VSM价值流程图

流程的系统性诊断工具。从整个流程而非某个工艺过程分析问题。
Kaizen
实施精益的战略性工具。实施计划的基础。
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价值流程图的作用 应用价值流分析能够做到：
• 缩短整个流程时间，提高增值时间比
• 降低库存，增加流动资金
• • • 加强流动弹性 简化信息流 消除浪费，减少间劳动时间
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C、绘制发货与收货信息。在客户图标下画出卡车图标，填上发货的频率，箭线指向客户。在供应 商图标的下方画一个卡车图标，填上送货的频率，箭线指向价值流最上游。
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D、绘制各工序信息。在图形底部用矩形图标表示出各道工序，最上游的工序在左边，最下游的工 序在右边。每个工序图标内可标注工序的相关信息，如工人数、机器数等。在每个工序图标的 下面画上数据框，填入相关信息。
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价值流的概念
价值流（Value Stream)：指制造产品所需一起活动的总和，包括增值和非增值活动。 活动范围：①从原材料到成品的生产流程;②从概念到正式发布的产品设计流程③从订单到付款 的业务流程。 使用价值流分析意味着对全过程进行研究，而不是只研究单个过程；改进全过程，而不是仅仅 优化局部。 据统计企业用于增值活动的时间仅占整个活动时间的很小部分，其大部分时间是进行非增值的 活动。增值时间约占企业生产和经营活动的5%，不增值活动约占95%。
精益价值流—价值流程图
目录
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价值流程图的相关概念 价值流程图的分析步骤
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价值流程图应用案例
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制造业生产方式的演变
1、20世纪初，美国福特汽车创始人亨利.福特创立了批量生产方式。 在商品紧缺的年代，传统的生产方式获得了巨大的成功。 但是，随着商品经济的发展，顾客开始追求多样化产品。由于少品种、 大批量的生产方式忽视了顾客的个性化需求，因而越来越不能适应市 场的需求。
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精益生产管理的目标取向
不断设置更高的目标以求达成。 旧的流程的价值损耗比较高、生产组织过程的时间比较长，而新流程的生产组织时 间与价值损耗都有很大的缩减。 精益生产管理要解决的问题就是如何创造价值并缩短时间。因此，在改善活动中应 以此来指导企业的日常经营，把时间短、损耗小，下次时间更短、损耗更小作为 持续的管理目标。
供应商
信息控制
工序B 工序A
客户
工序C
理解流程…看到价值…憧憬未来状态
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价值流程图的发展
起源于1980s的TOYOTA， “物与情报流程图”
大野耐一（Taiichi Ohno ）
新乡重夫（Shigeo Shingo)
随着1998年美国Mike Rother & John Shook的著作《学习如何看：价值 流程图创造价值和消除浪费》而风靡全球。
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绘制未来状态图
绘制价值流图的目的是突出浪费之源。 绘制价值流图并不是目的，而是作为推行精益生产的一种工具，通过绘制现状图，有助于识别 生产过程中的浪费和其他不合理的现象。 然后根据企业的实际情况，制定出预期实现的目标，并用未来状态图表示出来，进而制定出详 细的计划并付诸实施。
3、在产品生产过程中，生产周期长，中间的在库量太大，重复的搬运和停顿非常多。 4、成品的在库量太大，时间长达14.6天。
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绘制未来状态图
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精益生产管理的着眼点
着眼点一：创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务流程环节、实物流程环节全部删
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E、绘制信息流。 1)画出客户图标到生产控制部门图标之间的信息沟通箭线，用来代表客户的预测 信息和订单信息。同理，画出生产控制部门图标到供应商图标之间的箭线，用来代表生产控制 部门发布的预测信息和订单信息，并把信息发布的频率标注在箭线上。 2)在生产控制部门图 标和代表生产主管的方框之间画一条信息沟通的箭线，并把生产主管发布计划的频率标注在箭 线上。3)在代表生产主管的方框和相关的工序方框之间画若干条代表信息沟通的箭线，并把相 关工序发布信息的频率标注在每条箭线上。
价值流改进重点在于物流和信息流。精益生产中，信息流被视为与物流一样重要。考虑怎样流 动信息才能使一个工序仅仅生产出为下一道工序所需要的物料，而且是在需要的时候进行生产。
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价值流程图概念
价值流程图（Value Stream Mapping)：通过用特定的图标将整个价值流的过程绘制出Байду номын сангаас，使价值 流目视化的工具，包括物流、信息流和过程流。 是一种系统改善信息流程、实物流程的方法。
1、收集相关信息 一般从最下游的作业（即发货）开始，收集实际的过程数据，例如发货频率、订货量、工艺流 程图、各工序作业时间、换模时间、操作工人数、班次、周期时间等。 2、绘制步骤 A、客户的图标画在价值流图的右上角，用同样的图标代表供应商画在左上角，中间画出生产控制 部门的图标。
B、绘制客户需求信息 。在客户图标的下方画一个数据框，将客户的需求填入其中:月需求和日需 求，以及每天需要多少箱产品。如图，客户每月需求A产品1500件，B产品5000件，每箱50件， 每月工作20天，每天需求为20箱（20000÷20÷50）。
除。 通过解决重复、停顿现象去发现问题，使得管理流程的价值最大化。因此，推行JIT 要 以价值为关注焦点开展革新活动。
着眼点二：缩短时间。从市场需求开始，一直到生产计划制定、采购计划制定、生产的组织、
仓储以及生产制造和成品出货的全部过程L/T 的缩短。因此，应在不增加资源投入的情况下， 寻找快速完成业务和生产的办法，始终把缩短L/T 作为改善变革的驱动力。
“Whenever there is a product for a customer, there is a value stream. The challenge lies in seeing it.”
