用发展变革的眼光看企业管理

用发展变革的眼光看企业管理

DSI首席顾问徐志明

众所周知，如同世间万物的演变规律，按照Ichak Adizes在《企业生命周期》中所述，大多数正常发展的企业都会经历发展、成长期、成熟期和衰退期等四个大的阶段。不同公司的经营内容、价值链不同，但是在上述各个时期所具有的特征还是基本相同的。

在中国改革开放后，经过三十年的大浪淘沙，已经有大部分的企业从发展期走到了成长期，并处在从成长期向成熟期的发展阶段。在这些阶段性的变化过程中，很多企业的管理者都明显的感受到了来自管理人员、流程以及其他方方面面的阻力和压力，笔者根据个人的经验和理论认知探讨其中的问题和关键

1、企业发展的不同阶段，对管理者领导力的要求是不同的

我们常常会听到企业的开创元老们感叹或者抱怨，公司发展大了，我们落后了，跟不上形势了，需要像某某这样的人来管理整个公司了。事实上，这种感叹的背后，是映射了企业已经从生命周期的一个阶段发展到下一个阶段了，需要具备下一个阶段领导力特质的管理人员来经营和管理企业了。对于原有的管理人员来说，要么就是学习和提升并跟上企业发展的需要，要不就只能退居二线或者离开了。

许多知名公司在发展瓶颈或者危难时，及时换帅，请来合适的CEO，最终力挽狂澜复兴企业的例子，也是佐证了上述观点的。诸如1983年的IBM聘请郭士纳作为CEO以及1983年海尔电器任命张瑞敏为总经理，他们的领导力和领导特质，与公司所处的阶段以及这个阶段所需要管理者具备的领导力和特质是非常匹配的。

作为人力资源的管理者，在管理人员特别是中高层管理者的招募中，首先要明确适合公司发展阶段的领导力模型，然后在人员甑选过程中，将领导力和领导特质作为一个重要的选择因素进行匹配，方能避免错误的人才选择。

2、企业发展的不同阶段，面对的问题是不同的

毋庸置疑，企业在从初创到成长再到成熟的过程中，每个阶段所经历和面对的问题是不同的，但从企业间对比来看，相同发展阶段经历和面临的问题又往往是相同的或类似的。

比如说，处于初创期阶段的企业，往往都会面临以下问题

1）现金流问题：初创期企业所面临的问题很多，但最重要、最现实的问题就是现金流。

公司一开，不管做什么生意，马上就要花钱，从房租、人工、设备购买以及市场推

广，甚至一出门办事，就要花交通费，电话一拿起来，就要花通讯费，方方面面都

要用到钱。而这时公司的收入是有限的，于是，常常就会出现现金流短缺的问题2）团队磨合问题。生意不是一个人的生意，而是一个团体的生意，干活不可能只有一个人在干活，而是一班人在干活。初创企业，往往是一个人牵头，拉上自己原来的

同事、同学、亲属或者行内原来打过交道的生意伙伴一起来开创一个新事业。各人

性格不同，做事方式不同，在一起就必须有一个磨合的过程。

3）商业模式调整问题。在开办企业之前，创业者心中肯定有一个创业计划，我要做什么生意、怎么做、如何做、如何赚钱，这就是商业模式的问题。但是一进入市场，往往发现与自己原来的了解和判断有差异，必须要及时调整和优化；

4）产品或服务的提升问题。有时候，一件产品或一项服务进入市场之后发现存在有很多问题，客户的满意度低，比如质量差、操作复杂、携带不方便、维修困难等等，这就说明这个产品还没有完全经过市场的检验，必须改进。

笔者职业经历所服务的公司以及后期咨询过程中所接触的公司，大多为成长期的公司，现就此类公司存在的问题做个归纳和总结，如前所述，大量的中国企业已进入成长期阶段，剖析这个阶段的企业还是有现实意义的：

