企业集团治理结构
xx公司治理结构及母子公司管理制度体系
xx公司治理结构及母子公司管理制度体系公司治理是指通过建立一套科学有效的管理机制，实现公司内部利益相关方的合理权益分配和公司长期健康可持续发展的管理体系。
母子公司管理制度体系是指在多层次企业组织结构中，母公司对子公司进行管理和监控的一套制度体系。
本文将重点探讨xx公司的治理结构以及母子公司管理制度体系。
一、xx公司治理结构xx公司作为一家大型企业，其治理结构一直是公司发展的重要保障。
公司治理结构涉及股东、董事会、高级管理层和监事会等重要角色的合理配置和协同运作。
1.股东结构股东结构是企业治理体系的基础，直接关系到公司的所有权和决策权的分配。
xx公司的股东主要包括内部股东和外部股东，其中内部股东是指公司内部的自然人股东和其他持股机构，外部股东则是指非公司内部人员的自然人和其他机构投资者。
通过合理配置股权比例，确保各股东合法权益的平衡，进而促进公司治理结构的稳定和健康发展。
2.董事会董事会是公司治理结构的核心决策机构，承担着决策、监督和管理的职责。
xx公司的董事会由一定数量的内部董事和外部独立董事组成，内部董事主要来自公司高级管理层，外部独立董事则是独立于公司的外部专业人士。
通过内外兼容的董事会组成，确保公司治理的公正性和专业性，最大化地增加利益相关方的参与度和监督力度。
3.高级管理层高级管理层是公司治理结构中的执行层，负责公司日常经营管理和决策的执行。
xx公司的高级管理层由总经理、副总经理和各个部门负责人组成，他们具有丰富的管理经验和专业知识，并按照公司战略目标进行科学决策和有效运营。
高级管理层的职责是根据董事会的指示和要求，制定并执行公司的经营计划和政策，确保公司的长期可持续发展。
4.监事会监事会是公司治理结构中的监督机构，主要负责对公司高级管理层的决策和行为进行监督。
xx公司的监事会由监事和独立监事组成，监事一般由股东选举产生，独立监事由公司外部人士担任。
监事会对公司的重大决策进行审核和监督，确保公司的经营活动符合法律法规，并防范公司内部不正当行为。
公司治理结构的三种模式
公司治理结构的三种模式国内学者对公司治理结构普遍接受的定义是：根据企业理论的合约方法，所谓公司治理结构，就是协调股东和其他利益相关者相互之间关系的一种制度，涉及指挥、控制、激励等方面的活动内容。
换言之，就是借以处理（治理）企业各种合约的一种制度。
由于经济、社会和文化等方面的差异以及历史演进轨迹的不同，不同国家和地区的公司治理结构是有差异的。
从主要市场经济国家的实践看，主要有美国式、日本式和德国式三种模式。
了解这些经验，对我国的企业管理不无借鉴意义。
一、美国的公司治理结构股权结构美国目前最大的股东是机构投资者，如养老基金、人寿保险、互助基金以及大学基金、慈善团体等。
其中养老基金所占份额最大。
在90年代初，机构投资者控制了美国大中型企业40%的普通股，拥有较大型企业40％的中长期债权。
20家最大的养老基金持有上市公司约10％的普通股。
不过；尽管机构所有的持股总量很大，一些持股机构也很庞大，资产甚至达几十亿美元，但在一个特定公司中常常最多持有1％的股票。
因而在公司中只有非常有限的发言权，不足以对经理人员产生任何压力。
市场控制公司在美国主要依靠资本市场上的接管和兼并控制公司。
美国的机构投资者，不长期持有一种股票，在所持股公司的业绩不好时，机构投资者一般不直接干预公司运转，而是改变自己的股票组合，卖出该公司的股票。
持股的短期性质使股票交易十分频繁，造成公司接管与兼并事件频频发生。
研究表明，股票价格的波动太大，与企业的盈利水平关联不强。
因此，利用股票市场对公司进行控制难以有效。
而且，由于股票流动性大、周转率高，出现严重的持股短期化，经理人员面对主要股东的分红压力只能偏重于追求短期盈利，对资本投资、研究与开发不太重视。
近年来，美国实业界采取了一些措施，力图改进美国的公司治理结构。
例如，美国证券交易委员会1992年规定：（1）增大关于公司执行人员的报酬与津贴的披露程度，要求董事会报酬委员会在其年度代理声明中公开说明怎样确定以及为什么这样确定执行人员报酬水平。
民营企业集团资本结构与治理结构双重优化
·综Á一、民营企业集团双重优化的目标与必要性民营企业集团治理着重解决的是所有权与经营权分离后委托—代理问题，资本结构引起集团各层次股东与股东之间、股东与经理层、债权人与经理层之间等代理问题。
代理成本是资本结构与治理结构研究中的共同问题，因此减少代理成本、缩小信息的不对称、加强对经营者的激励和监督、降低投资经营决策风险、规范集团行为，最终实现企业集团价值的最大化，是优化资本结构和治理结构的共同目标。
企业集团作为一个整体，必须强调集团结构的动态性和各部分之间的相互联系，资本结构和治理结构是互动的关系，它们的优化都是在博弈均衡的条件下实现的，两者之间存在紧密地内在联系，是市场和其内在联系性使产权分配、资本结构和治理结构的形成有机地联合在一起。
研究企业集团资本结构和治理结构之间的关系，提出双重优化目标，是集团不断自我调适的过程，也是实现集团价值最大化目标的途径和方式，如图１所示。
