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招聘面试六问
UNCLEPOP.HR.2009.06
彼得·德鲁克：
“没有什么决策比人事决策更难做出。总的来说，经理们所做的人才 选聘决策平均成功率不大于1/3，即在多数情况下，三分之一的决策是 正确的，三分之一的决策有一定效果，三分之一的决策彻底失败”。 由此可见，作出高质量的人事决策至关重要，但难度很大。
寒暄、介绍 了解基本信息、展开话题
深入挖掘，多方求证 释疑解惑，确认动机 作出决策，后续安排
问题设计：(1)引入式问题:渐入佳境
定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试 人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些 对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。
目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面 试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。
第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性， 并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。
第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相 关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来 获得期望的结果。
第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对 他人的承诺的。
第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时， 你是怎样和他人进行有效合作的。
问题设计：（2）行为式问题：穷追猛打
定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问 和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。
目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的 工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问 题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。
行为式问题的步骤
4. 对应聘者回答过程中反映 出的一些潜在问题进行求 证
4.明确招人的标准
确定招聘的维度
所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方 面的内容；
一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技 能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视 知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价 值观。
任职者的冰山模型
行
知识（K）
2.面试官的培训
为严把进人关，任何参与招聘、面试 过程的人员都应接受招聘面试培训
培训内容包括招聘面试的流程、技术 方法与使用工具，面试人员职责及分 工、必须注意的事项等等
3.面试场地选择与座位安排
选择的基本原则
独立的，安静的、光线充足的房间 无人员走动及电话等干扰因素 让面试人与应聘人均感到舒服 适当宽松，不让人感到压抑 面试人的台面方便书写
问题设计：（5）虚拟情境式问题：身临其境
定义 ：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发 生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。
目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力， 看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其 处理方式是否符合本企业的现实。
不要问“莫须有的问题”： 如果公司总经理明天突然辞职，你会怎么办？
问题设计：（6）压迫式问题:兵不厌诈
定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回 答的问题。
目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘 者需要达到控场目标，有时也可用于测谎。
注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。
来自百度文库
案例：宝洁公司的面试八问
第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目 标然后达到它。
1. 提出一个开放式的问题， 询问应聘者过去经历中的 一种情形的处理
3. 通过多个行为式问题进一 步了解其经验的丰富性
2. 按照STAR的结构逐步深 入地挖掘细节，获取信息
有效的问题表达：STAR
Situation: 情景，当时的情况 Target:目标 ，当时的工作要干什么 Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动 Result:结果，完成的目标，最后的结果如何
•高效的工作能力 •计划与自我管理能力 •充满工作激情
分析判断
工作态度
5.如何有效识别和筛选简历
对求职简历的规范管理 按照应聘职位分类 对分类基础上按顺序编号 对基本任职条件进行识别、计分 运用计算机进行管理：规范的求职表
审读简历的关键
审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主 要应关注以下问题：
注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的 背后一定要有面试人隐含着的考察要素。
问题设计：（4）动机式问题:意欲何为
定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作 中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展 规划方面的想法。
目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、 职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才 建设目标的匹配度。
招聘=招募+甄选
1.面试团的组成
一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负 责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于3人，也不 宜超过7人。
在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对 一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工
采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部 门负责人及公司负责人作观察者。
为
专业技能（S）
表
现
综合能力（A）
个性特征（P）
动机（M） 价值观（V）
综合能力
难以评价与 培养
易于评价与 培养
世界500强最看重的能力素质
人际交往
•分析能力 •市场敏感度 •创造力 •清晰的目标性 •学习能力 •结构化的思维能力
•领导力 •沟通影响力 •团队合作能力 •客户服务能力
•开拓能力 •诚信正直 •职业化的行为
职业发展情况
在各阶段工作时 间：太长与太短
行业及专业工作 时间的连贯性
职业发展情况
职务、承担职责 的变化情况
业绩点：有哪些信息表明应聘者具备相应能力， 是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工 作经历者，主要关注其能力体现的事件。
疑惑点：不清楚或有意回避的信息。
6.面试提问实施技巧
面试问答的逻辑思路
讨论：面试人的问题有效吗？
问题设计：（3）智力（应变）式问题：暗藏玄机
定义 ：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应 聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可 能与岗位职责无关。
目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及 能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是 关注要点。
