组织行为学领导理论
组织行为学：领导理论
六种影响力
三、领导理论的发展
（一）西方现代领导理论的发展
西方现代领导理论的发展大致经历了三个阶段：
第二阶段：领导行为理论阶段（50年代开始）。
第三阶段：领导权变理论阶段（60年代阶段开始）。
（二）有关领导的当前问题
1、女性领导 (1)女性领导者仍是很少数。 (2) 女性更喜欢采用民主型的领导风格，而男性则更喜 欢采用指导型的领导风格。
中国对企业领导者的素质要求
日本企业重整之神高冢猛
高冢猛的4点领导特质：
（1）注重人性导向。他从不制造敌人，而且能使敌人转 化为朋友。 （2）建立强势人脉。
（3）善于激励。
（4）精于判断和利用数字。
二、信任作为有效领导的基石
信任是指他人认为你不会按机会主义行事。
信任包括如下七个方面的内容： （1）承诺; （2）熟悉; （3）个人责任感; （4）完整性； （5）言行一致; （6）沟通; （7）原谅与和好.
领导与管理的区别
领导者与管理者的区别-例1
他适不适合做领导?
二、领导者的影响力
领导者的影响力是指领导者影响下属接受目标或命令，
自愿服从或强制服从的力量。
(1)职位性影响力（即与领导者的正式职位所赋予的权 力相联系） (2)非职位性影响力（即与个人的才智、经验、领导能 力和过去的业绩相联系）。
女性领导的代表-1
惠普公司前 总裁： 菲艾丽娜 （Carly Fiorina ）
女性领导的代表-2
叶莺，是伊士曼•柯达公司的全球 副总裁。 女性领导的人性化关怀
2、领导的道德
（ 1 ）某些领导的道德问题（如性丑闻、贪污受 贿、滥用权力）引致公众的广泛关注，也引发 了研究者的兴趣。 （ 2 ）领导的道德缺陷影响了其领导的有效性， 更有学者认为道德决定领导力。 （ 3 ）人性化的关怀日益得到提倡，被领导者的 权益和生活质量受到前所未有的关注。
组织行为学第十二章领导理论与领导行为
B) 任务结构 C) 领导者的职权
（2）确定领导风格
（3）确定情境
（4）配合
?
2．途径－目标理论
（1）核心： 领导者：明确工作目标 指明实现目标的途径 帮助下属排除途径中的障碍来达到目标
（2）领导者行为对下属有无激励作用？
A) 取决于下级是否认为领导行为满足自己的需 要
B) 领导者行为必须保证其激励作用 ➢ 使下属的需要满足与员工的工作绩效相联系。 ➢ 为员工有效地工作提供必要的辅导、指导、支持和
个别化关怀：关注每一个人，针对每个人的不同情况 给予）特点： A) 下属处于不同的职业发展阶段，会对领导 的风格产 生不同的影响进而影响领导的成功。 B) 不同职业发展阶段的员工，具有不同的成 熟度水平。
情境领导理论的二维矩阵
A) 两种领导维度： 任务行为――即注重任务 关系行为――即注重人际关系
B) 每一种维度都有高有低，组成4种具体的领导风格： 指示（导）型：高任务――低关系 强调领导对下属的指示与领导 推销（宣传）型：高任务――高关系 领导同时提供指导与支持，领导者与下共同决策 。领导者主要任务是为下属提供便利条件与沟通 参与型：低任务――高关系 授权型：低任务――低关系 领导提供极少的支持和领导
领导者和管理者的区别
管理者：用正式的管理职位的权力去 影响别人。
领导者：用非正式的人格的力量去 影响别人。
领导者可以是管理者， 也可以不是管理者。 优秀领导＝权力＋魅力
领导理论
1、特质理论 2、行为理论 3、权变理论
特质理论
定义：将领导者的个人 性格特征，作为描述 和预测领导者领导成 就的标准。
领导者必备的6项特质
进取心 领导意愿 正直与诚实 自信 智慧 与工作相关的知识
《组织行为学》第七章领导理论与领导行为
以管理者为中心的 领导方式
以下属为中心的领 导方式
管理者运用职权的程度
下属享有自主权的程度
经 理 做 出 决 策 后 向 下 属 宣布
经 向 属 “ 售 自 的 策
理 下
兜 ” 己 决
经理 向下 属报 告决 策并 欢迎 提出 问题
经 理 做 出 初 步 决 策 允 许 下 属 提 出 修 改 意见
四、领导理论的新观点
（一）魅力型领导理论 • 魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对 下属有高度期望，有理想化的愿望，以及使用 个性化风格的领导。 • 越来越多的研究表明：魅力型领导对下属产生 了实质性影响。
（二）交易型与变革型领导理论
所谓交易型领导指的是领导者主要通过在奖酬 基础上的即时交换来影响下属的努力与绩效水 平。领导者为成员确定具体目标、实现目标的 具体方式及实现目标将会得到的报酬。如果成 员偏离了特定的方式，其绩效就要受到控制， 并要采取正确的措施。 所谓变革型的领导，是指将组织中成员的个别 利益转化成组织整体的利益，同时可以对组织 成员产生深远的影响，更重要的是能带领成员 朝向一个明确且具体的目标前进，进一步达成 组织的需求。
豪斯等人认为，一个领导者要激励下属，必须做 到如下几点： （1）明确下属的工作目标，是下属认识到 实现工作目标与获得自身利益的关系。 （2）提高下属对实现目标的期望值，指明 下属达成工作目标的方法与途径，协助下属克 服完成工作目标中的障碍。 （3）在完成工作的过程中，使下属的需要 得到满足，激励他们的工作动机。
