发电厂对标管理

发电厂对标管理

第一章对标管理概述

第一节基本原理

一、对标管理定义

对标管理，又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程。对标管理实质上是指一种为促进企业真正绩效的改进和提高而寻找、分

析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程及管理实践的系统方法和过程。自 20 世纪 80 年代以来，在发达国家的企业管理活动及管理文献中越来越多地出现对标管理这种管理方法，对标管理已成为西方发达国家最重要的管理方式之一。

简单地说，对标管理就是企业找到一个或几个学习的榜样作为目标，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是企业学习和赶超的标杆。

对标管理的基本内涵是以领先企业作为标杆和标准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为强中之强，因此实施对标管理对实现企业竞争战略具有重要意义。对标管理基本构成可以概括为两部分：最

佳实践和度量标准。最佳实践是指行业中的领先企业在经营管理中所推行的最有效的措施和方法；度量标准则是指能真实客观地反映

经营管理绩效的一套指标体系及与之相应的作为标杆用的一套基准数据，如顾客满意程度、单位成本、周转时间及资产计量指标等。

对标的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准，是对产生最佳效果的行业最优经营管理实践的一种探索，要求在经营管理实

践方面“优中选优”，达到最优模式和最优标准，也就是盯住最佳水平，把企业发展的压力和动力传递到企业中各层次的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力。

对标管理是一种强有力的工具，为企业提供了人员、设备、服务及流程方面能够达到的、客观的、有效的衡量指标，使企业能够打破以往的思维和经营模式，认识到重大的经营改善活动的可行性和必要性；对标管理为企业提供了既具有挑战性又切实可行的经营

目标及实现的方式方法，增添了企业实现目标的信心。

二、对标管理原理

对标管理之所以能引起各大企业的重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效，为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标及追求不断改进的思路，是发现新目标及寻求实现目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。这种巨大的绩效改

善

第 1 页是通过以下机理实现的：

(1)对标管理是企业绩效评估的工具。对标管理是一种辨识最好的企业实践并进行学习的过程；通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。

(2)对标管理是企业持续改进的工具。对标管理可以帮助企业节省大量开支，为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及

目标的方法，达到持续改进薄弱环节的目的。

对标管理是一种代价较低的改善方式，由于以卓越的企业作为借鉴，沿着前人成功的脚步，企业可以省去独自摸索、反复试错必须付出的代价，直接汲取最有价值的核心理念，降低了学习的风险与成本，是事半功倍的好方法。相对于另辟蹊径，对标管理成功的

机会要大得多。

(3)对标管理是企业提高绩效的工具。对标管理通过设定可达到目标来改进和提高企业的经营绩效，目标有明确含义，有实现的

途径，增加了企业实现最佳绩效的信心，可以集中所有的最佳典范，从而促成全面的管理水平提高，实现可持续发展。

(4)对标管理是企业战略制定的工具。企业通过战略对标管理可以发现和实施适合本企业的最佳战略，从而在战略竞争中超越竞

争者。

(5)对标管理是企业增进学习的工具。企业可以通过对标管理方法，克服不足，增进学习，使企业成为学习型企业，并树立基准，帮助企业员工增强信心，相信本企业还有更好的竞争手段。

(6)对标管理是企业增长潜力的工具。经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中在寻求增长的内在潜力，形成固定

的企业文化。通过对各类对标企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，能够更好地满足最终用户的需要，从而发现新的成长

机会。

(7)对标管理是衡量企业工作好坏的工具。对标管理已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的对标管理可以相互结合，形

成对标知识网络，相互体验对标管理的方法及成功和失败的经验教训，达到对工作的高度满意，进而产生巨大成就感。

(8)对标管理是企业实行全面质量管理的工具。对标管理是任何全面质量管理活动的主要内容，企业要想知道其他企业为什么或

者是怎么样做得比自己好，必然要遵循对标管理的概念和方法。

三、对标管理主要流程

对标管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的企业作为学习的对象，通过持续改善来强化自身的竞争优势；对标管理是一项系统的、持续性的评估过程，首先决定出某些企业功能领域(例如生产、行销、财务、服务……)的绩效衡量标准，然后寻求在这些特定的领域内表现卓有成效的其他企业，比较本身与这些标杆企业之间的绩效差距，并通过分析转换作业流