UNCLEPOP.HR.2009.06
彼得·德鲁克：
“没有什么决策比人事决策更难做出。总的来说，经理们所做的人才 选聘决策平均成功率不大于1/3，即在多数情况下，三分之一的决策是 正确的，三分之一的决策有一定效果，三分之一的决策彻底失败”。 由此可见，作出高质量的人事决策至关重要，但难度很大。
寒暄、介绍 了解基本信息、展开话题
深入挖掘，多方求证 释疑解惑，确认动机 作出决策，后续安排
问题设计：(1)引入式问题:渐入佳境
定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试 人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些 对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。
目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面 试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。
第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性， 并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。
第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相 关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来 获得期望的结果。
第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对 他人的承诺的。
第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时， 你是怎样和他人进行有效合作的。
问题设计：（2）行为式问题：穷追猛打
定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问 和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。
目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的 工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问 题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。
行为式问题的步骤
4. 对应聘者回答过程中反映 出的一些潜在问题进行求 证
4.明确招人的标准
确定招聘的维度
所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方 面的内容；
一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技 能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视 知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价 值观。
任职者的冰山模型
行
知识（K）
2.面试官的培训
为严把进人关，任何参与招聘、面试 过程的人员都应接受招聘面试培训
培训内容包括招聘面试的流程、技术 方法与使用工具，面试人员职责及分 工、必须注意的事项等等
3.面试场地选择与座位安排
选择的基本原则
独立的，安静的、光线充足的房间 无人员走动及电话等干扰因素 让面试人与应聘人均感到舒服 适当宽松，不让人感到压抑 面试人的台面方便书写
问题设计：（5）虚拟情境式问题：身临其境
定义 ：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发 生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。
目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力， 看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其 处理方式是否符合本企业的现实。
不要问“莫须有的问题”： 如果公司总经理明天突然辞职，你会怎么办？
问题设计：（6）压迫式问题:兵不厌诈
定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回 答的问题。
目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘 者需要达到控场目标，有时也可用于测谎。
注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。
来自百度文库
案例：宝洁公司的面试八问
第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目 标然后达到它。
1. 提出一个开放式的问题， 询问应聘者过去经历中的 一种情形的处理
3. 通过多个行为式问题进一 步了解其经验的丰富性
2. 按照STAR的结构逐步深 入地挖掘细节，获取信息
有效的问题表达：STAR
Situation: 情景，当时的情况 Target:目标 ，当时的工作要干什么 Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动 Result:结果，完成的目标，最后的结果如何
•高效的工作能力 •计划与自我管理能力 •充满工作激情
分析判断
工作态度
5.如何有效识别和筛选简历
对求职简历的规范管理 按照应聘职位分类 对分类基础上按顺序编号 对基本任职条件进行识别、计分 运用计算机进行管理：规范的求职表
审读简历的关键
审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主 要应关注以下问题：
注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的 背后一定要有面试人隐含着的考察要素。
问题设计：（4）动机式问题:意欲何为
定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作 中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展 规划方面的想法。
目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、 职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才 建设目标的匹配度。
招聘=招募+甄选
1.面试团的组成
一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负 责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于3人，也不 宜超过7人。
在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对 一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工
采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部 门负责人及公司负责人作观察者。
为
专业技能（S）
表
现
综合能力（A）
个性特征（P）
动机（M） 价值观（V）
综合能力
难以评价与 培养
易于评价与 培养
世界500强最看重的能力素质
人际交往
•分析能力 •市场敏感度 •创造力 •清晰的目标性 •学习能力 •结构化的思维能力
•领导力 •沟通影响力 •团队合作能力 •客户服务能力
•开拓能力 •诚信正直 •职业化的行为
职业发展情况
在各阶段工作时 间：太长与太短
行业及专业工作 时间的连贯性
职业发展情况
职务、承担职责 的变化情况
业绩点：有哪些信息表明应聘者具备相应能力， 是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工 作经历者，主要关注其能力体现的事件。
疑惑点：不清楚或有意回避的信息。
6.面试提问实施技巧
面试问答的逻辑思路
讨论：面试人的问题有效吗？
问题设计：（3）智力（应变）式问题：暗藏玄机
定义 ：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应 聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可 能与岗位职责无关。
目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及 能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是 关注要点。