医疗行业以经营为导向的绩效管理
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5
战略决定组织，组织决定人事 ——Peter F Drucker
搭班子、定战略、带队伍 ——柳传志
企业是为企业目标而存在的 ——何文磊
6
绩效管理在企业经营中的定位
业务模式与
优化的组织结构
制度规范
业务流程
和岗位设置
体系
战 略 规 划 层层计划 与 目 标
各级干部
检查推进
绩效管理体
激励体系
培训发展体
29
客户
自动拨号
信息录入
接线员
送 水
付款
CRM中央数据库
送水信息
信息录入
业务员 客户开发
30
送水员
关键绩效指标定义——流程优化之后
31
企业绩效 车辆效率显著提
高 送水差错率减少 送水及时性问题
得到很好的缓解 客户满意度提高 工作效率提高 3
倍
员工绩效
绩效指标明确， 由恰当的职位承 担
1
最早的绩效评估是在什么时候？
福特汽车公司…… 泰勒的科学管理…… 美国的文官制度…… 中国的科举制度…… ……
三皇五帝 时代
2
尧将帝位禅让给舜之前，对其进 行了绩效评估。
纳于大麓，暴风骤雨弗迷
——《尚书·尧典》
3
为什么要对绩效进行管理
公司战略
公司年度目标
系统流程
要实现战 略核心，业务必流须程 做哪些事， 这作些业程事序情 怎么做？
结果使用——
通过沟通改进工作
薪酬、奖金
职务调整
14
ห้องสมุดไป่ตู้
培训、教育
……
发展导向的绩效管理——360度评估
15
经营导向的绩效管理——KPI
要求清晰的岗位职责与工作流程 首先必须明确工作产出 适用于工作内容相对单纯的岗位 可结合其他考核方法
16
17
部门绩效计分卡样例
最差
18
目标
优秀
经营导向的绩效管理——平衡计分
实 现 各 项 战 略 目 标
系建设
建设
系建设
企业文化建设 7
绩效管理在人力资源管理中的定位
企业发展战略
人力资源战略
组织与流程设计
年度计划
胜任力评估
工作分析
工作目标确定
人员甄选
岗位评估
绩效管理
薪酬管理
人力资源发展
8
9
控制导向
经营导向
发展导向
绩效管理
10
11
控制导向的绩效管理——简单排序
12
成为管理者的 有效管理手段
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。
有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
经营导向的绩效管理——平衡计分
卡
平衡计分卡的核心思想
——通过财务、客户、内 部经营过程、学习与成长 四方面指标之间相互驱动 的因果关系，展现组织的 战略轨迹，实现绩效考核 -绩效改进以及战略实施战略修正的目标。
客户群
20
经营导向的绩效管理——平衡计分
卡
财务 目标 评价指标
我们怎样满足股东？
顾客怎么看我们 ？
组织结构
这些事情 由部谁门宗来旨职做责， 他们是怎 样组处织职责起 来的？
做部门这年度些目事标
情的阶段 性部门的季度与目分标
解的目标 是处什季度么目标？
岗位职责
如何保证岗位目标
把事情做 绩效4 管理 对、做好？
保证企业战略 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 目标的实现 层层落实推进公司战略实现的作用
水
业务员 客户开发
订水信息
送水员
调度单
27
订 水 信 息
调度员
关键绩效指标定义——流程优化之前
28
企业绩效 车辆利用效率
低 送水差错率高 送水及时性差 客户满意度低
员工绩效
职位承担了不合适 的绩效指标
同一绩效指标由不 同职位负责，出现 问题时，相互之间 扯皮推诿
绩效考核的结果存 在很大的争议
客户
目标 评价指标
业务状态 目标 评价指标
我们能否继续提高 并创造价值？
学习与成长 目标 评价指标
