九宫格解读ppt课件
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九宫格
Business Model Canvas
Industry Research
2012.12
Thanks to CCDI Institute & our CEO
关键活动
价值主张
客户关系
关键同盟
Segments
客户分层
Cost Structure
成本构成
关键资源
客户渠道
Streams
收入来源
客户分层
关键活动
关键活动
对产品设计研发、生产、销售、维护 客户关系、获取收入 过程中的关键行为活动的描述
在当下或近期（1-3个月），做什 么能够实现我们的价值主张，明确 我们的服务内容？ 完成服务的最主要活动是什么？ 做什么能够去建立维护客户关系？
关键伙伴
必须仰仗的的合作伙伴
1. 非竞争者间的战略合作 2. 竞争者间形成战略合作 3. 合资公司 4. 采购-供应商间保证供需的合作
目标客户群体
1. 有某些需求共性的群体 2. 可针对这些共性创造价值 3. 从不同的方式接触到 4. 需要不同的关系维护方式 5. 有非常不同盈利 6. 愿意为不同需求买单
客户是谁？我们在为谁创造价值？ 可以把客户分为几类？ 每一类客户的需求是什么？ 还有谁？
价值主张
公司通过其产品和服务 向消费者提供的价值
客户渠道
Streams
收入来源
拼图
每个格子是相互管理交错的拼图
拼图
关键活动
价值主张
客户关系
关键同盟
Segments
客户分层
Cost Structure
成本构成
关键资源
客户渠道
Streams
收入来源
外至内
从外部市场客户的眼光看待这些
外至内
关键活动
价值主张
客户关系
关键同盟
Segments
客户分层
经济基本设施 商品和其他资源
竞争分析 市场分析
宏观经济
应对变化
价值和进入蓝海
九宫格用法
立场
是站在产品经理或产品管理团队的立场
立场
关键活动
价值主张
客户关系
关键同盟
Segments
客户分层
Cost Structure
成本构成
关键资源
客户渠道
Streams
收入来源
方向
从“客户分层”开始，从右到左
我们通过什么方式可以接触到客户？ 客户可以通过什么方式知道我们？ 我们现在如何接触到他们的？ 我们的渠道如何整合？ 哪些渠道最有效？ 哪些渠道成本效益最好？ 还有什么渠道？
客户关系
客户关系管理
1. 客户获取 2. 客户保有 3. 增加销售
每个客户群体希望与我们建立保持 什么样的关系？ 哪些关系已经建立了？ 这些关系成本如何？ 客户如何看待我们？ 客户如何看待我们的产品服务？ 客户如何看待我们的行为？
Canvas 画布：九格模型
Key Partners 关键同盟
Key Activities 关键活动
Value Proposition 价值主张
Customer Relationship
客户关系
Customer Segments
客户分层
Key Resources 关键资源
Channels 客户渠道
方向
关键活动
价值主张
客户关系
关键同盟
Segments
客户分层
Cost Structure
成本构成
关键资源
客户渠道
Streams
收入ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ源
远
不要在每个格子的细节中纠缠，要站在远处时刻看到整个局面
远
关键活动
价值主张
客户关系
关键同盟
Segments
客户分层
Cost Structure
成本构成
关键资源
收入来源
收入获取的途径
1. 提供服务的交易的收入 2. 为客户价值主张的支持所提供的
持续服务
什么样的价值能让客户愿意付费？ 他们现在付费买什么？ 他们是如何支付费用的？ 他们更愿意如何支付费用？ 每种收入来源占总收入的比例是多少？ 我们的依据什么定价？ 还有可以收入什么？ 1-5年的财务计划？
关键资源
Cost Structure
成本构成
关键资源
客户渠道
Streams
收入来源
产品化
集合为可交付的服务或产品
产品化
It is different between
Knowing the path
&
Walking the path
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
Cost Structure 成本构成
Revenue Streams 收入来源
九宫格的战略分析
政策趋势
趋势前瞻
社会文化趋势
技术趋势
社会经济趋势
供应商和其他价值链相关方
利益相关方 竞争者
关键趋势
市场细分 市场需求
市场问题
新进入者 同类产品和服务
行业力量
宏观经济环境
市场力量
替换市场成本 收入驱动
全球市场环境 资本市场
谁是我们的重要伙伴？ 谁是我们的重要供应商？ 我们能从伙伴、供应商可以获取什么？ 这些伙伴和供应商能帮助我们完成什么样的 关键活动？ 还有谁可以创造为我们的伙伴？
成本构成
成本构成 设计、生产、销售、维护过程 中的各种人、财、物的花销， 并对其进行整理分类
完成关键活动，需要什么代价？ 获取关键资源，需要花多少钱？ 建立维护客户渠道，需要花多少？ 维护客户关系，需要花多少钱？ 建立维护关键同盟，需要什么代价？ 我们的服务的成本是多少，怎么计量？ 1-5年的成本计划是什么样子的？
确认了公司对客户 消费者的实用意义
我们该向客户传递什么样的价值？ 我们正在帮助客户解决哪类难题？ 我们提供什么服务 能满足客户的什么需求， 解决客户的什么问题？
客户渠道
接触客户的各种途径
公司如何开拓市场 公司的市场及分销策略 1. 帮客户了解你的价值主张 2. 让客户可以采购到产品或服务 3. 将价值主张传递给客户 4. 为客户提供的售后服务
关键资源 人、财、物、智力
产品及服务的 设计、生产、销售、维护过程 关键资源的描述 可以拥有、可以采购、可以从关键 同盟处租赁
想要实现我们价值主张/服务内容，我 们需要什么样的核心资源？ 人、财、物各方面需要什么资源？ 建立维护客户关系需要什么核心资源？ 我们要获取收入要什么样的核心资源？ 还有谁？
