基于质量管理的人力资源实践研究——以格力为例(下)

基于质量管理的人力资源实践研究
基于质量管理的人力资源实践研究 ————以格力为例以格力为例以格力为例（（下）
2016年05月18日
在格力技工的发展序列中，员工可能成为助理技师、技师，最高可以做到副总工程师、总工程师这样的级别。

即使普通的技术工人也可能会在精尖的工艺技术上成为专家，公司每年都会有专家评审会对员工进行技术评定并给予相应晋升。

越来越多的技术型人才也为格力的质量改善和技术创新提供了源源不断的智力支持。

表2 2013-2014年国内三大家电企业员工结构、人均产值与人均工资福利情况
格力电器 美的电器 青岛海尔 生产人员(人)
61904 95506 35134 销售人员(人)
926 4552 11601 技术人员(人)
5729 6258 7657 财务人员(人)
429 1485 638 管理人员(人)
3162 1284 732 员工总数(人)
72150 109085 55762 人均产值(元)
1663798.61 1111657.70 1551015.45 人均工资福利(元)
22732.58 18048.66 18969.48
资料来源：恒生聚源数据库。

(二)激发员工归属感、责任感、荣誉感
1.为员工提供优越的薪酬福利待遇
《珠三角企业薪酬调查报告》显示，格力的一线工人年薪远超行业平均水平，2015年格力电器董事长董明珠透露“格力一线工人工资将再涨20%，将超过6万元，年终奖也将超过1万元。

”
除了稳定可观的薪资，格力严格规范地为员工购买养老、医疗、失业、工伤等保险，还提供如餐补津贴、住房补贴、节日慰问金、教育费用报销等种类繁多的福利，提高员工的收入水平，极大地提升了员工的归属感。

针对困难员工还专门成立阳光基金，由工会组织执行进行帮扶救助。

2014年格力员工返工率达到98%，这在整个制造行业来说都是表现非常突出的。

优越的薪酬福利待遇大大降低了格力的员工流失率，保障了流水线生产团队的稳定从而有力地支持了格力高质量产品的生产作业。

2.提倡内部平等
在格力，一线员工与管理层平等地享有相应的生活保障，一线员工有专门的空调宿舍，还配套有太阳能热水器等家电，上下班全程提供班车接送，饭堂用餐也是一视同仁，不搞特殊化，工作制服上也开始逐渐统一。

格力通过多种方式强调内部平等，消除等级观差异。

制度上，格力对一线员工与管理层也是一碗水端平，不论是谁、什么级别违反了规定都要进行同样的惩罚，严格执行，员工若不满还可以进行投诉，企业管理部会介入进行调查并对结果进行公示。

内部平等的企业文化一方面规范了企业的内部管理，另一方面也使员工产生了更强的企业责任感。

格力的“总裁禁令”、“八严方针”等质量管理政策也在这种内部平等的氛围中得以严格执行而不是成为一纸空谈。

3.基于质量的考核标准
格力对一线员工采用月度考核，员工收入跟产品的质量、产量、安全、工艺这些维度挂钩，分厂在这方
面有一定的自主权利可以进行指标设定。

格力在产品方面的绩效考核由质量部门而非成本控制部门负责，对质量的考核比重大过成本控制，如格力会采用成本高但有必要的双层防腐材料，同时还会有几百个实
验室来控制质量。

格力的考核主要基于质量目标达成率以及质量改善，例如注重设备故障率等指标。

除
了个人的考核之外，绩效考核还与员工所在的工作团队和部门挂钩，让员工有更好的质量安全意识、集
体合作意识与荣誉感。

4.鼓励员工建言献策
为了进一步提升员工责任感与主人翁意识，格力对那些对空调技术研发以及质量控制有贡献的员工会给
予重大奖励。

例如，为激励质量改善，格力每年都会评选科技进步奖，重奖科技人才，最高奖金可达100万元。

格力常年开展全员参与的合理化建议活动，让每个员工都可以就技术创新、工艺改进等提出建议，一旦
被公司采用即可获得不同金额奖励。

据格力内部透露，员工对这方面的建言活动非常活跃，每月提交的
总建议数可达数百条甚至数千条之多，很多建议最终都转化成了质量改进的成果并投入到了生产中去。

(三)自主管理团队建设
1.质量控制团队的建设
除了格力质控部，格力在各个分厂还设有质量管理组，生产现场管理员超过1000人。

质控部需要对整个
生产过程(从零部件到整机)的质量控制负责。

在全面质量管理的基础上，格力争取做到“全民”质量管理。

为此引入“QC小组”的概念。

格力“QC小组”一般是在生产或工作岗位具体从事各种劳动的职工自
发组成小组，围绕改进质量、降低消耗、提高经济开展活动。

QC小组是群众性组织，分为现场、攻关、
管理和服务四个类型，定期组织活动，由格力企业管理部统一管理，并且每年组织至少一次成果发表会，对于成绩卓越的小组，有相应奖励与表彰。