三、领导权变理论
所谓领导权变理论就是指领导者在不同的领导 环境和条件下，根据环境条件特点选择相应的 领导方式，以达到理想的领导效果的理论。 权变理论认为，没有哪一种领导行为是最佳领 导行为，领导是一个动态过程，领导行为应随 着被领导者的特点和环境条件的变化而变化。
组织行为学中的领导理论
组织行为学中的领导理论在组织行为学领域，领导理论是一个重要的研究方向，旨在揭示领导者对于组织成员和组织整体效能的影响。
通过深入研究和理解领导理论，可以帮助组织更好地培养和发展出优秀的领导者，进而实现组织的长期发展目标。
本文将从不同的领导理论角度，介绍组织行为学中的一些重要领导理论。
一、特质理论特质理论认为领导者具有特定的个人特质和品质，这些特质使得他们更有可能成为杰出的领导者。
一些常见的领导特质包括自信、坚定、决断、有决心、善于沟通和团队合作等。
特质理论关注领导者的个人特点，认为领导性是天生的，这种理论对于领导者的选拔和评估具有重要意义。
二、行为理论行为理论着重考察领导者的行为方式和表现。
行为理论主要分为任务导向型和关系导向型。
任务导向型的行为着重于任务的完成和目标的达成，强调领导者的指导和监督能力，注重工作绩效。
关系导向型的行为则更加关注与成员的互动、关怀和信任建立，注重人际关系的发展。
行为理论对于领导者的行为规范和改进提供了依据，为领导者提供参考和指导。
三、情境理论情境理论认为领导者的有效性取决于领导者的行为是否适应当前的情境。
情境理论将领导力与环境、任务和成员三个维度的因素相结合，强调领导者需要根据不同的情境因素来调整自己的行为。
例如，在紧迫的任务环境下，领导者可能更注重任务的完成和指导性的行为；而在和谐、稳定的团队环境中，则更注重关系建设和支持性的行为。
四、道德领导理论道德领导理论强调领导者的道德品质和道德行为对于组织的影响。
道德领导者以正直、公平、谦虚和正义等道德价值观为指导，用积极的榜样影响组织成员。
道德领导理论认为，道德领导者能够提高组织成员的动机和道德意识，促进组织的良好道德氛围，从而提升组织绩效。
五、变革型领导理论变革型领导理论强调领导者的激励和影响力，能够激发组织成员的潜能，推动组织的变革和创新。
变革型领导者具有激情、追求卓越和目标导向等特点，能够通过沟通、鼓励和激励激发组织成员的积极性。
组织行为学第9章-领导理论
领导是指一种影响过程，在这个过程 中，领导者通过引导、激励和协调个 人和团队的行为，实现共同的目标。
领导的重要性
领导在组织中起着至关重要的作用， 他们能够激发员工的动力，协调团队 的工作，解决冲突，并帮助组织实现 其目标。
领导理论的发展历程
传统领导理论
传统领导理论关注领导者的特质和行为，认为领导者应该 具备某些特定的个人特质和能力，以便有效地影响和激励 员工。
民主型领导注重集体决策和员工参与， 通过协商和共识来推动工作。
放任型领导则给予员工较大的自由度，但 可能导致组织目标不明确和效率低下。
领导者应了解自己的行为类型，并根据情境 需要进行调整和完善，以提高领导效果。
PART 04
领导情境理论
领导情境的概念与特点
领导情境是指领导过程中所处的特定环 境，包括组织文化、组织结构、任务需 求、团队氛围等因素。
领导情境具有多样性和动态性，不同的情境 下需要不同的领导风格和行为方式。
领导情境对领导效果有重要影响， 领导者需要适应不同情境，采取适 当的领导策略。
领导情境的重要性
领导情境决定了领导行为的 适用性和有效性，不同的情 境需要不同的领导风格和行
为方式。
领导者需要了解和评估所处 情境的特点，根据情境需求 调整自己的领导行为，以提
02
领导特质具有个体差异性，不同的领导者具有不同的特质。
03
领导特质是相对稳定的，不会轻易改变。
领导特质的重要性
01 领导特质对领导者的行为和表现具有重要影响， 决定了领导者在组织中的成功与否。
02 领导特质是领导者影响和激励员工的重要手段， 能够激发员工的积极性和创造力。
03 领导特质也是组织文化建设和组织绩效提升的关 键因素之一。
组织行为学的理论与应用
组织行为学的理论与应用I. 引言组织行为学是一门研究人力资源管理、组织变革和领导行为的学科。
它不仅探讨了集体行为模式和个体心理学特征等相关问题，还深入研究了组织行为与组织绩效之间的关系。
随着科技进步和社会变革的不断推进，组织行为学的理论和应用也越来越受到业界和学术界的重视和关注。
II. 组织行为学的理论1. 领导理论领导理论是组织行为学的核心理论之一，主要研究领导行为和领导力的发展。
它包括了传统的特质理论、行为理论和情境理论，以及后来的变革型领导理论、道德领导理论和情感智慧领导理论等等。
2. 组织文化理论组织文化理论研究了组织绩效和成功之间的关系，强调了文化对组织绩效等方面的影响。
它包括了决策规则、组织结构和文化、就业机会、协作和情感智慧等方面的研究。
3. 团队理论团队理论研究了团队中领导、协作和合作的作用。
