案例2三元收购卡夫

案例2、三元牛奶收购北京卡夫案例简介：在北京的乳制品市场，卡夫是响当当的品牌，尽管价格高，但信誉、质量很好，一直占领着北京乳制品的高端市场。北京三元食品公司是北京地区最大的乳制品生产企业，鲜奶销量占北京地区的90％。2001年1月，卡夫国际和菲利普·莫里斯（中国）投资公司将其拥有的北京卡夫的全部股权转让给北京三元公司，转让费930万美元。一、公司背景 1、北京三元食品公司北京三元牛奶公司设立于1997年，由北京市牛奶公司多家骨干乳品销售企业及北京麦当劳食品公司的中方权益组成。目前，三元公司是北京市最大的乳制品生产厂家，鲜奶市场占有率为90％，在中国奶业排行第三。公司拥有三元、燕山、绿岛等多个驰名商标。1997年，三元牛奶随北京控股在香港上市，分到了募集来的２.２亿元资金，这被称作三元牛奶的第一次发展机会。 2、北京卡夫北京卡夫的绝对控股股东为世界著名食品公司卡夫国际。卡夫国际所属的美国菲利普·莫里斯集团公司是世界消费品行业中最大的集团公司。在北美，９９％的人是卡夫食品的消费者，在美国，每十头牛中就有一头在为卡夫提供乳产品原料。因此，卡夫进入中国市场是源于自己在该领域的绝对自信。北京卡夫总投资8200万美元，注册资本4082万美元，其中卡夫国际、菲利普·莫里斯集团持有85％的股权，北京农工商联合总公司持有15％的股权。该项目是北京最大的食品类合资企业。卡夫的强项在于沙拉酱、干酪，是麦当劳在全世界的干酪供应商。北京卡夫只做超高温消毒奶、酸奶和干酪。成立以来，卡夫已成为国内著名品牌。二、收购动因 1、卡夫的退场是不得已的选择美国卡夫痛快进入北京可能来自它对中国奶业市场未来的信心，也可能来自对自己实力的自信。然而合资几年，效果并不理想，但是卡夫国际没有放弃希望，还是希望继续加大投入。１９９７年，从来没有获益的中方提出把自己２０％的股份卖给美方。美方没有犹豫，一口答应下来，同时承诺把北京卡夫视同为自己的全资子公司。通过增资，北京卡夫的总投资达到9900万美元，注册资本增加到7074万美元。但是这并没有挽回败局。几乎是独资的北京卡夫有年产１０万吨的能力，２０００年仅仅生产了１.５万吨。公司已经连续7年没有盈利。在投资一再受挫的情况下，卡夫最后选择了退场。 2、北京三元的机会是捡来的 2001年1月，卡夫主动向北京市农工商联合总公司要求出让其全部股权，但当时农工商表示不愿意购买。后来，北京卡夫与多家公司的谈判都不如人意。２０００年９月份，北京卡夫开始与三元食品公司接触。此时，三元公司面对迅猛发展的乳制品市场，生产一直处于饱和状态，正准备投资1亿元扩建生产线。这时，北京卡夫要退出乳制品市场，卡夫的市场和生产能力对三元来讲非常有用。面对急于变现股权的北京卡夫，三元知道这是个机会，但选择了等待，最后北京卡夫主动找上门了。三、收购过程根据双方谈判达成的协议，北京三元以930万美元的协议价格购买总投资约5600万美元的北京卡夫85％的股权，低于市场价40％；同时，三元一次性偿还北京卡夫所欠大股东卡夫食品公司2500万元人民币的借款。收购不包括卡夫的品牌，三元今后继续使用卡夫的品牌1－2年，按照销售额付给卡夫品牌使用费。