Business Model Canvas
Industry Research
2012.12
Thanks to CCDI Institute & our CEO
关键活动
价值主张
客户关系
关键同盟
Segments
客户分层
Cost Structure
成本构成
关键资源
客户渠道
Streams
收入来源
客户分层
关键活动
关键活动
对产品设计研发、生产、销售、维护 客户关系、获取收入 过程中的关键行为活动的描述
在当下或近期（1-3个月），做什 么能够实现我们的价值主张，明确 我们的服务内容？ 完成服务的最主要活动是什么？ 做什么能够去建立维护客户关系？
关键伙伴
必须仰仗的的合作伙伴
1. 非竞争者间的战略合作 2. 竞争者间形成战略合作 3. 合资公司 4. 采购-供应商间保证供需的合作
目标客户群体
1. 有某些需求共性的群体 2. 可针对这些共性创造价值 3. 从不同的方式接触到 4. 需要不同的关系维护方式 5. 有非常不同盈利 6. 愿意为不同需求买单
客户是谁？我们在为谁创造价值？ 可以把客户分为几类？ 每一类客户的需求是什么？ 还有谁？
价值主张
公司通过其产品和服务 向消费者提供的价值
客户渠道
Streams
收入来源
拼图
每个格子是相互管理交错的拼图
拼图
关键活动
价值主张
客户关系
关键同盟
Segments
客户分层
Cost Structure
成本构成
关键资源
客户渠道
Streams
收入来源
外至内
从外部市场客户的眼光看待这些
外至内
关键活动
价值主张
客户关系
关键同盟
Segments
客户分层
经济基本设施 商品和其他资源
竞争分析 市场分析
宏观经济
应对变化
价值和进入蓝海
九宫格用法
立场
是站在产品经理或产品管理团队的立场
立场
关键活动
价值主张
客户关系
关键同盟
Segments
客户分层
Cost Structure
成本构成
关键资源
客户渠道
Streams
收入来源
方向
从“客户分层”开始，从右到左
我们通过什么方式可以接触到客户？ 客户可以通过什么方式知道我们？ 我们现在如何接触到他们的？ 我们的渠道如何整合？ 哪些渠道最有效？ 哪些渠道成本效益最好？ 还有什么渠道？
客户关系
客户关系管理
1. 客户获取 2. 客户保有 3. 增加销售
每个客户群体希望与我们建立保持 什么样的关系？ 哪些关系已经建立了？ 这些关系成本如何？ 客户如何看待我们？ 客户如何看待我们的产品服务？ 客户如何看待我们的行为？
Canvas 画布：九格模型
Key Partners 关键同盟
Key Activities 关键活动
Value Proposition 价值主张
Customer Relationship
客户关系
Customer Segments
客户分层
Key Resources 关键资源
Channels 客户渠道
方向
关键活动
价值主张
客户关系
关键同盟
Segments
客户分层
Cost Structure
成本构成
关键资源
客户渠道
Streams
收入ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ源
远
不要在每个格子的细节中纠缠，要站在远处时刻看到整个局面
远
关键活动
价值主张
客户关系
关键同盟
Segments
客户分层
Cost Structure
成本构成
关键资源
收入来源
收入获取的途径
1. 提供服务的交易的收入 2. 为客户价值主张的支持所提供的
持续服务
什么样的价值能让客户愿意付费？ 他们现在付费买什么？ 他们是如何支付费用的？ 他们更愿意如何支付费用？ 每种收入来源占总收入的比例是多少？ 我们的依据什么定价？ 还有可以收入什么？ 1-5年的财务计划？
关键资源
Cost Structure
成本构成
关键资源
客户渠道
Streams
收入来源
产品化
集合为可交付的服务或产品
产品化
It is different between
Knowing the path
&
Walking the path
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
Cost Structure 成本构成
Revenue Streams 收入来源
九宫格的战略分析
政策趋势
趋势前瞻
社会文化趋势
技术趋势
社会经济趋势
供应商和其他价值链相关方
利益相关方 竞争者
关键趋势
市场细分 市场需求
市场问题
新进入者 同类产品和服务
行业力量
宏观经济环境
市场力量
替换市场成本 收入驱动
全球市场环境 资本市场
谁是我们的重要伙伴？ 谁是我们的重要供应商？ 我们能从伙伴、供应商可以获取什么？ 这些伙伴和供应商能帮助我们完成什么样的 关键活动？ 还有谁可以创造为我们的伙伴？
成本构成
成本构成 设计、生产、销售、维护过程 中的各种人、财、物的花销， 并对其进行整理分类
完成关键活动，需要什么代价？ 获取关键资源，需要花多少钱？ 建立维护客户渠道，需要花多少？ 维护客户关系，需要花多少钱？ 建立维护关键同盟，需要什么代价？ 我们的服务的成本是多少，怎么计量？ 1-5年的成本计划是什么样子的？
确认了公司对客户 消费者的实用意义
我们该向客户传递什么样的价值？ 我们正在帮助客户解决哪类难题？ 我们提供什么服务 能满足客户的什么需求， 解决客户的什么问题？
客户渠道
接触客户的各种途径
公司如何开拓市场 公司的市场及分销策略 1. 帮客户了解你的价值主张 2. 让客户可以采购到产品或服务 3. 将价值主张传递给客户 4. 为客户提供的售后服务
关键资源 人、财、物、智力
产品及服务的 设计、生产、销售、维护过程 关键资源的描述 可以拥有、可以采购、可以从关键 同盟处租赁
想要实现我们价值主张/服务内容，我 们需要什么样的核心资源？ 人、财、物各方面需要什么资源？ 建立维护客户关系需要什么核心资源？ 我们要获取收入要什么样的核心资源？ 还有谁？