它包括了团队绩效、任务分割与分配、协作过程和对外调整等方面的研究。
4. 组织变革理论组织变革理论主要研究组织变革并强调改变因素对组织绩效的作用。
它包括了组织文化的变革、组织结构的变革、人员管理的变革和管理制度的变革等方面的研究。
III. 组织行为学的应用1. 人力资源管理在人力资源管理方面，组织行为学强调了招聘、培训、绩效评估、薪资管理等方面的研究。
这些研究能够帮助企业招到优秀的人才，并且提高员工的生产效率。
2. 组织变革企业常常需要进行组织变革，以适应市场的变化和内部需要。
组织行为学的理论可以指导企业进行合理的变革计划，提高变革的成功率。
3. 决策管理在企业的决策管理过程中，组织行为学理论可以帮助企业进行合理的决策，预测员工行为并且优化决策过程。
4. 领导力发展组织行为学的理论可以帮助企业培养优秀的领导人才，并且提高领导力发展的成功率。
领导力发展可以帮助企业更好地管理，同时也可以提高员工的生产效率和工作积极性。
IV. 结论组织行为学的理论和应用是企业成功的重要关键。
通过了解和应用相关理论，企业可以提高生产效率，创造更好的工作环境并达成公司目标。
组织行为学领导理论
个人的相容性 下属的能力 个性的特点
信任 相互作用
领导者 正式关系
下属 A
下属 B 圈内
下属 C
下属 D
下属 E 圈外
下属 F
二、领导权变理论Ⅱ
领导权变理论II认为，领导方式的选择取决于领导者 个性和领导所处的领导情境两个因素。
1．菲德勒的领导理论 美国管理学家弗雷德·菲德勒认为，某种领导方式的
A1领导者根据手中已有的可用信息，独立解决 问题或做出决策。
A2领导者从下属那里获取必要的信息，然后独 自做出解决问题的决策。领导者向下属收集 信息时，可以告诉或不告诉下属问题，下属 只起提供信息的作用。
C2领导者向个别下属通报情况，听取他们的 意见或建议。领导者在做决策时，可能采 纳或不采纳个别下属的意见或建议
领导行为
（高）第 3 象限 高关系
第 2 象限 高任务
低任务
高关系
参
说
关
与
服
系
行
为
授
命
权 第 4 象限 第 1 象限 令 低关系 高任务
低任务 低关系
（低）
任务行为
（高）
（高）
（中）
（低）
成熟
有能 有力 能力 有能力 有无 能能 力力 无能有力 能力
有能力 并愿 并意 愿意 但不愿意 并但 愿愿 意意 且不并愿愿意意
并愿意
不成熟
有能力 并愿意
下属的成熟程度
2.领导者—成员交换理论
领导者—成员交换理论认为，由于时间 压力等原因，导致领导者与其下属中的少部 分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为 圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权；而其他下属则属 于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获 得满意的奖励机会也不多，他们的领导者— 成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。
组织行为学__领导行为
3 改变职位权力 增加环境的有利性： ● 改进与下属的人际关系 ● 履行组织的全部权力 ● 成为一个工作上的专家 ● 收集信息 ● 要求增加权威性 减少环境的有利性：
让团队成员参与决策 分散信息 下放责任
高LPC――面向关系 低LPC――面向生产 那些处于这两个范围中间的人被称为社会
自立主义者;他们倾向于较少关心他人的评 价 他们既具有任务驱动型的某些特征;也具 有关系驱动型的某些特征
领导情境的划分
1上下级关系领导者和员工 2任务结构结构或非结构化 3职位权力
情境与领导的匹配
当面对非常有利和不利的情境时; 任务取向的领导者干得更好;而 关系取向的领导者则在中等有利 的情境;即Ⅳ Ⅴ Ⅵ型的情境中干 得更好
激励
控制
● 领导重在影响和引导;
管理重在控制和协作；
● 领导和管理都需要决策;但
管理主要是常规决策;而领
导更多是非常规决策
领导理论大体可分为三大类： 素质特质论 行为论 环境论
●素质论认为：能否成为一个领导者;很大程度 上取决于是否具备领导者的素质
●行为论认为：领导者最重要的方面不在于领导 者的个人素质;而是在各种不同的环境下领导者 做些什么;有效的领导者以他们不同的行为区别 于其他领导者
领导特质的6大方面
生理特征和背景 智力 情感和情绪 驱动力 价值与道德 领导技能
❖美日企业对领导者的素质要求
日本
使命感 决策思维能力 责任感 规划能力 依赖性 判断能力 积极性 创造能力 忠诚性 洞察能力 进取心 劝说能力 忍耐性 对人理解能力 公平性 解决问题能力 热情 培养下级能力 勇气 调动积极性能力
领导理论武汉科技大学组织行为学周勇课件
VS
改进策略
针对测量结果，领导者可以采取相应的改 进策略，包括培训、辅导、反馈等。通过 不断改进自己的行为，领导者可以提高领 导效能和组织绩效。
04 领导情境理论
领导情境的概念与特点
领导特质的测量与评估
领导特质的测量方法