二、民营企业集团双重优化实现途径（一）发挥企业集团财务公司的作用民营企业集团由于融资渠道的限制，缺少国家财政的支持，故其内部融资对资本结构和治理结构的优化有着重要的影响，因此，我们应合理利用内部融资，实现资本结构和治理结构的双重优化。
企业集团内部资本市场上除折旧和留存收益外，还包括集团资金的纵向融通，即利用集团对外和对内筹集的发展资金，在集团内统一规划；成员企业横向融资，即将各成员企业暂时闲置资金，在集团内各成员企业间相互借贷融通或投资入股融通，这些主要靠企业集团内设立的集团银行或财务公司作为中介，开展资金业务，实现资金在集团内部的有偿使用。
企业集团财务公司是企业集团特有的财务组织形式，专门从事企业集团内部的存贷款、往来结算以及相互资金调剂、融通的非银行金融机构性质的有限责任公司，具有独立的法人地位，其实质是企业集团内部的金融公司。
组建民营企业集团财务公司具有必要性和可行性。
从必要性方面来看，财务公司的出现预示着企业集团一种新型的内部融资方式的产生，有利于聚合起各成员企业分散、闲置的以及重复占用的资金，以最大限度地实现集团内资金的融通，因此，企业集团财务公司作用的发挥，一方面可以加强企业集团整体融资能力，起到优化资本结构的作用，另一方面对于企业集团中间治理结构的完善也有一定的作用。
中国国有企业集团治理机制研究
中国国有企业集团治理机制研究一、本文概述随着中国经济的迅速崛起和全球化进程的加速，国有企业集团在国民经济中的地位日益重要。
然而，伴随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，国有企业集团的治理机制问题逐渐凸显。
在此背景下，本文旨在深入探究中国国有企业集团的治理机制，分析现有治理模式的优缺点，并提出改进策略，以期为国有企业的健康发展提供理论支持和政策建议。
文章首先对中国国有企业集团的定义、发展历程及现状进行了概述，明确了研究对象的范围和特点。
接着，文章从内部治理机制和外部治理机制两个方面，系统梳理了国有企业集团治理的主要内容和关键要素。
内部治理机制方面，重点分析了董事会、监事会、经理层等内部机构的设置与运作，以及股权激励、内部控制等治理手段的运用。
外部治理机制方面，主要探讨了政府监管、市场环境、法律法规等外部因素对国有企业集团治理的影响。
在此基础上，文章运用案例分析、实证研究等方法，深入剖析了国有企业集团在治理实践中存在的问题和挑战。
结合国内外先进的治理理念和经验，提出了完善国有企业集团治理机制的建议和对策。
这些建议包括优化内部治理结构、加强外部监管、推动市场化改革等方面，旨在提升国有企业集团的治理水平和核心竞争力。
文章对全文进行了总结，并指出了未来研究的方向和重点。
通过本文的研究，期望能够为国有企业集团的治理改革提供有益的参考和启示，推动中国国有企业实现更高质量、更可持续的发展。
二、国有企业集团概述国有企业集团，简称国企集团，是中国特色社会主义市场经济体系中的重要组成部分。
这些集团多数由政府出资设立，并通过资本纽带与其他国有企业或机构形成紧密联系，旨在实现国有资产的保值增值，提升国家经济竞争力。
国有企业集团具有规模经济、范围经济和协同效应等优势，是国家调控经济、推动产业升级和实现战略目标的重要工具。
这些集团往往涉及多个产业领域，包括能源、交通、通信、金融、制造业等，具有跨部门、跨地区、跨所有制的特点。
国企集团的治理机制具有其独特性。
刍议国有企业法人治理结构的存在问题及完善对策
刍议国有企业法人治理结构的存在问题及完善对策摘要：近些年，国有企业治理模式逐渐向现代化企业治理方向迈进，积极响应国家的各项号召，实现企业制度的优化改革工作，完善现代企业内部管理制度。
但在我国，国有企业地位特殊，并且在长时间发展过程中出现了不少遗留问题，因此导致企业的改革与现代化管理建设受到影响，企业转型受阻。
例如，董事会建设缺乏完善性，部分企业未形成完整法人治理结构等问题尚存，未解决这些问题，要有效实现国有企业现代化制度建设，促使企业发展愈发优化，完善企业法人治理结构。
本文分析了国有企业法人治理结构问题，提出了合理的完善对策。
关键词：国有企业；法人治理结构；问题；完善对策引言在现代企业层面，公司制可以说是非常关键的企业组织形式，不仅如此，法人治理结构也是公司制的关键。
为促使国有企业顺畅完成企业制度改革工作，需促使企业发展逐渐进入到健康可循环与和谐可持续的状态，因此需充分完善好企业法人治理结构的完善、健全等工作，帮助国有企业解决一些固有弊端，增强国企法人治理水准，形成良好的国企法人治理工作格局。
一、优化国企法人治理结构的意义法人治理结构主要利用相对系统与完善的工作体系，对股东、董事会与监事会等各主体间的关系进行合理优化与协调，以此令企业更好的发展与成长。
优良的企业法人治理结构可迎合时代发展需求，促使企业制度朝着更好的方向前进，实现决策优化的同时，开展规范化的管理工作。
从宏观角度来说，我国国企正迈向关键环节，改革的难度系数也在持续增加，因此需要企业在发展之时坚持将改革作为着力点，有效提高企业管理水平的同时，完善企业转型工作，应恶化发展环境与形势，促使企业自身竞争力得到显著提升。
