房地产成本管理基础讲座
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技术参数，确定产品选材用料标准。
3、规划、设计层面(优化设计成本控制)
• 控制项目规划设计指标；控制建筑设
计方案的科学合理性；控制结构、水、 电、设备的设计参数；控制二次设计； 控制材料、设备的选用。
4、工程层面(固化工程成本控制)
• 编制工程成本控制指标，为工程成本动态
控制打下基础。
• 建立承建商、材料供应商资源库，优选工
今天只分享房地产工程成本管理
房地产成本管理的思路
1、公司经营层面
• 项目的可行性研究（经营方式、营销手法、
产品方案、开发沟通），
• 高端信息的重要性，探索摊薄地价挖掘土地
价值。
• 点评不同的经营模式。 • 现金流测算以及融资。
2、产品定位层面(强化产品定位成本控 制)
• 项目营销产品定位，明确产品功能和
• 需要不断地谈判比价、砍价才能控制
工程成本，只能说明我们对社会工程 成本资源把握的，还是不够。
• 现金流管理。作为工程成本管理，一项重
要而又关键的工作是要配合财务部门分析 现金流，特别是融资能力不强的企业，甚 至是要利用工程规律，尽量降低项目对现 金流要求。
• 售楼工程节点的意义：现金流管理。
• 一般开发资金比例：3：3：4
• 招标定价方式:最低价中标、综合评比 • 工程招标，低价中标，不再砍价。 • 工程招标，选二、三家报价低的，继续杀
价，再定标。
提醒：
• 您有没有精力侃价？有没有考虑对经营的
影响？
• 您有没有能力砍价？ • 高高举起大砍刀，您砍到的到底是谁？
• 一位知名的房地产专家曾经讲过这样
一句话：向承建单位或供应商砍价， 谁要是砍到了他们的利润，那谁有本 事，但砍下来的往往是楼盘的品质。
THANKS !
感谢聆听！
质量标准和商务条件统一下的工程招标低 价中标的原则。
• 对于低价中标后再砍价，要根据公司的具
体情况确定。
• 一个不懂专业或者说不够专业的造价工程
师，在房地产企业不可能是一个优秀的造 价工程师。
• 设计变更不可怕，现场签证要系统化。
• 房地产企业的工程成本控制体系中最关键
的工作是对社会工程资源、市场工程成本 资源的把握。
谁是控制成本的核心部门
• 观点一：成本管理部门是控制工程成本核
心部门。
• 观点二：规划设计部门是控制成本的核心
部门。
• 观点三：项目部是工程成本控制的核心部
门。
• 观点四：财务管理部是成本管制核心部门
• 系统来说，我个人认为财务管理部门才是
房地产开发所有链条上成本管理的核心部Βιβλιοθήκη Baidu门。但目前很多公司都做不到。只能在各 个环节上进行某个环节的成本控制。而规 划设计部门是工程成本的核心控制部门。
是有意义的。
• 要想真正运用最低价中标原则，要有技术措施、质量标准，
也就是工程成果标准做支撑。
• 工程合同成本动态控制过程中的困境： • ——工程范围划分：不清晰 • ——清单招标：特征描述不详 • ——技术措施与质量标准：不详细不标准 • ——措施费与规费：重复计算 • ——付款节点：不科学 • ——合约交底：不清晰
程资源。
• 制定规范的工程成本控制流程，比如：招
标程序、签证控制程序、结算程序等。
5、后评估
• 工程结束后，对工程成本管理进行后评估
总结，建立工程成本数据库。
工程成本管理的要点
• 房地产工程管理是房地产企业经营路线指
导下的专业运作。工程成本管理应该并入 财务资金运作一起考虑。
• 房地产企业的工程成本控制，需要突破传
工程成本控制体系中最难的是什 么？
• 工程成本控制体系中最关键的和最难的工
作应该是对社会工程资源、市场工程成本 资源的把握。
• 在我们目前不规范的建筑市场中从事房地
产工程管理，工程成本也好，工程质量也 好，最重要和最核心的是对社会工程资源 的把握与配置。
• 社会工程资源把握不清楚，源头上都有问
题，谈流程管理，谈质量控制，谈成本控 制，都可能是事倍功半的事情。
统定额计价方式，实现市场定价，反映市 场的工程成本是科学的成本。
• 房地产企业的工程成本控制，需要突破承
建市场的成本控制观念，建立投资控制的 理念。
• 房地产企业的工程成本控制，需要建立、
完善以项目营销定位和技术管理为依托的 成本控制体系，实现工程成本的全程控制。
• 房地产企业的工程成本控制，要坚持技术、
• 坐在办公室研究定额是控制不了成本的。
• 社会工程资源的考察、选用、评估与管理。
• 中海地产做法介绍：中海供应商选择的
“一票否决制”；中海地产的“执行、决 策、审计”三权分立的供应商选择法；中 海招投标委员会的“桌面”制度；中海地 产的供应商分级管理制度。
成本管理模式
谈谈招标
• 工程招标低价中标的原则没有错，低价中标的原则要坚持。 • 出现争论的问题不在低价中标原则本身，而在技术原则上。 • 在统一的技术、质量标准和商务条件下，坚持低价中标才