测量领导特质的方法包括问卷调查、行为评估、360度反馈等。这些方法可以 帮助领导者更好地了解自己的优势和不足，并提供改进和发展的建议。
领导特质的评估标准
评估领导特质的标准包括自我管理能力、沟通能力、决策能力、团队管理能力 、创新能力等。通过对这些标准的评估，可以对领导者的特质进行全面而客观 的评价，并提供有针对性的培训和发展计划。
01
领导者需要根据情境的实际情况，灵活运用不同的领导风格和 策略，以实现最佳的领导效果。
02
领导者需要了解不同情境下员工的心理需求和行为特点，以便
更好地激励和引导员工。
领导者需要与员工建立良好的沟通和信任关系，以增强员工的
03
归属感和和提升自 己的领导能力，以应对各种复
多元化领导风格
倡导根据不同情境采取不 同的领导风格，以适应组 织变革和发展的需要。
跨界思维与合作
鼓励领导者具备跨界思维 和合作精神，促进跨部门 、跨领域的合作与协同发 展。
中国特色领导理论的实践与应用
国有企业改革
在国有企业改革过程中，中国特 色领导理论发挥了重要作用，推 动了企业的转型升级和高质量发
领导的角色
决策者
领导需要制定组织的发 展战略和目标，并做出
关键的决策。
组织者
组织行为学-领导学
（1）德才兼备
德：德行（贤者有德能服众）
才：才能（能者有才须懂行）
（2）知行并重
知：认知（真知灼见，实事求是）
行：实行（坐言起行，付诸实践）
领导者素养
（3）智勇双全 智：智谋（先见而不惑，能谋虑，通权变） 勇：勇敢（有勇气，敢冒风险） （4）仁义共施 仁：仁爱（仁者爱人，同利共患，得人心） 义：正义（义者宜也，行为适宜，行正道）
(三)从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在 管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分 为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中， 集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以 实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各 个过程结果进行监督检查
R4 高
任务导向
R3
R2
下属心理成熟度
高任务 高关系
S1 指令型
高任务 低关系
高 R1
低
2、菲德勒权变模式
菲德勒（F.E.Fiedler） 权变（Contingency）： “随机应变” —— 经：不变 —— 权：变 “如果……那么……” （相当于函数关系）
如果……那么……
情景三要素
提示问题 作为新上任的领导者，李刚的困窘是如何造成的？
李刚与其前任刘仁的领导方式有何不同？
菲德勒模式是否适用于本案例？有何启示？
李刚应当如何增强自己的影响力？
复习思考题
7-1 领导概念及其实质 7-2 影响力分析 7-3 三类领导理论着眼点 7-4 菲德勒权变模式要点
案例：新来的财务处长
市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务科长 李刚继任。 财务处在公司内部居有举足轻重的地位，原处长刘仁资深能干，待人随和， 善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务 处的工作颇有效率。李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任 的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。就职两个多月来，李刚觉得财 务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三。一次，李刚急着要用最新的成本资料， 两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。 又有一次，由于一位老职员误报情况， 致使李刚在给总经理的一份报告出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评 了这位老职员。 那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。 李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。 如此等等，令李刚深感苦恼。
组织行为学-领导理论12节讲演
二、中国领导特质理论的研究
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
领导者的素质类别
组织能力和决策能力 责任感、事业心和进取心 求知欲和创新精神 知人善任，开发人才，合作精神 一定的专业知识和知识广度 敏锐的观察力和全局思考能力 大公无私，品德端正 应变能力和分析、解决问题能力 处理人际关系能力 适应环境，协调和平衡各种关系能力
管理是负责并促使某项工作顺利进行，把事 情做好的过程.
