到完美的采购结果。但谁会有如此多的时间呢？库存政策将节省你的时间，帮助你做出正确的决定。
库存政策认为这些零件不在库存范畴之内
采购者屈服于压力而开始库存所有零件是非常危险的，对库存金额及周转率是非常有害的。进而会导致领导对零配件业务的低收益率的批评。
使包括采购者在内的所有工作在这个领域的人明白遵循以Baidu Nhomakorabea原则的重大责任是非常重要的：
订购什么商品
什么时间定购
订购多少数量
采用什么方式（库存订单，或紧急订单）
销售频率
价格
供货率期望值
车辆品种
维修品种
全国销售
库存管理和控制
建立对有效的物流管理重要性的理解：提供出色的客户服务，同时保持小库存和低成本
提高对配件管理的兴趣及工作动力
展示库存管理的基础理论
证明库存管理工具对经销商的实用性
强调为配件的高效流动及留存创造正确条件的重要性：最短的供货时间，最快的管理程序，计划性等
展示怎样为服务，库存，成本设立目标以及如何监控结果
同样道理，技工经常在拆解车辆之前即知道紧急维修所需配件。这就给你时间在技工做好维修准备之前提供其所需配件。从而避免了技工只能坐在已拆开的车辆旁边等待零件而导致的技工，你自己和等待使用车辆的顾客的愤怒。你提供了最高的供货率同时保持了最低的库存和技工高效率的工作。
这是另外一个例子证明保持良好的工作关系和紧密的联系对所有人都是有好处的。
在这次课程中我们将近距离探讨库存管理--企业物流系统的重要组成部分。让我们继续考察物流的真谛，为什么他如此重要？下图说明产品成本被降低同时分配成本占总成本的比例越来越大。究其原因至少对小批量分发而言，货物流动技术提高了，成本增加了。同时，客户对服务的要求迅猛增长，意味着大库存的必要和更多的紧急订单产生。
车辆品种
你也必须考虑在你的区域中的Volvo车的数量。这些车从F10等老车型一直到FM12等最新车型。你可以从你的销售员，服务部，客户那里得到你所需的所有资料。对老车型的库存一定要慎重。
维修类型
另一个重要信息是在你的工厂或客户的维修车间所能完成的维修种类。不要库存你所无法完成的工作所需配件。
仔细考虑和研究是否为同一种类的工作准备以下库存配件
这些观点在以前也许是对的，但是现在我们发现：
因商品管理方法的改进，经营规模的大小对成本的影响已越来越小
合理成本下的更快的及拥有更多相关附加值的运输服务缩短了到货周期
通过分配系统，信息控制系统可以很容易的随时跟踪任何配件的情况
接受过很好培训的具有物流学理念并懂得如何使用物流学工具的专业人员可以更好的满足客户的需求
供货率期望值
首先你必须确定希望保持的供货率。是90%，95%或者时98%？100%的供货率无论在财务上或在实际操作中都是不可能的。你必须让销售员和服务经理们以及维修厂经理和顾客明白。如果你做不到这一点，你将永远被麻烦所包围。
显而易见，计划性和公共关系可以避免这些麻烦。通常修理厂的职员会提前一周知道下一周将要进行的修理和服务工作。如果他们提前通知你他们将需要的配件，你就会提前准备。因而紧急订单将会保持在较低水平。
即使我们知道在达到目标的过程中有许多诸如地理位置，经销商规模等障碍，我们也要根据经验设定目标。对于经销商，如果业绩优于目标，为激励其发展，就要为他们设定新的，更高的目标。
供货率：需求中的现货量/需求总量
目标：75%
周转率：年销售量/库存价值（销售量及库存价值均以成本价衡量）
目标：每年最少4次
活跃库存：在上一年中发生销售的部分
沃尔沃公司也提供一些信息资源，如零件手册，价格表，零件公告和服务手
册。你必须确保订购这些出版物并随时更新到最新版本。拥有这些资料是不够的，你还必须懂得如何利用现有的资源最终做出正确的采购决定。
除了以上这些需求，还有涉及采购者能力的其他一些因素，例如：
节约性思维
听的能力
自信心
条理
常识