1）组织架构或人员配置不健全：初创期艰苦创业的传统，造了组织的紧凑和由此带来的严重的人员配置不齐，所谓一个萝卜几个坑，这时候企业在管理运营方面已经吃

紧，人手明显不够，但是，在补充足量人手后，企业老板会发现，人力成本大幅上

升，但是由此带来的利润增加却是微乎其微，并因此而质疑和困惑。

2）内部流程和授权不清晰：从初创期，跨入成长期，企业的规模和经营体量发生了变化，而企业往往还停留在一切老板说了算的阶段，所有的问题，最终归结到老板那

里拍板，严重影响了企业效率和正确决策的做出。内部流程和授权体系也是不清晰

的。

3）部门间壁垒：从初创期的模糊部门，公司一盘棋，到成长期的部门建立和分工，企业往往走向另外一个极端，就是产生了部门壁垒。这个现象非常像人类家族的情况，父母和一群子女，一家人其乐融融，但当子女长大各自成家后，各家归各家，大家

的观念会被淡旺，矛盾和家庭间壁垒就产生了。

4）中高层人员的绩效管理拯待加强：成长期的企业往往是中高层管理人员的绩效管理要么是走形式、要么是不清晰，而这种状况往往会造成企业管理层倾向官僚，并滋

生出企业政治斗争的土壤。

5）全面预算管理差：带着初创期的惯性，倾向于不确定性，而对确定性的预测、计划和预算不认可，或者认为市场不可预估，不支持全面预算管理；

6）中高人员的中长期激励体系不健全：成长期的企业往往由于企业的规模、盈利能力等原因，往往还没有构建针对中高层人员的长期激励体系，

3、企业从一个阶段向另一个阶段上升转化，本身是要经历一场管理变革的

面对上述问题，处于成长期中的企业往往会期望通过引进人才即所谓空降兵或者通过第三方管理咨询公司来解决这些困惑或问题。针对这两种方法，企业其实面临着以下风险：

1） 在没有完整的长期激励的体系支撑，空降兵的归属感堪忧；专门为其设定激励体系，

会伤害原有团队成员，并造成原有成员与空降兵的对抗；

2） 授权和风险控制体系不完善，给空降兵过多的授权有风险，不足够的授权往往又无

法推展工作；

3） 管理咨询公司进来，构建了一整套的体系，在执行和落地方面又碰到抵抗，结果是

花了钱的咨询结果，躺在文件柜力睡觉。

以上种种，是不是企业就没有办法了呢？其实企业请职业经理人也好，请第三方咨询公司也好，说到底只是解决了方法的问题，就是解决了应该怎么做的问题。企业要真正的从初创期走入成长期，要完成的是不单单是流程或者授权的变革，而是完完全全的管理变革。

变革管理的对象应该是管理层、基层员工、产品、服务,以及与之相关的流程, 因为组织中必须管理层首先认识到变革的重要性、必要性和紧迫性,才能主动变革,这样才能领导组织中的每一位成员积极参与变革管理。管理变革中最最重要的是人的观念，特别是管理层人员的观念变革，否则，任何变革无论引入的体系多优秀、引进的人才多能干，最终都注定是要失败的。

4、 变革的关键路线图 组建变革团队明确前提：

1、能否给变革团队

足够的授权和信任

2、是否有共同的价

值体系

3、是否能够承受变

革的阵痛和波动公司管理层

第三方机构

空降兵观念转变节点形成共同认知1、揭露公司掩盖的问题2、承认现在不好3、得出不变革没有退路的结论

编制变革计划和预期并制定

考核标准启动变革确定变革方法PDCA 或者BPR

或者价值链法持续的培训和

引导

分阶段审视变革结果，并持续优化

企业发展时期不同，需求的管理人才、要求的管理体系都不相同，特别是在互联网时守旧守成，一招鲜吃天下的时代已不复存在。世界著名管理大师,彼得.德鲁克提出:“我们无法左右变革,我们只能走在变革的前面。”,“变革是无法避免的事情”。这种观点充分表明,环境是多变的,所有管理者都必须用发展的眼光、变革的心态审视今天的企业管理，方有可能在竞争中立于不败之地。