为客观分析社会主义市场经济形势，对国企建立与之相配的发展机制与管理制度，需要国有企业组建相对高素质与专业化的公司治理队伍，因此促使国有企业在市场改革中得以良性与稳定的发展下去，实现资源优化配置，肩负国家使命。
从微观角度看来，国企法人治理结构的优化完善，可促使决策机制更为完善化，跳出传统一把手管理模式的局限，实现民主化决策机制，有效保证企业决策的合理性、合法性、准确性、科学性等。
我国公司治理结构存在的问题及对策
公司治理论文我国公司治理结构存在的问题及对策姓名：xx班级：xx学号：xx我国公司治理结构存在的问题及对策xx摘要:在经济全球化进程日趋加快的新形势下,加强公司治理已成为国际潮流,受到国际企业界的普遍高度重视。
公司治理结构,是我国构筑市场经济体制,建立现代企业制度致力于研究解决的课题.建立现代企业制度是国有企业改革的目标,而健全公司治理结构是建立现代企业制度的关键。
本文分析了当前国有企业公司治理结构中存在的问题并提出了改进对策。
关键词: 公司治理结构;存在问题;对策一、公司治理结构概述（一）公司治理结构的内涵公司治理结构（corporate governance），又称公司治理机制，是公司组织机构现代化、法治化问题。
从法学的角度讲，公司治理结构有广、狭二义。
前者泛指一切对公司经营管理产生影响的法律制度，包括公司机关（组织机构）制度、股东“用脚投票”（抛售其持有的股份）、上市公司收购等1。
后者是指为维护股东、公司债权人以及社会公共利益，保证公司正常有效地运营，由法律与公司章程规定的有关公司组织机构之间权力分配与制衡的制度体系2。
本文仅从狭义上进行探讨。
（二）国外公司治理结构理论的发展国外公司治理结构的理论经历了一个从“股东本位论”到“利益相关论”的发展过程。
与此相适应，立法模式也经历了一个从“资本基本主义”立法模式到“利益共同体主义”立法模式的演化过程，到目前又有了新的进展。
以德国为例，德国联邦政府于2002年夏季提出了公司治理改革的10点计划。
在此基础上又提出了《联邦政府改善公司治理的措施目录》（以下简称《目录》），此后又颁布了《德国公司治理准则》（以下简称《准则》（三）主要内容措施首先，强化对股东权利的保护。
为了弥补股东大会的不足，《目录》与《准则》提出了强化股东以个人或少数股东身份监督经营者的措施:（1）完善股东代表诉讼制度；（2）完善股东集体诉讼制度。
其次，加强对董事的约束与激励。
为了防止董事利用其职权侵害公司与股东利益，必须对董事施予一定的约束与义务；同时，为了使董事为公司的利益而勤勉地工作，必须对董事施予一定的激励。
【京东集团治理结构的现状、问题及对策主题探讨9000字(论文)】
京东集团治理结构的现状、问题及对策研究目录1引言 (1)2理论基础 (2)2.1利益相关者理论 (2)2.2管理层权力理论 (2)3京东集团公司治理结构的现状 (3)3.1京东集团公司简介 (3)3.2京东集团公司组织架构 (3)3.3京东集团公司治理模式∏ (4)4京东集团公司治理结构中存在的问题 (6)4.1高层管理者权力高度集中 (6)4.2缺乏良好的激励约束机制 (6)4.3利益相关者利益分配不均 (7)4.4企业内部监督机制较弱 (7)5完善京东集团公司治理结构的对策建议 (8)5.1建立中小股东利益保护机制 (8)5.2健全企业管理者激励约束机制 (8)5.3优化利益相关者利益维护形式 (9)5.4加强京东集团公司内部监督机制 (9)6结论 (10)参考文献 (10)1引言目前，随着中国商业环境的日益动荡和不确定性，如何更有效地优化公司治理结构成为决定企业生命周期的关键因素。
然而，由于我国上市企业发展历史较短、整体规模较小、技术落后以及自身特点和管理模式的影响，我国上市企业在公司治理结构上存在许多缺陷，对其发展产生了严重的负面影响。
由于大多数企业尚未实现现代企业的公司治理模式，随着企业规模的快速发展和扩大以及外部市场环境的复杂性，企业的治理模式遇到了发展的瓶颈。
因此，研究中国上市企业的公司治理结构对于快速成长的中国上市企业具有很强的理论和现实意义。
但与此同时我们还应该认识到我国民营上市公司具有相对独特的治理特征，具体表现为股权集中度高、公司治理中委托人参与程度高等，在此情境中，民营上市公司实际控制人较容易通过强化管理层权力配置自由操控薪酬，也容易将上市公司利益向大股东转移，从而在一定程度上侵犯了中小股东利益，也不利于上市公司持续成长。
基于管理层权力配置效应的双面性和不确定性，如何优化我国民营上市公司治理结构问题已经逐渐成为学术界和实践界共同关注的重要课题。
但与此同时也会面临许多复杂多变的风险和问题。
如何进行企业集团的公司治理
如何进行企业集团的公司治理企业集团的公司治理是指企业集团内部各个层级之间的权力关系、决策过程和监督机制等一系列制度安排。
对于一个企业集团而言，良好的公司治理架构不仅可以提高内部管理效率，规范企业行为，还能增强企业的竞争力和可持续发展。
企业集团的公司治理应该建立在正确的价值观和经营理念之上。
首先，企业集团要树立以股东利益为核心的价值观念，一切行为都应该服务于股东的利益。
