企业供应链电子商务系统解决与方案

供应链电子商务系统解决案

目录

自序 (4)

第一部分供应链管理的发展趋势 (5)

1.1通过供应链优化以提升效率 (5)

1.2通过供应链变革以强化管控 (6)

1.3通过信息平台以整合企业关键资源 (7)

第二部分供应链管理遇到的挑战 (8)

第三部分什么是供应链电子商务 (9)

第四部分供应链电子商务系统一期案 (10)

4.1综合信息化管理平台及技术案概述 (10)

4.1.1 综合信息化管理平台概述 (10)

4.1.2 技术案概述 (10)

4.2供应链电子商务系统一期整体解决案 (10)

4.2.1供应进货(采购)系统解决案 (12)

4.2.2客户订货(销售)系统解决案 (13)

4.2.3仓储管理解决案 (15)

第五部分供应链电子商务系统二期案 (17)

5.1案概述 (17)

5.2业务框架 (17)

5.3在线订货 (18)

5.4库存管理 (19)

5.5在线退货 (19)

5.6网上对账 (19)

第六部分综合信息化平台系统整合 (20)

6.1概述 (20)

6.2产品特点 (21)

6.3核心优势 (22)

6.4功能亮点 (22)

自序

供应链电子商务系统是从传统供应链管理系统(SCM)发展而来的新兴系统，其定义见第三部分。

供应链电子商务系统侧重从部资源的管理和协调转向外部资源的整合和利用，从企业部业务集成转向企业间的业务协同，将整个供应链系统成为供应链躯干，并通过互联网开展电子商务，达到集成、敏捷和互动的效果，这一系统的理念是“以客户需求为中心，构建高效、快速响应的供应链系统”

经过前期多年的软件研发和后来多年的市场接触和软件应用经验，自己对客户的软件如应用也有了自己的感想。我觉得企业的客户供应链软件应用应该分为三个阶段进行。

第一阶段：以产品为中心来管理业务（传统供应链管理）阶段

其目的就是首先规业务流程和管理流程，提高搜集数据的及时性、规性和完整性，初步实现控制成本，提高管理水平和竞争力

第二阶段：以产品为中心来管理业务，并加以初步的客户需求和服务管理（传统供应链管理+初步供应链电子商务管理）阶段

其直接体现就是传统供应链管理之外，规上游供应商、企业、下游客户等的业务往来管理，上游供应商、下游客户对业务往来明细以查询为主

第三阶段：以客户需求和服务为中心来管理产品（供应链电子商务管理）阶段

其直接体现就是传统供应链管理之外，上游供应商、企业、下游客户等进行全面的业务协同管理，从而实现高效的业务运作和资金转。

不管任企业，不应该不经过前两个阶段而直接进入第三个阶段，因为不首先通过前两个阶段进行规业务流程和管理流程，提高自身信息化应用水平，就无法进行第三个阶段的完整应用。直接进入第三个阶段，则很容易使第三个阶段的应用成为花瓶和摆设，从而导致供应链信息化成为失败案例。

所以，供应链信息化建设是一个分步实施，逐步应用的过程。从一般企业的现状看，我把一般企业的供应链电子商务系统案分为一期和二期，一期即进行前两个阶段的供应链信息化建设，二期进行第三个阶段的供应链信息化建设。

第一部分供应链管理的发展趋势中国经济正在迎接改革开放30年以来，最激烈的经济调整，众多的企业都受到前所未有的发展挑战:资金链崩紧、上游产业涨价、下游产业的交付要求则愈发格。市场生态环境的激烈调整，使企业认识到：如要达到跨越式的发展目标，就必须采用更先进的管理模式。战略管理、集团管控、敏捷制造、物流体系整合、网格化销售等管理实践，在企业经营中的推广，普遍存在战略角度的紧迫感。