最后拥有良好的人际关系是非常重要
实际上资金的合理运用并不需要花费很多，当然他是与辛苦的工作和其他部门同事的理解及你的主要经销商的支持紧密相连的。因为总是存在许多关于库存优化的误解。你需要在这方面教育你的同事以便于他们了解。我们保证当你的经销商了解你真正要做的时候，他们会全力支持你，同时财务部门也会支持你。
在下一章中我们将学习怎样实行库存政策，这是管理库存水平从而使之最小化的必要条件。
客户服务
“六正确”原则
在正确的时间
正确的地点
拥有正确数量的
正确的商品
而这一切必须建立在
正确的质量
和正确的成本
基础之上
成本资本
这里我们必须注意不要把物流三块基石的内容与六正确原则的内容相对立。物流的最终目标是优秀的客户服务。但在追求高的客户服务水平的同时，必须保持低成本及资金占有率。你们中会有人认为这三块基石根本无法结合到一起，即你只能从大量采购，扩大经营并保持大量库存中获取利润；不同的客户需求及过长的供货周期必然要求巨大的安全库存。
采购是一种困难的工作，经常要处理许多需求，所以需具备相应的资格。
首先采购者显然需具备基本的汽车技术
知识及兴趣。
熟知本市场中的车型及相应数量对预测
将来市场潜能同样是很重要的。为能正
确预测市场，采购者还必须掌握新旧车
型技术规格的变化
获取市场采购需求资料的最佳方法是建立一种非正式的信息通道。如工厂技工，工厂经理，销售人员及其他经销商，他们都是你这个特殊市场中的专家。
的。例如修理厂，你可以与其他人合
作制定采购计划，调整你的工作流
程。你会很快认识到这种合作的好
处。特别是为新车型制定基础库存计
划时尤为重要。
与修理厂保持良好关系还有利于在整
个组织中宣传优质服务及保持高资金
周转率的重要性。
3.库存管理游戏
学生指南
这个游戏的目的是使你在一些实践中理解库存管理中的基本问题：你如何在充分考虑客户服务及成本的前提下，使库存保持在一个适当的水平上。
当一个销售员签订一个销车合同后应该立即通知零件部有关需要装配于车上的附加设备。这就给他们一次检查相关零件是否有库存机会，如果没有，应立即订购。
如果服务经理或车间主管能够将下周的工作安排提前通知零件部。这又是一次检查库存的机会，如果必要，可以提前为无库存零件进行准备。为提供使客户满意的供货率，你需要与你的大客户建立同样的关系，而不必准备许多不必要的额外的库存。
通过培训，参加者需了解：
如何在不降低服务水平的条件下合理使用资金
如何计算关键因素：周转率，供货率，现货及平均库存
库存水平如何影响收益率
ROI概念
库存理论涉及库存成本，安全库存，供货周期，订货时机及订货量
如何依据目标平衡经销商库存
1．物流及库存管理介绍．
自从十九世纪六十年代美国两所大学的科学家注意到物流学对企业的合理化及发展变得越来越重要。物流这个词的真正意思是什么呢？如果翻看百科全书你会发现他起源于一个法语单词（lodge）,它的原意是一种调动和维护军事力量的科学。今天我们通常指从原材料到最终用户的商品的流动。
-零配件
-总成件
-交换件
其它地区销售历史
作为一个零件商，当你为一个慢速零件是否需要库存而犹豫时，有关全国其它地区销售历史的信息将会帮助你。要知道全国范围内的高频率零件往往说明你得到另一个需求的可能性大于库存折旧的可能行。全国范围的高频率经常需要在第一个需求出现后就进行库存。但必须同时考虑你的车辆保有量和你的维修力量。
存，缺货部分将被视为永远丢失
补充库存：补充库存在发出订单四周后的周五下午到达，货物将在
本周业务结束后入库
期终库存：周末时的平衡库存：
期终库存=期初库存-需求+补充库存
如果不足，期终库存=补充库存，下一周的期初库存将与
本周的期终库存相同。
采购订单：周五下午业务结束后，采购订单将被发出。此时，你将订购数量填入此列中，同时，将相同数量填入预计到达的那一周的补充库存列中（第四列）。