其次，企业集团要坚持经营的稳定和可持续发展，不能过度追求短期利益，而忽视长期发展。
在企业集团的公司治理中，重要的一环就是建立健全的内部决策、沟通和监督机制。
首先，企业集团要建立合理的权力结构和决策层级，确保决策可以迅速有效地传导下去，同时又有适当的层层审批和监督。
其次，企业集团应该建立科学的内部沟通机制，使得信息能够从各级管理层流动到底层员工，并且员工也可以将反馈和建议传递到管理层。
此外，企业集团还需要建立有效的内部监督机制，通过内部审计、内部控制和风险管理等手段，及时发现和纠正各种违规行为和管理风险。
另外，企业集团的公司治理还需要重视股东权益保护。
首先，企业集团应该建立完善的信息披露制度，以公开、透明的方式向股东提供及时准确的财务和经营信息，使得股东能够了解企业的真实状况和经营情况。
其次，企业集团要建立健全的股东权益保护机制，包括增强股东表决权、推动股东代表制度的落实、建立合理的利益分配机制等。
此外，企业集团还应该鼓励和支持股东的合法维权行动，加强对股东权益的司法保护。
此外，企业集团的公司治理还需要注重对外关系管理。
企业集团应该遵守国家法律法规和行业规范，与政府、行业协会和其他利益相关方建立良好的合作关系，推动行业的规范化发展。
企业集团还应该注重社会责任，积极履行企业的社会责任，保护环境、支持公益事业，与社会各界保持良好的互动和沟通。
最后，企业集团的公司治理还需要注重人才培养和激励机制。
企业集团应该建立健全的人才选拔、培养和激励机制，吸引和留住高素质的人才，提高组织的整体素质和竞争力。
论我国公司治理结构及治理机制与对策
论我国公司治理结构及治理机制与对策【摘要】目前我国处在经济转型的背景下,我国企业的公司治理虽然在不断发展,但仍存在较多问题有待完善，比如股权结构不够合理，公司组织结构发挥的作用不够理想，外部监督机制尚不健全等。
文章针对以上的问题提出了相关的对策建议。
【关键词】公司治理机构;公司治理机制；对策；一、我国上市公司治理结构与机制现状分析我国上市公司治理经历了不断完善、不断规范的发展过程。
目前我国《公司法》规定公司治理结构由股东会、董事会（包括经理)、监事会三个机构组成。
股东会由出资者组成，是公司的权力机构,决定公司的重大事项;董事会是公司的经营决策机构，由股东会选举产生,对股东会负责；监事会由股东和公司职工组成,是公司内部的监督机构。
但是,目前中国经济尚处于由计划向市场的转轨过程中，上市公司大部分是由国有企业转制而来,并且中国证券市场还是一个新兴市场，这些都决定了中国上市公司治理机制的健全和完善还处于刚刚起步阶段，上市公司治理中还存在着不少有待完善的地方。
（一）股权结构不合理我国股份制企业起步晚，股权结构正处在变动组合过程中，真正体现我国国情的股权结构特征，还未充分显现.从目前的股权结构看,我国公司的股权结构有三个特点:一是股权高度集中.虽然近几年，国有股和法人股占总股本的比重略有下降，但并没有从根本上改变股权集中的状况。
二是国有股占的比重过大。
尽管政府推出了国有股减持的方案,但由于其实施的效果与进程均不理想，因此国有股比重过大状况也没有实质性的变化。
三是国有股和法人股不能自由流通。
(二）公司组织结构未发挥应有的作用目前我国上市公司均按照《公司法》及交易所上市规则的要求，建立了股东大会、董事会、经理层、监事会各司其职、互相制衡的组织结构。
但形式上的完善并不代表实质上的有效，目前比较突出的问题有两个：1．董事会独立性不强.虽然表面上看董事会成员是由大股东或其他股东提名，并经过股东大会批准，也就是说董事是由全体股东任命的，因而董事及董事会的职责就是追求股东价值最大化，对全体股东负责。
高级财务管理
第二讲 目标公司的价值评估及购并资金的融通
一、目标公司的价值评估 就财务角度而言，估价的方法大致分为贴
现模式（包括现金流量贴现模式、收益贴 现模式、股利贴现模式等）与非现贴现模 式（市场比较法、市盈率法、股息法、账 面资产净值法、清算价值法等）。
二、发展期财务战略
（一）发展期经营风险与财务特征 1．投资冲动、现金缺口大，资本不足矛盾依然突出 2．大量固定资产投资与折旧费用、账面收益水平低、负债节税
效应差 3．投资盲目扩张，可能造成很大财务损失或低效率、过度经营
等
（二）发展期财务战略定位 1．相对稳健的筹资战略（负债融资非首选） 2．适度分权的投资战略（总部集权重大项目决策、严格中小项目审批） 3．投资所需资本采取集中供应与自主筹措相结合 （三）发展期财务战略实施的着眼点 1．合理测定集团增长速度，防范过度经营 2．多方筹措资金、弥补资本短缺（力争上市发行股票、债券、银行借款
在管理目标上，集团管理体制旨在通过各方面责权利关系 的合理界定与有效处理，实现集团整体价值最大化，这种 价值不仅包括经济性价值，也包括非经济性价值。
在财务上则将更多地趋向于一体化的集权体制。
如果总部或其核心企业拥有强大的核心产业优势、市场网 络优势、技术信息优势及其复合优势，且上述优势足以吸 引各成员企业对其产生高度的依附性，即便相互间没有产 权控制关系，
三、预算控制的指导思想 （一）建立开放型的预算控制体系 （二）明确财务管理在预算控制体系中的枢纽地位