21
我们必须擅长什么 ？
经营导向的绩效管理——EVA
如果你是资本家……
$1879亿
1996年数据
$1355亿
$1345亿
投入资本 市场价值
通用汽车
22
市场价值 $104亿 投入资本
可口可乐
经营导向的绩效管理——EVA
经济增加值同时衡量了盈利和增长……
经济增加值 = 税后净营业利润 - 投资资本 × 加权平均资本成本
也可表达为:
经济增加值= (投资资本回报率 - 加权平均资本成本) x 投资资本
经济增加值强调了全部资本的成本
23
经营导向的绩效管理——EVA
价值驱动因素 — “价值树分析”
税后净营业利润
收入 税金 营业费用
控制导向的绩效管理——对偶比较
同简单比较法 把人当作参照标准，要求工作的同质性高 可作为其他绩效考核方法的补充
13
发展导向的绩效管理——目标管理
组岗 织位 目职 标责
计划—— 任务确认 权重确认 指标&标准确认
实施—— 任务执行 任务指导
考核—— 绩效评估 绩效管理循环 绩效面谈 绩效审定
卡 量化考核和目标考核的误区
➢ 绩效考核多大程度 上能 支撑公司的战 略？
➢ 是否存在个体绩效 与部门绩效的脱节 ，继而产生短期绩 效同长期发展战略 之间的脱节？
现象：
从个体到部门，从 部门到整体的绩效 都具佳，但企业却 面临危机：企业的 战略未能得到有效 的实施，企业可持 续发展能力受到限 制
绩效与19战略的脱节
价格 数量
销售成本 销售/管理费用
原材料 人工成本
其他
经济增加值 资本成本
资本成本
债务成本 权益成本
固定资本
厂房/设备 其他
投入资本
存货
营运资本
应收款
图例:
▪ 高度影响 ▪ 中度影响 ▪ 低度影响
应付款
其他
商誉
其他无形资产 24
25
案例
——优化业务流程导致绩效管理变革
客户
订水电话
接线员
付款
送
需求征询
避免了绩效考核 的结果的争议
32
33
智慧互升 缔造非凡 谢谢大家！
34
战略决定组织，组织决定人事 ——Peter F Drucker
搭班子、定战略、带队伍 ——柳传志
企业是为企业目标而存在的 ——何文磊
6
绩效管理在企业经营中的定位
业务模式与
优化的组织结构
制度规范
业务流程
和岗位设置
体系
战 略 规 划 层层计划 与 目 标
各级干部
检查推进
绩效管理体
激励体系
培训发展体
29
客户
自动拨号
信息录入
接线员
送 水
付款
CRM中央数据库
送水信息
信息录入
业务员 客户开发
30
送水员
关键绩效指标定义——流程优化之后
31
企业绩效 车辆效率显著提
高 送水差错率减少 送水及时性问题
得到很好的缓解 客户满意度提高 工作效率提高 3
倍
员工绩效
绩效指标明确， 由恰当的职位承 担
1
最早的绩效评估是在什么时候？
福特汽车公司…… 泰勒的科学管理…… 美国的文官制度…… 中国的科举制度…… ……
三皇五帝 时代
2
尧将帝位禅让给舜之前，对其进 行了绩效评估。
纳于大麓，暴风骤雨弗迷
——《尚书·尧典》
3
为什么要对绩效进行管理
公司战略
公司年度目标
系统流程
要实现战 略核心，业务必流须程 做哪些事， 这作些业程事序情 怎么做？
结果使用——
通过沟通改进工作
薪酬、奖金
职务调整
14
ห้องสมุดไป่ตู้
培训、教育
……
发展导向的绩效管理——360度评估
15
经营导向的绩效管理——KPI
要求清晰的岗位职责与工作流程 首先必须明确工作产出 适用于工作内容相对单纯的岗位 可结合其他考核方法
16
17
部门绩效计分卡样例
最差
18
目标
优秀
经营导向的绩效管理——平衡计分
实 现 各 项 战 略 目 标
系建设
建设
系建设
企业文化建设 7
绩效管理在人力资源管理中的定位
企业发展战略
人力资源战略
组织与流程设计
年度计划
胜任力评估
工作分析
工作目标确定
人员甄选
岗位评估
绩效管理