一周随着一周，你将积累许多客户需求。而你被要求仅仅靠在正确的时间通过补充库存订单订购正确的数量来管理库存水平。
在以后的几页中我们将给出一些条件和资料以及你在游戏中需遵守的规则：
期初库存：周一早晨的平衡库存，在本周内的客户需求可使用此库
存
需求：本周内的所有客户需求（数据将按周依次提供）
丢失订单：在本周中丢失的所有订单。如果客户订单超过现货库
折扣结构
折扣结构遵循市场销售而定，因而也对某种零件是否需要库存具有指导作用。
为鼓励库存，高频率配件的库存订单往往享受高折扣以补偿库存成本。对于低频率配件无论是库存订单或者日订单都不享受额外折扣。这就说明这种零件当有需求时才需要订货。
库存政策保证你的低库存水平，同时给你一种工具使其他部门理解你的库存决定。在这一章中我们列举了一些你在制定库存政策时必须考虑的参数：
当你决定是否购买时你最先要决定的也是最基础的事是：
销售频率
采购价格
什么时间采购是正确的？从竞争和经济的观点出发，应采取日订单形式。你应该库存所有每月都有销售的配件。对于每年只有两个销售的配件应视情况而定：如果是一个相对便宜的零件，为提高供货率就应该库存；如果是较贵重的零件就不必库存。
显而易见，每一次当你决定库存快速配件时的主要顾虑是什么时间下订单和订多少。做出这种决定的必要条件可以被包含于一个可提供决定规则的电脑系统之中，甚至于一个手工系统中。
生产和分发成本
（占总成本的百分比）
生产成本分配成本
手工生产80% 20%
工业生产50% 50%
自动化生产25% 75%
以上图表揭示了为什么分配将成为未来合理化努力的主要目标。提高库存管理水平是降低分配成本的途径，因为库存管理是物流的一部分，进而也是分配的一部分。分配的整体包括物流，广告及销售活动。
物流的三块基石是客户服务，运作成本及库存资金占用。我们一会还将回到这个三角形。对物流的另外一种解释是“物流的六正确原则”请试想，产品价值的一部分是他所处的位置。如果当你需要时他却在世界的另一边，对你而言虽然你拥有他或下一周你将得到他，也仍毫无价值，。“六正确原则”的所有条件必须同时符合。
是否具有较高客户服务水平的经销商有较大库存或较高成本的趋势，还是有其他途径？
通过这一章我们得出以下结论：
库存管理可以提高供货率
同时降低资金占有率
在下一章中我们利用物流基石三角形为参考进一步探讨零件管理。同时我们希望你能在本次培训中自始至终的牢记库存管理的定义。
2．采购者
在这一章中我们集中探讨采购者（仓库经理）。对于多数经销商，从配件及服务中攫取利润是至关重要的。对于经销商巩固利润和客户满意度，一个具有良好管理的零件部是非常重要的。
这种规则适用于所有快速零件，然后你可集中于难处理的零件--那些将被包含于促销活动或冬季驾驶的季节零件。你能将精力集中于这些零件而让电脑处理一般性零件是非常有利的。
为确保得到你所需要的配件，你当然还需要适当关注这个参数。但与手工跟踪相比将只需很少的时间。
当为经销商的慢速零件制定库存政策时，将有许多方面需要研究。
采购：每日订单条数/采购总条数
目标：最少不低于总条数的30%
折扣：总折扣的百分比延伸至全部订单
目标：30%
下表是12个丹麦经销商的关键参数计算结果，仔细阅读后回答以下问题：
为什么有些经销商业绩优于其他经销商
他们是怎样达到这种业绩的？是运气吗？
处于较低位置的经销商是环境的牺牲者？或是否有一些东西值得他们向处于较高位置的经销商学习？
一个采购者每天都被提醒提供高水平的供货率。一个修理厂的技工，柜台另一侧的拥有一定客户的销售员。一个汽车销售员完成一个只装有部分附件的车辆销售，或一次大型配件促销活动，当他们与配件部联系时，他们都假设所有配件都有库存。
无论如何，一定有一些原因而未库存某些零件
这是第一次对某些零件的需求
这个零件已经订货但还没到货