2．任务不同：
领导的主要任务是给组织指引前进方向，为组织
确定奋斗的目标.
管理的任务在于贯彻落实领导提出的路线、方针 和政策.
3.对象不同: 领导的对象主要是人及其组织. 管理的对象主要是事，虽也包括人 但多为是物、财、信息及管理系统.
领导者择人的标准是适 应.
管理者择人的标准是专 业化.
10.素质要求不同: 管理者是有效地把事情做好. 领导者则要确定管理者所做的事情是否正确.
总结：
由此可见，领导与管理的区别是深刻而广泛 的： 领导具有务虚性 -- 管理具有务实性 领导具有全局性 -- 管理具有局部性 领导具有超脱性 -- 管理具有操作性 领导具有战略性 -- 管理具有战术性
八百里水泊梁山，一百零八位英雄好汉。 为什么坐头把交椅的是又黑又矮的宋江？
Company Name
论武艺， 论文采， 不如林冲 不如萧让 论计谋，
不如吴用
为 什 么 是 宋 江？
第一节 领导概述
一、什么是领导
孔茨认为，领导是领导者促使其下属充满信心，满怀 热情地完成任务的艺术。
领导包括如下四个方面的内容：
2、史玉柱二次创业初期，很多 时候身边的人连工资都没的领。 但无论公司如何被误解、陷入何 种困境，追随者始终不离不弃。 在内部人眼中，史玉柱是个重情 重义的人 。“无论什么时候看 到他，你在他眼中看到的都是自 信，我一定能赢的信心。你跟他 在一起就充满了活力。” 最终 继巨人之后又创造了脑白金的神 话。
组织行为学--领导理论
组织行为学--领导理论组织行为学 - 领导理论导言：领导是组织行为学中一个重要的研究领域。
随着社会的发展，领导的概念也不断演化和发展。
从传统的权威领导到现在的变革型领导，领导理论在过去几十年里取得了显著进展。
本文将介绍一些重要的领导理论，包括激励理论、道德领导理论、情境领导理论和变革型领导理论，并探讨这些理论的应用和未来的发展方向。
一、激励理论：激励理论是领导理论中的一个重要分支。
该理论认为，领导者通过提供激励来影响员工的行为和动机。
这些激励可以是物质奖励，如薪酬和福利，也可以是非物质奖励，如赞扬和认可。
马斯洛的需求层次理论是激励理论中的经典理论之一。
该理论认为，人类有多种层次的需求，包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
领导者可以通过提供满足这些需求的激励来激发员工的动机。
另一个重要的激励理论是期望理论。
该理论认为，员工的努力程度和绩效取决于他们对特定结果的期望值、价值观和工作方面的期望。
领导者可以通过增加员工对成功的期望和增加期望的价值来提高员工的动机。
二、道德领导理论：道德领导理论强调领导者的道德行为对组织绩效的重要性。
该理论认为，道德领导者通过以身作则和倡导正义来激励和影响员工的行为。
道德领导理论将道德规范与领导实践相结合。
它强调领导者的道德行为对员工的行为和绩效有直接影响。
研究表明，道德领导可以提高员工的道德行为，增加员工对组织的忠诚度和参与度，并提高组织的绩效。
三、情境领导理论：情境领导理论强调领导者在不同情境下的行为和风格。
该理论认为，领导者的行为和风格会随着情境的变化而变化，并且不同情境需要不同的领导行为和风格。
情境领导理论主要有两个经典模型，即Fiedler的情境模型和赫茨伯格与布鲁斯的路径—目标模型。
Fiedler的情境模型认为，领导者的有效性取决于他们的领导风格和情境的匹配程度。
赫茨伯格与布鲁斯的路径—目标模型则认为，领导者需要根据员工的能力和需求来制定并实施激励计划。
组织行为学之领导理论
四、领导者的影响力
心理学家约翰.佛伦奇和柏崔姆.瑞文将影响 力分为5种：法定权、强制权、奖赏权、专 家权和参照权。 俞克在此基础上增加了信息权。 表8—2列出了这6种影响力的内容和方式。
表8——2
6种影响 力 法定权 含义 领导掌握支配下属的职位和责 任的权利，期望下属服从法规 的要求 领导随时可以为难下属，下属 避免惹他生气 领导能给下属以特殊的利益或 奖赏，下属知道与他关系密切 有好处 领导的知识和经验使下属尊重 他，服从他的判断 下属喜欢、拥戴领导，并乐意 为他做事
领导四分图