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价值流程图的作用

识别浪费的工具，发现浪费的根源。 改善沟通的工具。用价值流图可反映各项作业怎样与生产控制中心沟通信息；各项作业之间怎 样沟通信息。
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谢谢！
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聚焦在：
• • • • 创造一个有弹性的、反应性的系统 创造流动生产 按需求进行生产，消除浪费 创造一个统一的改善愿景
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应用价值流程图改善的案例
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发现问题点
1、信息通过香港分公司周转后周期长、成本高。
2、原材料订购时间需要60天，延缓了周转速度。
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F、绘制在制品库存和物料流动。 1)在各工序之间画上库存图标，标注库存的数量。2)计算库存储 存的天数。库存储备天数=两个工序间的库存总数／每天发运的产品数量。例如，图13—12 为绘制在制品库存和物料流动。A产品4500件、B产品1500件，发运数量为1000件／2，库 存储备天数为：(4500+1500)／1000=6天。生产周期96s，生产提前期为23天。
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价值流图析步骤
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选定产品组
挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象。
销售金额大、生产数量多、生产周期长。
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价值流图常用符号
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绘制当前状态图
2、20世纪后半期，JIT（just in time）生产方式在日本丰田公司产生。 也被称为“丰田生产方式”，在国内译为“精益生产方式”。基本思 想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。
丰田公司在2004年的利润高达102亿美元，相当于通用、福特、克莱 斯勒以及大众等四家企利润总和的两倍。关键在于，丰田公司通过开 展JIT生产，使生产的信息流和实物流的运转时间远远低于竞争对手。 生产周期的缩短使资金流转的速度加快，资金流转所创造的利润也就 会大幅增加。
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价值的概念
1、向传统“价值”的定义挑战。 精益生产中的价值， 取决于客户是否愿意为了它而付钱。价值只能由最终客户来确定。价值 只在由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品来表达时才有意义。 所以，生产者要把注意力集中于客户真正需要的价值。 2、按整个产品来定义价值。 价值的创造过程常常要经过很多企业，但是，每一家企业都愿意以不同的方法定义价值，以适 应自己的需要。把这些不同的定义放在一起，却往往“加”不起来。 3、价值定义的最后一个要素：目标成本 确定价值的最重要任务，就是根据如果去掉目前生产过程中所有可见浪费后，生产某种规格和 内容的产品要投入的资源和人力，来确定目标成本。这是排除浪费的关键。 一旦确定了具体产品的目标成本，它就成为在产品开发、接受订货和生产的价值流中检验每一 步的“镜子”。持续不断地探索沿着价值流的每一项活动，也就是不断地提出一项具体活动是 否真正为客户创造了价值的问题。
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产品的生产周期
推行JIT，首先分析企业自身是如何组织生产的，从而把企业在组织生产过程中存在的问题暴露出 来，然后运用JIT的一系列方法进行变革和改善。要分析企业自身组织生产的特点则必须首先了解 产品的生产周期（Lead Time）。
产品的生产周期是由信息处理周期和实物流动周期组成。信息流、实物流和资金流将企业、客户以 及供应商这三者有机地连接在一起。 1. 信息处理周期。接受订单、形成销售决议，然后制定出生产计划并下发到各个制造车间，再根据生 产计划向供应商发出采购订单。信息的流转形成了一条从客户到供应商的信息流，完成一次信息流 所需的时间构成信息处理周期。 2. 物品流动周期。供应商在获得订单后，在采购周期内向企业供应原材料；企业经过加工周期、组装 周期和送货周期，将成品送到客户手中。物品完成流转所需的时间构成物品流动周期。 缩短产品的生产周期是迅速适应市场需求的关键，而价值流程图分析方法正是了解产品生产周期的 有效工具。