四、企业集团预算组织体制
（一）预算管理组织 1．母公司董事会 2．预算管理委员会 （1）预算编制机构 （2）预算监控机构 （3）预算协调机构
神华集团公司治理结构案例分析
建成投产 ５ 处矿井及配套工程 已形成年生产能力 ２０００ 吨以上 建成矿区一
二期电厂 装机容量 ２２．４ 万千瓦 建成并交付 １７２ 公里的包神铁路和 ２７０ 公里
的神朔铁路 １９９８ 年以来 神华集团公司根据煤炭市场形势 确定了 减缓煤
矿建设进度 加快路港建设速度 停止非生产性项目建设 的结构调整方针 进
应该看到 神华集团在落实党的十五届四中全会精神 贯彻落实 国有大中 型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范 方面做出了积极的努力 目前 公司正在着手研究下一步的管理体制整改方案 进一步理顺和规范母公司对子公 司的产权关系 对不规范的子公司尽快进行公司制改制 健全股东会 董事会 监事会机构 明确各自职能 在制度建设方面 神华公司正在积极制定集团公司 派出董事长 董事 监事的任职资格 提名程序 述职 汇报 考核 培训 罢 免等项制度 加大对管理人员的监督和考察 并针对不同类型的公司 制定相应 的考核体系 三 关于改善国有独资公司治理结构的思考 神华集团公司与其他所有国有独资公司一样 在治理结构上存在着明显的缺陷 和不足 主要表现在因所有者和经营者的关系界定不清而导致的内部人控制问题 党的十五大提出国有企业改革目标是建立现代企业制度 党的十五届四中全会进 一步明确了现代企业制度的核心是法人治理结构 由此 我国国有企业改革开始 从寄希望于一个好班子 一个全才领导企业的时代 转向了以健全法人治理结构 为内容的制度创新时代
2
船队等 需要地方政府的协调配合 由内蒙古 陕西 山西 河北四省区有关部 门的代表暂任公司董事 神华集团公司现任董事会组成如下
董事长 叶青 副董事长 罗云光 张长发 雷景良 １９９９ 年 ６ 月人事部任命 委派董事 崔增福 已退休 乌日途 原内蒙古自治区计委主任 已退休 黄塞蒙 陕西省计委 张天才 山西省计委副主任 魏振宗 河北省计委副主任 可见 神华集团董事会绝大部分由外部董事组成 董事长叶青自 １９９５ 年至 １９９９ 年兼任神华集团的总经理 ２０００ 年以后不再兼任 值得注意的是 现有经营 班子成员 总经理 副总经理 均不是董事会成员 这种情况在公司董事会中是 及其少见的 根据神华集团 公司章程 公司董事会行使股东会的部分职权 依法决定 除公司合并 分立 解散 增减资本和发行公司债券之外的公司重大事项 主要 职权包括 审定公司中长期规划和年度计划 决定公司经营计划和投资 融资方 案 制定公司的年度财务预算方案和决算方案 制定公司的利润分配方案和弥补 亏损方案 拟定公司增加或减少注册资本的方案 制定分公司 子公司设置方案 决定公司内部管理机构的设置 制定公司的基本管理制度 按照有关法规和上级 主管部门的有关规定 聘任或解聘公司总经理 根据总经理的提名聘任或解聘副 总经理 三总师 财务负责人 决定其报酬事项 据了解 神华集团公司董事会平均每年开一次会议 并没有聘任专职董事会 秘书 在大多数情况下 公司的最高决策由领导班子联系会议决定 即董事会 党组和经营班子共同决定 ３．监事会 神华集团公司属国有重点大型企业 其监事会由国务院派出 代表国家对国 有重点大型企业的国有资产保值增值状况实施监督 根据 国有企业监事会暂行条例 ２０００ 年 ２ 月 国务院派出的监事会有以 下四项职责 １ 检查企业贯彻执行有关法律 行政法规和规章制度的情况 ２ 以财务监督为核心 根据有关法律 行政法规和财政部的有关规定 对企业的财 务活动及企业负责人的经营管理行为进行监督 确保国有资产及其权益不受侵犯 检查企业财务 查阅企业的财务会计资料及与企业经营管理活动有关的其他资料 验证企业财务会计报告的真实性 合法性 ３ 检查企业的经营效益 利润分配 国有资产保值增值 资产运营情况 ４ 检查企业负责人的经营行为 并对其经 营管理业绩进行评价 提出奖惩 任免建议 神华集团公司 外派 监事会于 １９９９ 年成立 现有三名成员 两年来 监 事会成员忠于职守 在其职权范围内 对公司的财务 资产状况 主要经营活动 和企业管理人员的经营行为进行了积极的调查和监督工作 并及时出据了检查报 告 对企业的财务和经营管理情况进行了切实的评价 在客观上对神华集团公司 的经营活动起到了一定的监督作用 ４ 神华集团母子公司管理体制的改革 神华集团公司比较重视集团内部的管理体制改革的工作 自该公司成立以来
集团公司章程规定集团公司组织结构和治理方式
集团公司章程规定集团公司组织结构和治理方式一、背景介绍随着经济的发展和企业的壮大，许多公司选择成立集团公司来实现更好的管理和资源整合。
而一个集团公司的组织结构和治理方式对于公司的发展和稳定起着至关重要的作用。
因此，制定一份详细而准确规定集团公司组织结构和治理方式的章程就显得尤为重要。
二、集团公司组织结构1. 集团公司总部集团公司总部是整个集团公司的决策中枢和最高管理机构。
总部负责对集团公司的各项工作进行协调、管理和监督。