（一）领导四分图理论 2.密执安大学的研究 与俄亥俄州立大学的研究差不多同一时期，密执安大学调查研 究中心进行了类似的研究。他们也将领导行为划分为两个维度， 分别称为员工导向和生产导向。 员工导向重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认 人与人之间的不同。 生产导向更强调工作的技术或任务事项，主要关心群体任务的 完成情况，并把群体成员看作是达成目标的手段。 密执安大学研究者的结论肯定了员工导向的领导者的有效性。 他们认为，员工导向的领导者与群体的高生产率和高工作满意 度成正相关；而生产导向的领导者与群体低生产率和低工作满 意度联系在一起。
领导理论
第一节
概述
一、什么是领导 ▲特纳认为 “领导是影响人们为自动完成群 体目标而努力的一种行为。” ▲海曼，斯考特认为 “领导是一项程序，使 人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、 导向及影响。” ▲孔茨，韦利克认为 “领导是促使其下属充 满信心、满怀热情地完成他们的任务的艺 术。”
▲戴维斯认为 “领导是一种说服他人热心于追求一 定目标的能力。” ▲杰戈认为 “领导是一种过程，也是一种属性。领 导的过程是以非强迫性的影响来引导并协调组织成 员的活动，以达成组织的目标。就属性而言，领导 是指可以归因到成功进行这些影响的人的一组性质 或特征。” ▲菲尔德曼认为 “领导是一个影响过程，包括影响 他人的一切活动。” 综合以上各学者的提法，我们将领导定义为：领导是 引导和影响个人或组织在一定的条件下,去跟随实 现组织目标的行动过程。它包含以下几层意思:
组织行为学中的领导者行为理论
组织行为学中的领导者行为理论在组织行为学领域中，领导者行为理论是一个广泛研究的重要方向。
领导者行为理论是通过分析领导者行为的特征，探究领导者和组织成员的关系，研究领导者如何影响组织绩效的一种方法。
领导者行为理论研究的是领导者的行为，它可以分为两个主要方面：任务导向型领导者行为和关系导向型领导者行为。
任务导向型领导者行为强调完成任务和实现目标，包括设定清晰的目标、规划工作、分配任务、监督员工和给出反馈等。
关系导向型领导者行为则强调领导者与员工之间的关系，包括建立互信关系、有效沟通和处理员工关系等。
在领导者行为理论中一个重要的概念是“领导意向”。
领导者意向是领导者希望影响员工的方式。
这可以通过向下赋权、依赖性管理、授权培训、路径目标设定等方式来实现。
领导者意向的实现需要领导者具备的技能、能力和巨大的人格魅力等特质。
领导者行为理论认为领导者的行为对组织绩效有着至关重要的影响。
领导者的行为可以影响组织中的员工和团队之间的相互作用、组织氛围和工作流程。
不同类型的领导者行为对组织绩效的影响是不同的。
任务导向型领导者行为对组织绩效的影响在短期内较大，而关系导向型领导者行为对组织绩效的影响在长期内更加显著。
领导者行为理论的实际应用与训练也是一项重要研究方向。
组织可以通过提供领导力培训、领导行为模型、领导力评估、360度反馈等方式，来提高领导者的行为水平。
这些培训和工具有助于领导者进一步掌握任务导向型和关系导向型领导者行为，从而提高组织的绩效和员工的满意度。
总之，领导者行为理论是一个非常重要的研究领域，它对于组织成员和领导者都有着非常重要的影响。
在今天的信息化和全球化时代，领导者需要具备全新的技能和能力，才能更好的面对未来的挑战。
因此，领导者行为理论对于培训领导力和塑造新型领导者具有非常重要的实际意义。
组织行为学第十章《领导理论》习题及答案
组织行为学第十章《领导理论》习题及答案第十章《领导理论》1.赋予领导者正式职位和权力的是( )。
A.群体B.组织C.社会D.法律E.国家2.影响领导者实现有效领导的关键因素是领导者的( )。
A.影响力B.能力C.经历D.资历E.技术3.认为领导者的特性是天生的，天生不具备领导特性的人就不能成为领导者的理论是( )。
A.传统特质理论B.现代特质理论C. 日本领导特质观D.美国领导特质观E. 德国领导特质观4.按照管理方格理论的观点，对工作和人都高度关心的领导行为类型是( )。
A.乡村俱乐部型管理B.任务型管理C.中间型管理D.团队型管理E.贫乏型管理5.根据有关领导理论，在一些特定的情况下，如新建的组织、变革的组织、成员工作成熟度很低的组织中，往往是采用( )方式有效。
A.民主型B.放任型C.权威型D.参与型E.共识型6.菲德勒的权变领导理论认为，在团体情况极有利和极不利的情况下，效果较好的领导类型是( )。
A.人际关系取向型B.任务取向型C.目标达成型D.任务结构型E.人际关系结构型7.按照菲德勒的权变领导理论，任务取向的领导干得更好的情境是( )。