薪酬管理
人力资源发展
8
9
控制导向
经营导向
发展导向
绩效管理
10
11
控制导向的绩效管理——简单排序
12
成为管理者的 有效管理手段
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。
有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
经营导向的绩效管理——平衡计分
卡
平衡计分卡的核心思想
——通过财务、客户、内 部经营过程、学习与成长 四方面指标之间相互驱动 的因果关系，展现组织的 战略轨迹，实现绩效考核 -绩效改进以及战略实施战略修正的目标。
客户群
20
经营导向的绩效管理——平衡计分
卡
财务 目标 评价指标
我们怎样满足股东？
顾客怎么看我们 ？
组织结构
这些事情 由部谁门宗来旨职做责， 他们是怎 样组处织职责起 来的？
做部门这年度些目事标
情的阶段 性部门的季度与目分标
解的目标 是处什季度么目标？
岗位职责
如何保证岗位目标
把事情做 绩效4 管理 对、做好？
保证企业战略 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 目标的实现 层层落实推进公司战略实现的作用
水
业务员 客户开发
订水信息
送水员
调度单
27
订 水 信 息
调度员
关键绩效指标定义——流程优化之前
28
企业绩效 车辆利用效率
低 送水差错率高 送水及时性差 客户满意度低
员工绩效
职位承担了不合适 的绩效指标
同一绩效指标由不 同职位负责，出现 问题时，相互之间 扯皮推诿
绩效考核的结果存 在很大的争议
客户
目标 评价指标
业务状态 目标 评价指标
我们能否继续提高 并创造价值？
学习与成长 目标 评价指标
21
我们必须擅长什么 ？
经营导向的绩效管理——EVA
如果你是资本家……
$1879亿
1996年数据
$1355亿
$1345亿
投入资本 市场价值
通用汽车
22
市场价值 $104亿 投入资本
可口可乐
经营导向的绩效管理——EVA
经济增加值同时衡量了盈利和增长……
经济增加值 = 税后净营业利润 - 投资资本 × 加权平均资本成本
也可表达为:
经济增加值= (投资资本回报率 - 加权平均资本成本) x 投资资本
经济增加值强调了全部资本的成本
23
经营导向的绩效管理——EVA
价值驱动因素 — “价值树分析”
税后净营业利润
收入 税金 营业费用
控制导向的绩效管理——对偶比较
同简单比较法 把人当作参照标准，要求工作的同质性高 可作为其他绩效考核方法的补充
13
发展导向的绩效管理——目标管理
组岗 织位 目职 标责
计划—— 任务确认 权重确认 指标&标准确认
实施—— 任务执行 任务指导
考核—— 绩效评估 绩效管理循环 绩效面谈 绩效审定
卡 量化考核和目标考核的误区
➢ 绩效考核多大程度 上能 支撑公司的战 略？
➢ 是否存在个体绩效 与部门绩效的脱节 ，继而产生短期绩 效同长期发展战略 之间的脱节？
现象：
从个体到部门，从 部门到整体的绩效 都具佳，但企业却 面临危机：企业的 战略未能得到有效 的实施，企业可持 续发展能力受到限 制
绩效与19战略的脱节
价格 数量
销售成本 销售/管理费用
原材料 人工成本
其他
经济增加值 资本成本
资本成本
债务成本 权益成本
固定资本
厂房/设备 其他
投入资本
存货
营运资本
应收款
图例:
▪ 高度影响 ▪ 中度影响 ▪ 低度影响
应付款
其他
商誉
其他无形资产 24
25
案例
——优化业务流程导致绩效管理变革
客户
订水电话
接线员
付款
送
需求征询
避免了绩效考核 的结果的争议
32
33
智慧互升 缔造非凡 谢谢大家！
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