3、规划、设计层面(优化设计成本控制)
• 控制项目规划设计指标；控制建筑设
计方案的科学合理性；控制结构、水、 电、设备的设计参数；控制二次设计； 控制材料、设备的选用。
4、工程层面(固化工程成本控制)
• 编制工程成本控制指标，为工程成本动态
控制打下基础。
• 建立承建商、材料供应商资源库，优选工
今天只分享房地产工程成本管理
房地产成本管理的思路
1、公司经营层面
• 项目的可行性研究（经营方式、营销手法、
产品方案、开发沟通），
• 高端信息的重要性，探索摊薄地价挖掘土地
价值。
• 点评不同的经营模式。 • 现金流测算以及融资。
2、产品定位层面(强化产品定位成本控 制)
• 项目营销产品定位，明确产品功能和
• 需要不断地谈判比价、砍价才能控制
工程成本，只能说明我们对社会工程 成本资源把握的，还是不够。
• 现金流管理。作为工程成本管理，一项重
要而又关键的工作是要配合财务部门分析 现金流，特别是融资能力不强的企业，甚 至是要利用工程规律，尽量降低项目对现 金流要求。
• 售楼工程节点的意义：现金流管理。
• 一般开发资金比例：3：3：4
• 招标定价方式:最低价中标、综合评比 • 工程招标，低价中标，不再砍价。 • 工程招标，选二、三家报价低的，继续杀
价，再定标。
提醒：
• 您有没有精力侃价？有没有考虑对经营的
影响？
• 您有没有能力砍价？ • 高高举起大砍刀，您砍到的到底是谁？
• 一位知名的房地产专家曾经讲过这样
一句话：向承建单位或供应商砍价， 谁要是砍到了他们的利润，那谁有本 事，但砍下来的往往是楼盘的品质。
THANKS !
感谢聆听！
质量标准和商务条件统一下的工程招标低 价中标的原则。
• 对于低价中标后再砍价，要根据公司的具
体情况确定。
• 一个不懂专业或者说不够专业的造价工程
师，在房地产企业不可能是一个优秀的造 价工程师。
• 设计变更不可怕，现场签证要系统化。
• 房地产企业的工程成本控制体系中最关键
的工作是对社会工程资源、市场工程成本 资源的把握。
谁是控制成本的核心部门
• 观点一：成本管理部门是控制工程成本核
心部门。
• 观点二：规划设计部门是控制成本的核心
部门。
• 观点三：项目部是工程成本控制的核心部
门。
• 观点四：财务管理部是成本管制核心部门
• 系统来说，我个人认为财务管理部门才是
房地产开发所有链条上成本管理的核心部Βιβλιοθήκη Baidu门。但目前很多公司都做不到。只能在各 个环节上进行某个环节的成本控制。而规 划设计部门是工程成本的核心控制部门。
是有意义的。
• 要想真正运用最低价中标原则，要有技术措施、质量标准，
也就是工程成果标准做支撑。
• 工程合同成本动态控制过程中的困境： • ——工程范围划分：不清晰 • ——清单招标：特征描述不详 • ——技术措施与质量标准：不详细不标准 • ——措施费与规费：重复计算 • ——付款节点：不科学 • ——合约交底：不清晰
程资源。
• 制定规范的工程成本控制流程，比如：招
标程序、签证控制程序、结算程序等。
5、后评估
• 工程结束后，对工程成本管理进行后评估
总结，建立工程成本数据库。
工程成本管理的要点
• 房地产工程管理是房地产企业经营路线指
导下的专业运作。工程成本管理应该并入 财务资金运作一起考虑。
• 房地产企业的工程成本控制，需要突破传
工程成本控制体系中最难的是什 么？
• 工程成本控制体系中最关键的和最难的工
作应该是对社会工程资源、市场工程成本 资源的把握。
• 在我们目前不规范的建筑市场中从事房地
产工程管理，工程成本也好，工程质量也 好，最重要和最核心的是对社会工程资源 的把握与配置。
• 社会工程资源把握不清楚，源头上都有问
题，谈流程管理，谈质量控制，谈成本控 制，都可能是事倍功半的事情。
统定额计价方式，实现市场定价，反映市 场的工程成本是科学的成本。
• 房地产企业的工程成本控制，需要突破承
建市场的成本控制观念，建立投资控制的 理念。
• 房地产企业的工程成本控制，需要建立、
完善以项目营销定位和技术管理为依托的 成本控制体系，实现工程成本的全程控制。
• 房地产企业的工程成本控制，要坚持技术、
• 坐在办公室研究定额是控制不了成本的。
• 社会工程资源的考察、选用、评估与管理。
• 中海地产做法介绍：中海供应商选择的
“一票否决制”；中海地产的“执行、决 策、审计”三权分立的供应商选择法；中 海招投标委员会的“桌面”制度；中海地 产的供应商分级管理制度。
成本管理模式
谈谈招标
• 工程招标低价中标的原则没有错，低价中标的原则要坚持。 • 出现争论的问题不在低价中标原则本身，而在技术原则上。 • 在统一的技术、质量标准和商务条件下，坚持低价中标才