A.上下级关系好、任务结构低、职位权力弱B.上下级关系差、任务结构高、职位权力强C.上下级关系差、任务结构高、职位权力弱D.上下级关系好、任务结构高、职位权力强E.上下级关系差、任务结构低、职位权力强8.领导者一成员交换理论认为，有以下特点的下级不易被领导者划入圈内( )。
A.性格外向的B.与领导者个人特点相似的C.性格内向的D.有能力的E.与领导者观念相似的9.领导者启发员工发表新见解，从新的角度或视野寻找解决问题的方法与途径，鼓励员工采用崭新的方式完成任务，是( )的特征。
A.魅力型领导B.基于价值观的领导C.交易型领导D.变革型领导E.集权型领导10.我国要建立的是社会主义市场经济，因此领导者应该牢固树立两种基本观念、八种现代意识，其中不属于应该树立的观念或意识是( )。
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第五级领导者风格
• 科技加速器：避免盲目追求新科技，另一 方面要扮演先锋，大胆投资经过选定、符 合上述三个环节的新科技。
• 纪律的文化：展现三种纪律——有纪律的 员工、有纪律的思想、有纪律的行动。员 工有纪律便不需要层级管理；思想有纪律 便不需要官僚主义；行动有纪律便不需要 过度控制。
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二.中国的领导者应具备素质
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三种极端理论
• 民主作风：指以理服人、以身作则的领导人。调 动下属各尽所能。特点：集体讨论决策；分配工 作尽量照顾员工能力、兴趣和爱好；领导者主要 运用个人权力，很少使用职位权力；上下级心理 距离小；下属对于工作有相当大的自由、较多选 择性和灵活性。
5
权力运用的效果
• 惩罚、奖赏、合法权属于职位权力，模范、专长 权属于个人权力。
• 惩罚权带来的顺从是表面、暂时的。 • 奖赏权可以增加领导者对下级的激励，引起满意
并提高效率，作用取决于奖励值和公平性。 • 合法权是基于习惯、社会意识和责任感所引起的
服从，不能导致高工作水平和个人满意度。 • 模范权和专长权能引起公开和私下的顺从、内心
业意志融于一身，以此打造持久的卓越。
16
第五级领导者风格
• 人最优先：改革从员工开始，策略其次。 • 现实与信念：一面接受严峻的现实环境，
另一方面却仍然充满胜利的信心。 • “累积—突破”变速轮：从平凡到伟大有
如推动巨大的变速轮。逐渐加速，直到到 达突破点。 • 专心致志：专注于企业有什么世界级能力、 资源如何运用、如何点燃员工热情三个环 节。
的信服，影响力也比较持久。
6
三.领导者Leabharlann 样树立威信• 1. 正确认识自己的任务和责任 • 2. 树立正确的权威观 • 3. 如何树立威信
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1. 正确认识自己的任务和责任
• 领导者两项任务：一是完成组织目标，即 上级和组织上交给的任务；二是尽可能满 足员工需要。
• 领导者双重立场：一方面代表上级和组织， 代表组织长远、整体利益；另一方面代表 员工利益。高明的领导者善于将这两者巧 妙地协调起来。
3
二.领导者影响力的来源
• 领导者影响力来自两方面 • 一是职位权力。由于领导者在组织中所处
的位置由上级和组织赋予的。 • 二是个人魅力。这种魅力是由于自身的某
些特殊条件才具有的，对人的影响是发自 内心、长远的。
4
权力的基础
• 惩罚权。来自下级恐惧感，下级感到领导者有 能力惩罚他，使他不能满足某些需求。
• 奖赏权。来自下级追求满足的欲望，下级感到 领导者有能力奖赏他，满足某些需求。
• 合法权。来自传统习惯观念，下级认为领导者 有合法权力影响他，他必须接受领导者的影响。
• 模范权。来自下级信任，下级相信领导者具有 优秀的智慧和品质，愿意模仿和跟从他。
• 专长权。来自下级尊敬，下级感到领导者具有 专门知识、技能和专长，能帮助自己。
8
2. 树立正确的权威观
• 破除对职位权力迷信。行政权力导致的服 从是表面，甚至是虚假的，在个人权力上 下功夫。
• 正确认识权力来源。魏征“载舟覆舟论”、 巴纳德则提出了“权威接受论”：上级只 能授给你权力，但无法授给你威信。