四、收购结果 1、在本次收购中，北京三元用1元钱的成本收购了3元钱的资产，无疑是最大的赢家。现在，收购北京卡夫被称作三元的第二次机会。北京卡夫拥有１０万吨的年生产能力——它由先进的生产线和相当熟练的技术工人、管理人员构成。事实上，一派蒸蒸日上气象的三元牛奶去年一年的牛奶产量也就是２５万吨，此次收购会很快增加三元的生产能力，无疑会大大加重自己在液态奶市场的分量。 2、“卡夫”商标的高知名度，有利于三元开拓国际市场。案例评述： 1、卡夫退场的原因在于水土不服，市场定位错误。２０００年全国奶业的平均市场增长率达到了１５％，重点城市的增长率超过４０％。与此相应，７０多家液态奶骨干企业的销售额比１９９９年增加了３０％。在巨大的市场诱惑面前，一些以前主要生产奶粉的企业也开始生产液态奶，比如三鹿集团，比如伊利公司。在中国奶业春风拂面的时候，如果不是万不得已，卡夫国际大概是不会轻言退出的。如同达能的酸奶世界第一一样，卡夫的干酪也是独霸世界。但是在中国，奶制品中干酪的消费市场根本不成熟。中国人吃干酪仅仅是在麦当劳、肯德基、比萨饼那里，卡夫没有更大领域去发挥它的优势。它也生产奶粉、雪凝酸奶和灭菌奶，但是这些产品不是它的强项。因此卡夫在产品定位上出了问题。卡夫干酪做得好，它的雪凝酸奶、超高温灭菌奶等等也做得不错。问题的关键是它始终立足细分市场，没有考虑到最大多数的消费者的需求。当年北京卡夫直接的对手是北京市牛奶公司。它生产的是消费者欢迎的低档巴士牛奶、低档消毒牛奶。这位业内人士认为，北京卡夫想要成功，必须要把这批消费者争取过来，这样就必须先转换自己的产品——先做低一些，慢慢让消费者加深对自己品牌的理解。 2、中国乳品市场需要继续整合。按国家统计局的口径，现在全国牛奶企业，销售收入在５

００万以上的有３９５家。按照中国奶业协会的估计，不论大小，牛奶企业有１５００家。虽然中国的市场很大，但是竞争非常激烈，前几年已经有三分之一的牛奶生产企业在亏损。上海光明牛奶的总经理王佳芬认为，中国乳业会像家电、啤酒那样形成几个龙头企业，现在光明、伊利等一些牛奶企业都已达到超过１０亿元的年销售额。中国乳业整合的趋势不可抗拒。在这场较量中，外国乳业巨头并没有占到上风。前些日子闹得轰轰烈烈的法国“达能”参股５％进入上海“光明”也并不如多数媒体所言，是跨国巨头的大举进攻，而是跨国巨头的另一种退出——达能并不是以资金入股，而是以自己在中国的２家公司现有资产入股的。卡夫国际让三元使用品牌还要收钱，法国“达能”把在中国的２家公司交给“光明”全面管理的同时，甚至连品牌使用费都不收。因此，达能已经不再希望自己亲自操刀上阵，而是希望用资本运作的方式有朝一日成为光明的一个大股东或者收购光明。达能的代表谈判时甚至明说：“为了将来，我们把宝押在你们身上了。”达能希望借光明的“光”照亮自己的路，卡夫干脆就退出中国奶业市场，无论主动还是被动，显示的均是中国本土乳业巨头的不同凡响。第二种类型：增强市场势力型这类企业并购的主要动机是希望通过并购活动来减少竞争对手，增强对企业经营环境的控制，提高市场占有率，并增加企业长期的获利机会。在我国市场上演绎的比较激烈的就是啤酒市场，其中青岛啤酒、燕京啤酒、华润啤酒是该市场最据雄心的三巨头。青岛啤酒、燕京啤酒都是我国啤酒市场上知名品牌，华润之所以进入啤酒市场是看到了其中的商机，并利用自己的资本实力，在内地进行大规模的并购活动。本案例中，华润收购蓝剑实现的是协同效应，即达到资本与市场的有机结合，而华润的战略则是典型的通过并购活动来减少竞争对手，从而提高市场占有率，获取长期发展。