总部下设行政部门、财务部门、人力资源部门等职能部门，以及各个子公司的监管部门。
2. 子公司集团公司下辖多个子公司，每个子公司负责不同的业务板块。
子公司在各自的业务领域独立运营，并且需要遵守总部制定的各项规章制度。
集团公司通过子公司的发展来实现在不同领域的商业布局。
3. 部门和团队除了总部和子公司外，集团公司还设置各个部门和团队。
这些部门和团队根据业务需要和发展战略的调整而设立，负责特定的工作职能，如市场部、研发部、销售部等。
它们在集团公司中发挥着重要的角色，为集团公司的发展提供支持。
三、集团公司治理方式1. 董事会集团公司设立有董事会，是最高决策机构。
董事会由各个子公司的高层管理人员组成，其中可能包括总部的高级执行人员。
董事会负责制定集团公司的战略方向、核心政策和重大决策，并监督执行情况。
2. 高层管理团队集团公司设立有高层管理团队，由总部和子公司的高级管理人员组成。
高层管理团队负责实施董事会的决策，管理和协调集团公司各项工作，并对子公司进行监督和指导。
3. 内部控制和监察机构为了保证集团公司的良好运营和风险控制，集团公司需要设立内部控制和监察机构。
这些机构负责监督和审查集团公司内部各级组织的运作情况，确保各项规章制度的合规执行。
4. 联席会议和协同工作集团公司推行协同工作的理念，各个部门和团队之间需要定期召开联席会议，交流和协调工作。
这有助于加强各个部门之间的合作，提高集团公司整体的运作效率和业务水平。
建立符合企业集团实际的内部市场治理结构
2012年第2期/在企业集团内部所属各企业、各部门之间的经济往来（提供商品或服务）中，如何有效地将外部市场竞争机制、价格形成机制、契约交易机制等引入企业内部市场，在以外部市场为导向下把握最佳时机，实现内部市场资源最优配置，将内部市场与外部市场的价格形成机制进行无缝对接，提高各单位、各部门之间协同运营的效率，降低内部交易成本，化解各种不确定因素对企业运营的影响，提高核心竞争力，实现可持续发展？我认为构建符合企业集团实际的内部市场治理结构非常重要。
某企业集团将内部市场理论应用于企业内部市场管理，构建了内部市场治理结构，取得了明显的效果，对其他企业集团具有借鉴意义。
企业内部市场结构设计某企业集团根据整体利益最大化原则和集团发展战略，将内部市场设计为三种类型。
1.合作主导型内部市场结构。
将实施“紧密型纵向一体化战略”的二级法人主体下的各单位（同一法人主体下，各单位形成纵向产业链），设计为“合作主导型内部市场”结构。
这种结构分为两个层次：一是同一个二级法人主体下的各分（子）公司之间的“合作主导型内部市场”，彼此之间的经济活动通过合同契约进行，合同契约的签订、履行、监督和调控，均体现“同一法人主体下整体利益为主、兼顾各分（子）公司的利益”原则；二是同一法人主体下的某一分（子）公司内部的“合作主导型内部市场”结构，将各种基本活动识别为“过程”，上游过程既要考虑“过程”增值，同时要理解和满足下游“过程”的要求（需求和满意），在过程内部、过程之间则重点强调协作，上下游过程之间、过程与过程之间可以对过程的“产品、服务”类实施“质量指标一票否决”。
以“过程”作为基本运行单元的内部市场结构，正是国际标准化组织和我国标准化组织推出的“管理体系标准”的精髓。
企业集团可通过贯彻落实管理体系国家标准，将市场机制引入某一基本单位内部的具体“活动”中。
因此，合作主导型内部市场结构形成于二级企业的三级企业之间和三级企业内部两个结构层次。
集团公司法人治理结构细则
集团公司法人治理结构细则集团公司法人治理结构细则第一章总则为了规范集团公司的组织和行为，加快现代企业制度建设，提升集团管理水平，特制订本细则。
本细则以《公司法》为依据，以《集团公司章程》为准绳，并随着其修订而修改。
本细则明确了集团公司（以下简称公司）股东会、董事局、监事会、总裁的职责、权限、议事规则及相互关系。
第二章股东会公司股东会由全体股东组成，是公司的最高权力机构，行使多项职权，包括决定公司的经营方针和投资计划、选举和更换董事和监事、审议批准各种报告和方案、修改公司章程等。
股东会会议分为定期会议和临时会议，由董事局召集，股东按照出资比例行使表决权。
必须经代表三分之二以上表决权的股东通过才能决定公司增减注册资本、并购重组、分立、解散或者变更公司形式等重大事项。
股东会应当对所议事项的决定作成会议记录，出席会议的股东应当在会议记录上签名，有权查阅和抄录相关文件。
第三章董事局公司设立董事局，是公司常设的决策机构，由董事局主席、副主席和其他董事组成。
董事局行使公司日常管理职权，负责制定公司的战略规划和经营计划，决定重大投资和业务合作事项，任免高级管理人员等。
董事局主席由董事会选举产生，主持股东会和董事会会议，代表公司签署重要文件和合同。
第四章监事会公司设立监事会，由股东代表选举产生，行使监督公司财务、业务、管理等方面的职权，对董事局的决策进行监督和检查。
监事会应当定期向股东会和董事局报告工作情况，发现问题及时提出意见和建议。
第五章总裁公司设立总裁，由董事局选聘产生，负责公司的日常经营管理工作，执行董事局的决策和指示。
