绩效管理的基础——目标管理与工作分析

绩效管理的基础——目标管理与工作

分析

人力资源管理系统中绩效管理的基础如图2—1所示。从图中我们可以看到，要想进行有效的绩效管理，就必须做好两项重要的基础性工作，—项是目标管理，另一项是工作分析。在本章中，将会对这两顷工作中的关键内容和操作过程进行介绍。

第一节目标管理

一、目标管理的基本合父

“目标管理”的概念最早是由著名的管理大师德鲁克(P．Drucker)于1954年在其名著《管理实践》中提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽视。因此管理者必须通过目标对下属进行管理。当组织的高层管理者确定了组织的目标后，必须对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。

目标管理的具体形式多种多样，但其基本内容是一致的。所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。

目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己负责。它的鲜明特点可以概括为：

第一，重视人的因素。目标管理是一种参与性、民主性、自我控制性强的管理制度，也是一种把个人的需求和组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级和下级的关系是平等、尊重、互相信任和支持的，下级在承诺目标和被授权之后需要自觉、自主和自治。

第二，建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各部门、各员工的分目标。在目标分解的过程中，权力和责任已经明确。这

些目标方向—致、环环相扣、相互配合，形成协调统—的目标。只有每个人完成了自己的分目标，组织的总目标才能完成。

第三，重视结果。目标管理以目标制定为起点，以目标完成情况的则古为终点。工作结果是评估目标完成情况的依据，成为评估工作的惟—依据。至于完成任务的具体过程和方式，上级并不做过多的干预。因此在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

二、目标管理的优越性

设置目标进行管理至少有以下这些优越性：

(1)说明整个组织的宗旨、方向和意义，使员工更加清楚组织的目标。

(2)因为强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作。

(3)管理者在自己的职位层次上工作，而不是在比其低的层次上工作。

(4)目标有助于公司把握命运，而不是只对错误做出反应。

(5)通过目标管理可以改善上下级之间的关系。

(6)目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考。

(7)鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。

三、目标管理的基本程序

（一）目标的设置

目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段，这一阶段可以细分为4个步骤：

第一步，预定目标。这是一个暂时的、可以改变的预案。这个预定的目标，既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，由上级批准。无论采用哪种方式，目标必须由上下级共同商量确定，而且，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机遇和挑战。

第二步，重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体，因此预设目标之后需要重新审视现有的组织结构，根据新的分解目标进行调整，明确目标责任者和协调关系。

第三步，确立下级的目标。在确定下级的目标之前，海无上级要明确组织的规划和目标，然后才有可能商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下属的意见，帮助下级建立与组织目标相一致的支持性目标。分目标要具体、量化，便于评估；要分清轻重缓急．以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现的可能。每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工和团队的分目标协调一致，共同支持组织总体目标的实现。

第四步，上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。分目标制定后，要赋予下属相的资源配置权力，实现责权利的统一。

在设置目标的过程中，人们往往需要考虑的一个问题就是什么样的目标是好的目标。判断一个目标是否是好的目标，可以参照表2—1所示的标准。

表2-1 恰当的目标与不恰当的目标不恰当的目标恰当的目标·以过程或活动的形式来表述·以最终结果来表述·无法完全实现，没有具体的完成目标的期限·在确定的时间内可以完成

·对期望达到的目标定义得模棱两可·确定目标的完成形式

·理论化或理想化·与公司的管理有关，从公司管理的实际出发

·没有真正的结果·对公司成功很重要·或者过于简练、不清楚，或者太长、太复杂·尽可能的用数量最精确的说明

·重复、一项陈述中包含两个或多个承诺·一项陈述只限于一个重要的承诺

·缺乏对改进的要求

关键提示：设置可以评估的目标

我们在设置目标的时候，应该尽量使目标可量化可评估。表2—2将一些可以评估的目标和不可评估的目标进行了对照。

不可评估的目标可以评估的目标

·获得较高的利润·在本年末实现利润15%

·提高生产部门的生产率·在不增加费用和

保持现有质量

水平的情况

下，本季度的

生产率比上季

度增长10% ·保证产品的质量·产品抽查的不合

格率低于3% ·主管人员增加与下属的沟通·主管人员每周花

费在与每个下

属人中员沟通

的时间不少于

2个小时

·维持电脑网络系统的稳定性·由于技术问题网

络中断的次数

每季度不超过

1次，每次能够

在1小时之内

恢复正常

(二)实现目标过程的管理。

目标管理强调结果，强调自主、自治和自觉。但是，这并不等于说领导可以放手不管，相反，由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此，领导在目标实施过程中的管理不可缺少。首先是要进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈的渠道自然的进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的程序，修改原来的目标。

(三)总结和评估，

达到预定的期限后，下属首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起评估目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新的循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。

成功实施目标管理的组织在绩效评估过程中常常进行如下步骤： (1)员工个人对其在组织中的职位进行书面说明或修正，明确责任和职责范围。

(2)员工和他的上级共同审查这份说明，以便该书面文件正确反映员工对结果应负的责任。

(3)员工独立制定在今后半年内的工作目标，这些目标以其责任