●整合企业各战略业务单元（SBU）和产业板块，实现板块与组织单元之间，矩阵式的协同

管理，是建立快速反应的“业务——市场”机制，促进管理升级的前提；

●利用核心的资源和竞争优势，整合供应链管理平台。在外资大型企业中，ECR、RA、JIT

等运营管理式，都已经成熟应用和推广，但在中国企业中，建立企业上下游产业的协作

平台，追求零库存，建立供应商、经销商有效业务协同，加速物流转速度，仍是当前最

迫切需要实现的目标；

●郎咸平讲：“中国企业不是不能做大做强，而是中国企业只要做大做强，成本就很可能失

控，而造成企业后续经营困境。”成本的失控，表现在企业运营的价值增值链传递过程中，因信息不对称而通过冗余的资源配置来保证市场需求的满足，俗称企业的“恐龙病”。在

高速扩的市场环境中，恐龙病不会影响企业的市场目标达成，但在市场竞争激烈的环境

中，成本的失控，可以为企业带来任可能的后果；

●实现企业管控，其核心是业务运营政策执行的可管控。企业的销售政策、结算政策、库

存补充策略、资源共享与配置，都需要统一管理或按照企业政策来执行，以保证企业的

战略执行不会出现偏离；

●实现企业围应用的平台化、管理集中化，以及业务流程在各板块、各机构间的“穿透式”

管理，是保证扁平化的目标、切实保证在部管理的集权与分权的度的把握面更加科学；

整合产业板块及核心能力的动力和目标，是为了提升市场竞争能力，通过的手段，是建设基于长远规划的企业信息化构架。综合企业整合业务能力的要素，供应链管理在中国企业的发展趋势，可归纳为三个面。

1.1通过供应链优化以提升效率

尤其规模大的企业，正面临着反应迟缓，与市场敏捷反应要求之间的矛盾。确定战略—制订模式—整合运营资源，是实现最优供应链运行模式的途径，以及匹配与其相称的信息系统的三个

步骤。在当前经济环境下，运营资源的整合高度，已经不能脱离开信息化的支撑，信息化成为成功企业的必备因素之一。

●更加灵活敏捷的市场行为要求，与企业自身规模大、业务及组织交叉复杂之间的矛盾，

是优化供应链的动力来源。是企业效率的巨大提升。通过供应链的管理优化，企业管理重点正在从功能管理向过程集成控制的转变。

●在供应链优化过程中，新兴的管理技术及管理手段也被广泛运用，ECR、VMI以及零库存

的追求，成为企业不断优化供应链的管理追求目标和优化结果。

●供应链优化的深度，决定了信息系统的整合，也是供应链优化的重要容之一，企业从多

个“孤岛式”系统，逐渐集成到同一个应用平台，数据的共享推动业务流程达到历史可追溯。企业涉及领域、行业、产业复杂，信息系统的实施模式、容各异，很容易导致信息系统的多样化，集成一个统一平台，是整合管理的必要途径；

●供应链优化的广度，在企业的信息技术支撑及应用成熟情况下，从仅管理到企业及其部

间的协作业务外，将扩展到全程供应链整合与优化。企业作为供应链的核心，有必要牵头整合供应商、客户、外协厂商的协同能力，推动整个供应链的管理进步和信息数据共享，不仅实现本企业的利润目标，也实现整个供应链利益最大化；

1.2通过供应链变革以强化管控

企业由扩期进入成熟期之后，规模的扩，开始跟不上成本增长速度，管理重点从保证企业高速扩，向深化管理、提升效益转变。管理重心的转变，不仅带来组织变革，更重要的是强化企业部的协同作用，整合不同产业板块，发现新的业务增长点，实现从规模扩，到战略业务单元或产业板块的业务能力扩，实现企业对业务政策及执行过程的有效管控。转变的形式，是以供应链管理模式的变革及其考核式的转变来体现。

●从注重单个部门或业务单元的营利考核，到关注各个产业板块的整体强大，以及持续的

营利能力；

●从注重于外沿式新兴业务扩，到核心业务能力服务于不同SBU的板块扩及作大作强的能

力；

●从以组织式运作公司，到以业务式运作公司，从以产品为中心来管理业务，到以客户需

求以中心来管理产品，没有信息系统的支撑，企业很难获得这种转变所带来的市场竞争至高点；