纯利润= 354，480
要达到63.3%的收益率而不改变你的库存水平，你需要￥354，480的纯利润，这意味着47.7%的增长。
所有这些看起来非常简单，但如果你正在计划缩减库存，你将很可能遇到许多不仅仅来自技术方面，更来自于你的同事的问题。
汽车销售经理：
售后服务经理：
他们所说的中心意思就是需要优秀的服务。要想说服他们降低库存并不意味着必须降低供货率，你必须教给他们新的工作方法。
7.库存政策
作为经销商你有三件事需要关注：
库存什么？
什么时间库存？
订多少？
我们在第四章中讨论怎样计算订货数量和订货时间。在这一章中我们重点讨论库存什么样的零件，也就是库存政策。
库存政策大体上是一种常识。但也能证明你决定买什么时的智慧。如果有足够的时间逐条检查你的库存文件，你当然会得到完美的采购结果。但谁会有如此多的时间呢？库存政策将节省你的时间，帮助你做出正确的决定。
库存政策认为这些零件不在库存范畴之内
采购者屈服于压力而开始库存所有零件是非常危险的，对库存金额及周转率是非常有害的。进而会导致领导对零配件业务的低收益率的批评。
使包括采购者在内的所有工作在这个领域的人明白遵循以Baidu Nhomakorabea原则的重大责任是非常重要的：
订购什么商品
什么时间定购
订购多少数量
采用什么方式（库存订单，或紧急订单）
销售频率
价格
供货率期望值
车辆品种
维修品种
全国销售
库存管理和控制
建立对有效的物流管理重要性的理解：提供出色的客户服务，同时保持小库存和低成本
提高对配件管理的兴趣及工作动力
展示库存管理的基础理论
证明库存管理工具对经销商的实用性
强调为配件的高效流动及留存创造正确条件的重要性：最短的供货时间，最快的管理程序，计划性等
展示怎样为服务，库存，成本设立目标以及如何监控结果
同样道理，技工经常在拆解车辆之前即知道紧急维修所需配件。这就给你时间在技工做好维修准备之前提供其所需配件。从而避免了技工只能坐在已拆开的车辆旁边等待零件而导致的技工，你自己和等待使用车辆的顾客的愤怒。你提供了最高的供货率同时保持了最低的库存和技工高效率的工作。
这是另外一个例子证明保持良好的工作关系和紧密的联系对所有人都是有好处的。
在这次课程中我们将近距离探讨库存管理--企业物流系统的重要组成部分。让我们继续考察物流的真谛，为什么他如此重要？下图说明产品成本被降低同时分配成本占总成本的比例越来越大。究其原因至少对小批量分发而言，货物流动技术提高了，成本增加了。同时，客户对服务的要求迅猛增长，意味着大库存的必要和更多的紧急订单产生。
车辆品种
你也必须考虑在你的区域中的Volvo车的数量。这些车从F10等老车型一直到FM12等最新车型。你可以从你的销售员，服务部，客户那里得到你所需的所有资料。对老车型的库存一定要慎重。
维修类型
另一个重要信息是在你的工厂或客户的维修车间所能完成的维修种类。不要库存你所无法完成的工作所需配件。
仔细考虑和研究是否为同一种类的工作准备以下库存配件
这些观点在以前也许是对的，但是现在我们发现：
因商品管理方法的改进，经营规模的大小对成本的影响已越来越小
合理成本下的更快的及拥有更多相关附加值的运输服务缩短了到货周期
通过分配系统，信息控制系统可以很容易的随时跟踪任何配件的情况
接受过很好培训的具有物流学理念并懂得如何使用物流学工具的专业人员可以更好的满足客户的需求
供货率期望值
首先你必须确定希望保持的供货率。是90%，95%或者时98%？100%的供货率无论在财务上或在实际操作中都是不可能的。你必须让销售员和服务经理们以及维修厂经理和顾客明白。如果你做不到这一点，你将永远被麻烦所包围。
显而易见，计划性和公共关系可以避免这些麻烦。通常修理厂的职员会提前一周知道下一周将要进行的修理和服务工作。如果他们提前通知你他们将需要的配件，你就会提前准备。因而紧急订单将会保持在较低水平。