程的做法来达到改善绩效、缩短差距、巩固地位的目的。

对标管理是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。在市场经

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第二章发电厂对标管理概述

第一节发电厂企业战略对标

一、发电厂外部环境的变化

国务院 2002 年批准的《电力体制改革方案》，明确了电力体制改革方案的总体目标是打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本，健全电价机制，优化资源配置，促进电力发展，推进全国联网，构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系。

电力体制改革造成电力行业的外部环境发生了巨大的变化，发电利用小时数、上网电价和燃料成本作为影响火电企业毛利润的三个最主要的变量，分别受电力供求变化、电力竞价上网和电煤价格放开等外部因素的影响。这些外部因素对发电厂主要变量影响的强度、方式、途径、后果和时间的变化，使得发电厂尤其是火电企业的经营风险具有很大的不确定性。

1．电力产能过剩

目前，我国电力建设正以超常规发展，投资的增长势头可能持续到 2008 年，并大约维持在 25％的投资增长率。目前在建发电项目有 2．s 亿 kW，随着这些项目的投入运行，在未来 2—3 年，我国的发电总装机容量将会相当庞大。电力生产能力一旦达到市场需求的 120％左右，就会出现激烈竞争，—‘些不具备竞争优势的电力企业必然会陷人生存困境。发电行业属于资金密集型行业，如果投人了大量资金后并不能产生明显的经济效益，企业将受到极大拖累。

2．电力竞价上网

电力竞价上网直接影响上网电价，上网电价高低又间接影响发电利用小时数，继而对经营成本中的固定成本部分也产生重大影响。国际上绝大多数进行电力体制改革的国家在电力市场开放初期，各类电价均有不同程度的下降。同时随着发电市场开放度的不断增加，行业垄断利润趋于平均化，净资产收益率将明显下降。随着竞价上网的加速，发电厂上网电价的压力将逐渐加大。在这种情况下，成本控制能力差别将导致电力企业分化加快，例如水电与火电、坑口火电和非坑口火电、火电中优劣企业的分化都会加速。

3．电煤价格放开

自 2001 年以来电煤价格连年上涨，电煤价格开始左右火电企业毛利润率的走势。特别是 2004 年煤价暴涨，导致火电企业毛利润率迅速下滑，甚至产生亏损。2004 年 12 月国家发改委设立煤电联动机制，要求发电厂消化 30％的成本压力。2006 年 1 月 1 日国家

第 11 页发改委宣布，“在保持电煤价格总体稳定的前提下，今年将取消政府对电煤价格的临时性干预措施，改由煤电双方自主确定交易价格”。而煤炭占火力发电成本 60％左右，煤价放开后的上涨给发电厂造成了更大的成本压力。

发电产能过剩、竞价上网和电煤价格放开对发电厂经营都是重大影响因素。产能过剩使发电时数减少，竞价上网会使电价下跌，煤价放开使煤价上涨；前两者使收入减少，后者使成本上升。这三大因素同时出现而且对主要变量产生同向交叉影响，进一步放大了发电厂经营风险，会导致发电厂盈利能力下降以致亏损，加大经营风险。发电厂是资本密集型和技术密集型的高负债企业，企业经营风险会引发财务风险，财务风险会加重经营风险，因此要特别防范经营风险和财务风险同时进发。

电力竞价上网和电煤价格放开，是发电厂走向充分市场竞争必经的途径，是不可逆转的，将造成整个电力市场的格局发生质的转变，成本控制能力差别将导致电力企业分化加快，带来整个行业及上下游的兼并重组，电力行业将进入充分竞争优胜劣汰的微利时代，电力企业的经营理念和行为模式将发生彻底变化。发电厂只有认清形势，系统地思考外部因素对企业经营的影响，抓住主要矛盾，避免