总裁应当制定公司的具体经营计划和组织实施，推动公司的业务拓展和创新发展，确保公司的经营目标和业绩指标的实现。
本细则的实施，有助于加强公司的法人治理，提高公司的管理效能和市场竞争力，促进公司的可持续发展。
XXX的表决结果，以及其他必要的内容。
第十二条规定了董事局会议的召开方式和表决程序。
董事局会议必须有超过一半以上的董事出席才能召开，并且每位董事都有一票表决权。
从完善公司治理结构角度强化企业集团财务控制
关键词 ： 治理 结 构 ； 企业集 团 ； 财 务控 制 ； 完善 措 施
一ห้องสมุดไป่ตู้
、
现阶段我 国公 司治理方面 的现状
公 司治理有 效性 ， 应该是达 到内部治理和外部治理 的和谐统 内部治理和外部治理是相辅相成的 ， 在现阶段 ， 公司治理方面还 存在着一些 问题 ： 第一、内部治理方面， 还存在着三个方面的问题。 是股东制度依然有 “ 一股 独大”现象 ， 股东大会的权利没有得到 实在的展 现； 二是独立董事会的职能权 限受到限制， 并且其独立性不 强； 三是监事会的作用没有被完全发挥 出来 ； 四是对经营者的约束和 激励没有达到实效 ， 缺乏有 效激励， 对其也缺乏有效控制。第二、外 部治理方面 ， 还存在着一些缺陷 ， 经理市场受到人事制度 的制约， 管 理者无法感受市场压力等等。总的来说 ， 公司的治理结构还未健全， 没有应对市场竞争的有效结构机制。
Ｆ ｉ ｎ ａ ｎ ｃ ｅ ａ ｎ ｄ Ｉ ｑ ｃ Ｅ ｏ ｕ ｎ ｔ ｉ ｎ ｇ Ｒ ｅ ｓ ｅ ａ ｐ ｃ ｈ ｌ财 会 研 究
从完善公司治理结构角度强化企业集团财务控制
魏 斯 宇 武 汉 科 技 大学 城 市 学 院 ４ ３ ０ ０ ８ ３
摘要 ： 企业 的一 切经营活 动 ， 都 与财 务的管理和 控制有 关 ， 实现 企业集 团财务的合理 有效控制 ， 是 企业得 以顺利 经营
和 长 治 久 安 的 基 础 。 本 文从 完善 公 司 治 理 结 构 角 度 ， 分 析 了强 化 企 业 集 团 财 务控 制 的 管 理 和 实 施 措 施 。 企 业 应 该
明确公 司治理架 构对 企业财务有 效控 制的作 用 ， 并加 大各 级架 构的实施和 明确 它们 的相 对独立权 ， 使得 整体架 构都
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一、股权控制结构
A、母公司对子公司的控制有两种方式： （1）绝对控股方式 （2）相对控股方式
B、选择控股方式考虑的因素： 关键因素：股份比例的高低 其他因素：1、子公司的重要程度； 2、股本规模与股权集中程度 3、市场效率
“权”的五个基本层次： 第一层次：集团战略发展结构等 第二层次：重大影响事宜的决策权等 第三层次：一般影响事宜的决策管理权等 第四层次：一般的、日常的生产、经营、财
务与从事权等 第五层次：成员企业自身内部的管理决策的再认识
总部在保持着重大决策权的前提下，将之以外 事宜的决策权更多地授予子公司或成员企业。
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五、监事会职能
监事会的两种模式： （1）监事会置于股东大会领导之下 （2）监事会完全独立于股东大会
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六、经营者权责
两个基本成层面： （1）母公司总经理 （2）子公司及其成员企业总经理
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七、董事会问责制度
是对董事长及董事的责任考核与奖励制度
不是市场的自然选择 屈从于行政的捏合强制 有浓厚的集权烙印 组织管理与行为理念由无序逐步走向有序
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三、组织结构
（一）企业集团组织结构的基本模式
（二）组织结构设置应当遵循的原则
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（一）企业集团组织结构的基本模式
1、直线制组织结构模式 2、职能制组织结构模式 3、直线职能制组织结构模式 4、事业部制组织结构模式 5、矩阵制组织结构模式 6、多维制组织结构模式
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二、管理的集权制与分权制
（一）“权”的涵义及层次结构 （二）集权与分权本质的再认识 （三）集权管理体制与分权管理体制比较 （四）集权与分权管理体制选择需要考虑的因素 （五）中国企业集团的现实选择与未来判断
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（一）“权”的涵义及层次结 构
“权”——指决策管理权，包括生产权、经营 权（供应与销售）、财务权（融资、投资与分 配）及从事权等。
结论：集权制与分权制各有利弊，而无绝对的 优劣高下之分。