即使我们知道在达到目标的过程中有许多诸如地理位置，经销商规模等障碍，我们也要根据经验设定目标。对于经销商，如果业绩优于目标，为激励其发展，就要为他们设定新的，更高的目标。
供货率：需求中的现货量/需求总量
目标：75%
周转率：年销售量/库存价值（销售量及库存价值均以成本价衡量）
目标：每年最少4次
活跃库存：在上一年中发生销售的部分
沃尔沃公司也提供一些信息资源，如零件手册，价格表，零件公告和服务手
册。你必须确保订购这些出版物并随时更新到最新版本。拥有这些资料是不够的，你还必须懂得如何利用现有的资源最终做出正确的采购决定。
除了以上这些需求，还有涉及采购者能力的其他一些因素，例如：
节约性思维
听的能力
自信心
条理
常识
最后拥有良好的人际关系是非常重要
实际上资金的合理运用并不需要花费很多，当然他是与辛苦的工作和其他部门同事的理解及你的主要经销商的支持紧密相连的。因为总是存在许多关于库存优化的误解。你需要在这方面教育你的同事以便于他们了解。我们保证当你的经销商了解你真正要做的时候，他们会全力支持你，同时财务部门也会支持你。
在下一章中我们将学习怎样实行库存政策，这是管理库存水平从而使之最小化的必要条件。
客户服务
“六正确”原则
在正确的时间
正确的地点
拥有正确数量的
正确的商品
而这一切必须建立在
正确的质量
和正确的成本
基础之上
成本资本
这里我们必须注意不要把物流三块基石的内容与六正确原则的内容相对立。物流的最终目标是优秀的客户服务。但在追求高的客户服务水平的同时，必须保持低成本及资金占有率。你们中会有人认为这三块基石根本无法结合到一起，即你只能从大量采购，扩大经营并保持大量库存中获取利润；不同的客户需求及过长的供货周期必然要求巨大的安全库存。
采购是一种困难的工作，经常要处理许多需求，所以需具备相应的资格。
首先采购者显然需具备基本的汽车技术
知识及兴趣。
熟知本市场中的车型及相应数量对预测
将来市场潜能同样是很重要的。为能正
确预测市场，采购者还必须掌握新旧车
型技术规格的变化
获取市场采购需求资料的最佳方法是建立一种非正式的信息通道。如工厂技工，工厂经理，销售人员及其他经销商，他们都是你这个特殊市场中的专家。
的。例如修理厂，你可以与其他人合
作制定采购计划，调整你的工作流
程。你会很快认识到这种合作的好
处。特别是为新车型制定基础库存计
划时尤为重要。
与修理厂保持良好关系还有利于在整
个组织中宣传优质服务及保持高资金
周转率的重要性。
3.库存管理游戏
学生指南
这个游戏的目的是使你在一些实践中理解库存管理中的基本问题：你如何在充分考虑客户服务及成本的前提下，使库存保持在一个适当的水平上。
当一个销售员签订一个销车合同后应该立即通知零件部有关需要装配于车上的附加设备。这就给他们一次检查相关零件是否有库存机会，如果没有，应立即订购。
如果服务经理或车间主管能够将下周的工作安排提前通知零件部。这又是一次检查库存的机会，如果必要，可以提前为无库存零件进行准备。为提供使客户满意的供货率，你需要与你的大客户建立同样的关系，而不必准备许多不必要的额外的库存。
通过培训，参加者需了解：
如何在不降低服务水平的条件下合理使用资金
如何计算关键因素：周转率，供货率，现货及平均库存
库存水平如何影响收益率
ROI概念
库存理论涉及库存成本，安全库存，供货周期，订货时机及订货量
如何依据目标平衡经销商库存
1．物流及库存管理介绍．
自从十九世纪六十年代美国两所大学的科学家注意到物流学对企业的合理化及发展变得越来越重要。物流这个词的真正意思是什么呢？如果翻看百科全书你会发现他起源于一个法语单词（lodge）,它的原意是一种调动和维护军事力量的科学。今天我们通常指从原材料到最终用户的商品的流动。
-零配件
-总成件
-交换件
其它地区销售历史