质量控制团队的建设为公司100%生产全检、工艺改造等作业
流程提供了具有较高水平的灵活工作团队。

2.充分保障内部沟通
格力每月进行一次内部小结，了解员工工作的完成程度。

每季度进行一次检查执行和总结，部门负责人
需要对员工的工作业绩进行评价，并提出改善建议。

年底时还会对员工再进行总体的考核，保证了公司
和个人的目标随时进行落实检讨。

一方面使员工好的方面得到及时肯定，另一方面对员工工作中存在的
问题给出指导性的建议和要求，便于员工克服和及时纠正。

格力常年设有总裁信箱，每位员工都可以直接向总裁举报自己身边的以权压人事件，该信箱定期有人处理。

当然，格力有相对严格和谨慎的尽职调查系统，即“三堂会审”制度。

接到重要的群众举报后，企
业管理部、法务部和审计部要分别对当事人进行调查，得出相对客观的结论，根据调查实情予以处理。

有效的内部沟通渠道充分支持了格力日常生产经营活动的开展，提升了企业经营有效性。

表3 格力沟通渠道汇总
序号 沟通途径 序号 沟通途径
1 董事会会议 8 外勤人员恳谈会
2 高层办公会 9 供应商会议
3 中层干部(扩大)会议 10 经销商会议
4 部门会议 11 公司内部网
5 分厂会议 12 公司外部网
6 员工出谋献策会 13 公司内部邮件
7 总裁信箱 14 公司外部邮件
资料来源：作者根据本研究整理
图1 格力人力资源实践对产品质量能力的支持
管理启示
五、管理启示
1.严格筛选与内部培养是保证员工质量意识和忠诚的重要前提
格力的人才筛选与内部培养机制使格力获得了一批忠诚度高、与企业价值观高度契合的核心员工队伍，他们一方面具备合格的质量安全意识，另一方面对企业有较高忠诚度。

学者John和Zhang(1994)在总结日本生产型企业的人力资源管理模式后也提出：管理者需要将人力资源视为企业最重要的资产，优越的产品质量和高生产率依赖于员工的能力和承诺，并且稳定的工作保障和员工结构有利于企业降低成本以及提高效率。

2.提升一线员工技术能力水平有利于促进企业质量改善
针对提高一线员工的知识和技能水平，格力有一套完整的培训体系，所有员工都有机会接受各种工作技
能的培训。

格力鼓励员工不断考取专业技能证书，转型发展成为具备一技之长的技术型人才。

以往学者
们的研究已经证实了一线员工技能会影响制造型企业的产品质量，Yang和Chow(2006)通过实证研究证实
了员工培训、工作轮换、领导力发展等人力资源实践会对企业的全面质量管理各维度产生显著影响。

3.通过有竞争力的薪酬福利待遇保障人才稳定和员工积极性
国内学者研究发现，薪酬激励有利于调动员工的积极性，激发员工工作的主动性和创造性，提高组织的
工作效率(刘慧龙等，2010)。

同时薪酬也是企业获得竞争优势的利器，是企业吸引人才、留住人才、促
使员工与组织目标保持一致、提高企业竞争力的重要手段(程德俊、赵曙明，2006)。

薪酬不仅是员工工
作的主要目的，也是影响员工离职倾向，影响员工离职率的重要因素。

格力公司通过优越的薪酬福利待
遇帮助公司合理控制员工流失率，稳定工作团队，激发员工责任感与荣誉感，保证了产品生产过程的效
率和可靠质量。

4.基于质量的考核标准和奖励政策指导员工质量管理工作
国外学者Yang和Chow(2006)、Zu等(2009)、Hassan(2010)研究后发现人力资源实践上的绩效评估、绩
效指导等绩效管理活动与企业的全面质量管理、六西格玛战略推行等质量管理实践具有重要联系，绩效
管理活动会影响企业质量管理实践的实施。

格力通过对员工在产品合格率、产品返修率等质量管理上的KPI指标分解关注员工的工作成果及员工行为，帮助员工改善工作方式，提升作业效率。

对于那些对空调技术研发以及质量控制有贡献的员工，格
力还会给予相应奖励。

5.建设自主管理团队激发全员参与质量管理意识
格力除了通过工作岗位轮换和部门间的调动来丰富员工工作经验，提高员工的知识和技术操作水平外。

在日常工作中，格力公司还常以团队的形式开展工作，例如以6～10人在同一生产岗位工作的员工为单位，组成以提高产品质量降低生产成本为主要目的的全面质量管理小组，进行现场经验交流和产品质量
改善，激发全员质量管理意识和主人翁精神。

总结
六、总结
由格力公司的案例，我们可以归纳出：严格筛选与内部培养、提升一线员工技术能力水平、提供有竞争
力的薪酬福利待遇、基于质量的考核标准和奖励政策、建设自主管理团队等人力资源实践是企业质量致
胜的法宝。

企业的质量管理离不开人力资源实践的支持，产品质量的塑造也离不开优秀的员工，企业必须通过全员
努力，各方参与实现高质量产品的生产运营，通过质量意识的强化和持续改进管理技术，推进质量政策
和任务的落地。

我们国内其它生产制造型企业可以借鉴格力经验，通过质量战略与人力资源实践的有机
结合逐步提升企业运营效率和产品质量。

未来的研究方向
七、未来的研究方向
除了筛选培训、技能提升、薪酬绩效等人力资源措施之外，一个企业要想贯彻落实它的质量战略，对员
工的行为和素质也需要相应的要求：(1)可预见性，企业需要通过固定而清晰的工作分工和高度的技能职
业化，来增加员工行为的可预见性，降低行为的不确定性，提升员工工作有效性；(2)合作性，质量管理
有赖于各环节的合作，所以员工之间要加强沟通与联系，通过各个环节的配合更好地落实质量管理进程；
(3)参与性，质量管理的核心是持续改进，需要全体员工积极参与。

未来的研究可以结合员工行为和素质的可预见性、合作性、参与性三个方面采用定量研究方法，通过实
证研究进一步探索企业人力资源实践与质量管理更深层次的理论关系。

参考
文献：
考文献
参考文
1.程德俊、赵曙明：《高参与工作系统与企业绩效：人力资本专用性和环境动态性的影响》，载《管理
世界》，2006年第3期，第86-93页。

2刘慧龙、张敏、王亚平、吴联生：《政治关联，薪酬激励与员工配置效率》，载《经济研究》，2010
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