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（四）集权与分权管理体制选 择需要考虑的因素
1、企业集团的不同类型与管理体制选择 2、企业集团不同阶段与管理体制的选择 3、企业集团战略规划与管理体制选择
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（五）中国企业集团的现实选 择与未来判断
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第二章 企业集团治理结构 与财务管理体制
第一节. 公司治理结构概述 第二节. 企业集团治理结构 第三节. 企业集团财务管理体制 第四节. 企业集团财务组织与决策制度 第五节. 财务控制制度 第六节.国有企业治理结构制度化的案例分析
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第一节. 公司治理结构概述
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第三节. 企业集团财务管理体制
一、财务管理体制的涵义与特征 二、财务管理体制设计的原则
第二章 企业集团治理结构 与财务管理体制
第二讲
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第二章 企业集团治理结构
与财务管理体制
学习目的与要求：本章研究企业集 团治理结构、财务管理体制、财务 组织与决策制度和财务控制制度。 通过本章的学习，应当掌握公司治 理结构的涵义、内容、主要模式及 特征，掌握企业集团治理结构的基 本内容、财务体制、财务组织与决 策制度和财务控制制度的基本内容。
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二.公司治理结构的涵义与主要内容
1、公司治理结构：指一组联结并规范公司公 司所有者、董事会、经营者、亚层次的经营者、 员工以其他利益相关者彼此之间权、责、利关 系的制度安排，包括产权制度、决策与督促机 制、激励机制、组织结构、董事问责制度等基 本内容。
2、主要内容：产权制度安排、决策与督促机 制、激励机制、组织结构、董事问责制度。 三个基本层面：所有者、董事会和经营者。
一.公司治理结构的战略意义 二.公司治理结构的涵义与主要内容 三.公司治理结构的基本模式
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一.公司治理结构的战略意义
是培养自身的核心竞争能力的基础；
对拓展可持续发展的市场空间起基 础作用；
对企业的前途命运与存亡有着重大 的战略意义；
对整个民族经济的振兴与持续稳定 增长有着重大的战略意义。
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（二）组织结构设置应当遵循的原则
1、环境适应原则 2、权责利明确与对称原则 3、“三权”分立制衡原则
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四、董事会职能
受托责任 督导责任 做好集团战略规划、制定管理政策与管理制度，
实现集团整体运行的秩序化与高效率性 处理好出资者与利益相关者的关系 是集团最高决策管理当局的职能定位
对企业集团集权与分权的讨论，只囿于第三、 第四、第五等权力层次，而非针对权力结构的 所有层面。 （1）分权型 （2）集权型 （3）糅合型
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（三）集权管理体制与分权管 理体制比较
从聚合资源优势，贯彻实施母公司以至集团整 体战略目标的角度，集权制较好，分权制相对 较差；
从信息传递的时间与过程控制等相关的成本的 角度，分权制较好，集权制较差；
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三.公司治理结构的基本模式
按投资者行使权力的情况分为： （一）外部人模式：英美模式 （二）内部人模式：日德模式
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（一）外部人模式
主要特征：
1、股权分散在个人和机构投资者 手中；
2、以资本市场为基础对管理层进 行监督；
3、通过建立健全法律体系来保护 投资者利益和保障信息披露。
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（二）内部人模式
A、主要特征： 1、股权高度集中在内部人集团中； 2、通过公司内部的直接控制机制对管理层
进行监督
B、内部人模式的三种模式： 1、银行为中心模式 2、交叉持股模式 3、家族或政府模式
C、外部人模式与内部人模式的区别： 见P17表2-1
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第二节. 企业集团治理结构