作为一个零件商，当你为一个慢速零件是否需要库存而犹豫时，有关全国其它地区销售历史的信息将会帮助你。要知道全国范围内的高频率零件往往说明你得到另一个需求的可能性大于库存折旧的可能行。全国范围的高频率经常需要在第一个需求出现后就进行库存。但必须同时考虑你的车辆保有量和你的维修力量。
存，缺货部分将被视为永远丢失
补充库存：补充库存在发出订单四周后的周五下午到达，货物将在
本周业务结束后入库
期终库存：周末时的平衡库存：
期终库存=期初库存-需求+补充库存
如果不足，期终库存=补充库存，下一周的期初库存将与
本周的期终库存相同。
采购订单：周五下午业务结束后，采购订单将被发出。此时，你将订购数量填入此列中，同时，将相同数量填入预计到达的那一周的补充库存列中（第四列）。
一周随着一周，你将积累许多客户需求。而你被要求仅仅靠在正确的时间通过补充库存订单订购正确的数量来管理库存水平。
在以后的几页中我们将给出一些条件和资料以及你在游戏中需遵守的规则：
期初库存：周一早晨的平衡库存，在本周内的客户需求可使用此库
存
需求：本周内的所有客户需求（数据将按周依次提供）
丢失订单：在本周中丢失的所有订单。如果客户订单超过现货库
折扣结构
折扣结构遵循市场销售而定，因而也对某种零件是否需要库存具有指导作用。
为鼓励库存，高频率配件的库存订单往往享受高折扣以补偿库存成本。对于低频率配件无论是库存订单或者日订单都不享受额外折扣。这就说明这种零件当有需求时才需要订货。
库存政策保证你的低库存水平，同时给你一种工具使其他部门理解你的库存决定。在这一章中我们列举了一些你在制定库存政策时必须考虑的参数：
当你决定是否购买时你最先要决定的也是最基础的事是：
销售频率
采购价格
什么时间采购是正确的？从竞争和经济的观点出发，应采取日订单形式。你应该库存所有每月都有销售的配件。对于每年只有两个销售的配件应视情况而定：如果是一个相对便宜的零件，为提高供货率就应该库存；如果是较贵重的零件就不必库存。
显而易见，每一次当你决定库存快速配件时的主要顾虑是什么时间下订单和订多少。做出这种决定的必要条件可以被包含于一个可提供决定规则的电脑系统之中，甚至于一个手工系统中。
生产和分发成本
（占总成本的百分比）
生产成本分配成本
手工生产80% 20%
工业生产50% 50%
自动化生产25% 75%
以上图表揭示了为什么分配将成为未来合理化努力的主要目标。提高库存管理水平是降低分配成本的途径，因为库存管理是物流的一部分，进而也是分配的一部分。分配的整体包括物流，广告及销售活动。
物流的三块基石是客户服务，运作成本及库存资金占用。我们一会还将回到这个三角形。对物流的另外一种解释是“物流的六正确原则”请试想，产品价值的一部分是他所处的位置。如果当你需要时他却在世界的另一边，对你而言虽然你拥有他或下一周你将得到他，也仍毫无价值，。“六正确原则”的所有条件必须同时符合。
是否具有较高客户服务水平的经销商有较大库存或较高成本的趋势，还是有其他途径？
通过这一章我们得出以下结论：
库存管理可以提高供货率
同时降低资金占有率
在下一章中我们利用物流基石三角形为参考进一步探讨零件管理。同时我们希望你能在本次培训中自始至终的牢记库存管理的定义。
2．采购者
在这一章中我们集中探讨采购者（仓库经理）。对于多数经销商，从配件及服务中攫取利润是至关重要的。对于经销商巩固利润和客户满意度，一个具有良好管理的零件部是非常重要的。
这种规则适用于所有快速零件，然后你可集中于难处理的零件--那些将被包含于促销活动或冬季驾驶的季节零件。你能将精力集中于这些零件而让电脑处理一般性零件是非常有利的。
为确保得到你所需要的配件，你当然还需要适当关注这个参数。但与手工跟踪相比将只需很少的时间。
当为经销商的慢速零件制定库存政策时，将有许多方面需要研究。