• 正确地使用权力。勤政、廉政、影响力是 双向的。
9
3.如何树立威信
• 素质好。具有足够知识、能力和经验，善于集中 群众智慧。
• 有权。说话算数，有明确的组织赋予的权力。 • 人和。能和别人和睦相处，具有良好的人际关系，
善于洞察群众心理，创造激励的工作环境，满足 群众的需要。 • 让人信服。为人正派，办事公道，具有献身精神， 不利用职权谋取个人私利。
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第二节 领导特质理论
• 一.西方的领导特性理论 • 二.在中国领导者应具备的素质
14
3. 第五级领导
• 柯林斯一直在探究有些公司能够长期保持 卓越业绩的原因，他发现，有7个因素是至 关重要的，而第五级领导是最关键的。
• 融谦逊性格与坚定意志于一身的高管是企 业从优秀到卓越的催化剂
• 总结出管理者能力的5个层次，“第五级” 是最高一级。
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五级能力体系
• 第一级，高素质的员工 • 第二级，具有奉献精神的团队成员 • 第三级，能干的经理 • 第四级，高效的管理者 • 第五级，领导者，谦逊的性格和坚定的职
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一． 三种极端理论
• 勒温（P.Lewin）研究不同的工作作风对下属群 体行为的影响，认为存在着专制、民主和放任自 流3种极端的领导工作作风。
• 专制作风：以力服人，靠权力和强制命令让人服 从。具体特点：独断专行，自行决策； 信息独享， 无下级参与；主要依靠 行政命令、纪律约束，训 斥惩罚（统计，60%左右的命令指示口气），只 有偶尔奖励；预先安排一切，下级只能服从； 与 员工保持心理距离。
• 传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的， 是由遗传决定的，也被叫做性格理论。
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2. 能力理论
• 现代特性理论认为领导者特性、品质是实 践中形成的，可通过教育训练培养。
• 能力理论认为：领导者是什么人并不重要， 关键是他能干什么事。
• 领导特性不同研究者说法不一、包罗万象 且互有矛盾。大都是描述性，没有说明具 有某种品质的程度。描述不严格，反例很 多。
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一.西方的领导特性理论
• 1. 性格理论 • 2. 能力理论 • 3. 第五级领导
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1. 性格理论
• 领导特性理论集中回答：领导者应该具备哪些素 质?怎样正确地挑选领导者?
• 出发点：根据领导效果的好坏，找出好的、差的 领导人在个人品质或特性方面的差异，确定优秀 领导人的特性。
• 找出成功领导人具备的特点，再考察某个领导者 是否具备这些特点，判断是否优秀领导人。
第五章 领导理论
第一节 领导的内涵 第二节 领导特质理论 第三节 领导行为理论 第四节 权变领导 第五节 领导理论的新发展 第六节 领导者与组织文化
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第一节 领导的内涵
• 一.领导的含义 • 二.领导者影响力的来源 • 三.领导者怎样树立威信
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一.领导的含义
• 领导的本质是影响力，即对一个组织、一 个群体或一些个人的行为与观念施加影响 的过程。
• 政治素质 • 思想素质 • 知识素质：基础，人文社会，科学技术，
管理知识。 • 心理素质：价值追求，意志，感情，风度，
能力——包括直觉、抽象思维、组织和协 调的能力、自我发展、创新能力等。
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第三节 领导行为理论
• 一. 三种极端理论 • 二. 连续统一体理论 • 三.管理系统理论 • 四.领导方格理论